专题六绩效管理课件

企业文档引导案例－－拉绳实验随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。德国科学家林格尔曼（MaxRingelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：一个人单干小群体大群体活动方式每个人努力程度企业文档“拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。企业文档社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释——随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：——由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。企业文档消除社会懒惰的途径1、明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等）5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。企业文档以上说明：绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。企业文档（二）、绩效考核与绩效管理1、绩效管理过程绩效计划制定绩效考核结果的运用绩效沟通数据收集与处理绩效考核企业文档企业文档2、绩效考核与绩效管理的区别（1）、绩效考核是绩效管理的一个局部环节。（2）、绩效考核主要侧重于对以往业绩的考核与判断，面向过去。（3）、绩效管理主要侧重于信息的沟通、帮助指导和由此带来的绩效的提高，面向未来。企业文档（三）工作态度考核（四）、工作潜力评价（五）、适应性评价1、人与工作之间的适应性2、人与人之间的适应性企业文档一、绩效考核的程序

（一）、制定绩效考核计划（二）、确定绩效考核标准（三）、实施考核评价（四）、考核结果的反馈与应用1、绩效考核意见认可2、绩效考核面谈第二节绩效考核体系设计企业文档二、绩效考核体系设计

（一）考核的主体选择1、直属上级考核:适用于对一线工人的考核2、直属下级考核：适用于集团公司中下级子公司对集团公司只能部门的考核3、同级部门考核：适用于对组织中担当服务职能部门的考核4、考核小组考评：针对部门或中层领导考核尤其有效5、360度考核及其延伸：通用企业文档（二）考核指标体系设计1、考核制表体系设计的原则——SMART原则（1）、具体描述的（2）、可以衡量的（3）、可获得的（4）、有结果导向的（5）、有时间性的企业文档2、绩效指标设计工具之一——平衡计分卡（1）、平衡计分卡的含义由财务、学习与成长、顾客和内部经营四个方面的指标组成一个结构化的指标体系。员工/功能财务状况与市场份额产品/服务质量产品与渠道顾客满意与忠诚学习内部顾客财务外部外部外部外部2、绩效指标设计工具之一——平衡计分卡（1）、平衡计分卡的含义由财务、学习与成长、顾客和内部经营四个方面的指标组成一个结构化的指标体系。企业文档平衡记分卡的绩效指标体系财务角度目标测评指标顾客角度目标测评指标创新与学习角度目标测评指标企业内部角度目标测评指标我们必须擅长什么？我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？我们能否继续提高并创造价值？企业文档案例分析

××保险是一家从事财产和人身伤害保险的公司，公司在过去10年的经营中一向采取的战略是试图向所有客户和全部市场提供所有担保业务，但令人失望的经营业绩促使公司重新审视战略的有效性。通过对公司自身特点及存在问题的深入分析，并结合行业的竞争状况，公司管理层制定了新战略，该战略包括以下几个关键因素：（1）更深入了解客户特征，选定公司力图竞争的客户和市场部分；（2）为目标客户选择能提供良好服务的代理人；（3）将保险定价置于关键地位；（4）在保险定价过程中综合分析索赔要求，以便更好地选择客户。

具体目标及评价指标制定：

HumanResourceManagement

第9章绩效管理

××保险公司运用平衡计分卡系统展开战略，设立评价指标

企业文档案例分析

HumanResourceManagement

第9章绩效管理

××保险公司运用平衡计分卡系统展开战略，设立评价指标

战略目标

评价指标

业绩结果评价指标

业绩动因指标

财务：满足股东的期望提高经营业绩实现利润增长降低股东风险

股东报酬率综合业务收入利润增长率重大损失数量

客户：改善代理机构的表现让目标投保人满意获得新代理人/保持老代理人（与计划相比）获得新客户/保持老客户（按投保领域相比）

代理机构的业绩表现

投保人满意度调查

内部经营过程：开发目标市场承保业务要有利可图把索赔同业务挂钩

业务范围（按领域划分）亏损业务比例索赔频率索赔严重度

业务发展（与计划相比）承保质量审计得分理赔质量审计得分

学习与成长：提高员工能力获得战略性信息

员工生产效率

员工的个人发展（与计划相比）战略信息覆盖比例

企业文档案例分析

思

考

题

1．通过本案例，你对平衡计分卡在组织战略实施和绩效考核中的作用有何认识？2．本案例中，组织目标、关键驱动因素和绩效指标是怎样连接的？给予分析和评论。HumanResourceManagement

第9章绩效管理

××保险公司运用平衡计分卡系统展开战略，设立评价指标

企业文档资本报酬率现金流项目盈利性利润预测可靠性销售储备财务层面客户层面内部层面创新与学习价格指数顾客排名调查顾客满意度指数市场份额与顾客讨论新工作的小时数投标成功率返工安全事件指数项目业绩指数项目终止周期新服务收入所占比例提高指数员工态度调查员工合理化建议数员工人均收益罗克沃特的平衡计分卡评估HumanResourceManagement企业文档3、绩效考核指标的设计工具之二——经济增加值（EVA）（1）、经济增加值又称经济利润，是经营所得在支付所有成本（含机会成本）之后的剩余部分。（2）、EVA的核心思想A、只允许正的EVA项目（部门或公司）存在，不允许负的EVA项目（部门或公司）存在。B、其主要目的和功效在于通过一种合理的考核与有效的激励机制相结合，使得员工更加为股东的利益而努力C、其核心理念就是资本获得的收益至少能补偿投资者承担的风险D、采用单一财务指标的形式，对公司的绩效水平进行考核企业文档举例：华为集团的战略KPI的内部导向形成工作氛围HR系统能力文化产品多样化市场相应研发有效件服务质量培训客户主要项目管理供应商管理物料管理产品质量资产管理收入管理成本管理市场份额营销网络市场形象市场竞争力人与文化制造优秀客户服务市场领先技术创新利润增长企业文档举例：财务人员工作职责与岗位KPI岗位工作目标KPI财务人员融资准备报告预算财务费用减少10%每月5日提交月财务报告对超过±5%的所有费用变化，进行调查研究并提出报告采购主管整理采购订单和申购单订货保证准时发货在接到申购单后1天内整理完毕并开成订单5天以内订货98%按照发货日期发货企业文档5、确定绩效指标的外部导向法——标杆基准法（1）、定义标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强竞争企业或那些在行业中领先的最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩指标及绩效改进的最优策略的程序和方法企业文档（2）、标杆基准法的基本操作步骤第一步：确定企业基准化的内容和领域第二步：选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共同特征，构架行业标杆的基本框架第三步：收集资料与数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源，总结其成功的关键要领。第四步：沟通与交流，拟定绩效目标，提出改进方案第五步：制定具体的行动方案，采取行动第六步：将标杆基准法作为一个持续的循环过程，发现新的问题、情况及时进行改进第七步：将标杆基准融入到日常管理当中去，使之成为一项固定的绩效管理活动持续改进企业文档四、绩效考核结果的应用（一）、传统的绩效考核结果应用主要应用在培训管理、薪酬管理、员工流动管理、员工升迁管理以及员工职业生涯规划等几个方面（二）通过绩效考核结果分析改善员工绩效1、进行绩效考核结果分析2、分析原因，提出改进措施3、提出绩效改进计划，实施改进活动企业文档绩效考核结果的应用HumanResourceManagement

第9章绩效管理

绩效结果管理培训管理薪酬管理员工职业生涯规划员工升迁果管理员工流动管理应用阶段企业文档绩效考核结果的运用包括两个层次的内容：一是直接根据绩效考核的结果做出相关的奖惩决策；二是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据。

企业应当根据员工绩效考核的结果给予他们相应的奖励或惩罚。这种奖惩主要体现在两个方面：一是工资奖金的变动；二是职位的变动。当用于不同的方面时，绩效项目在最终结果中所占的权重也应当有所不同，一般来说，用于奖惩时，工作业绩和工作态度所占的比重应当相对较高；用于晋升时，工作业绩和工作能力所占的比重要相对较高。企业文档工作业绩考核工作态度考核工作能力考核奖金提薪６０％４０％３０％

４０％

３０％

对奖金分配来说，６０％依据成绩考核，４０％依据态度考核；对提薪来说，３０％依据成绩考核，４０％依据态度考核，另30%依据工作能力考核。当然，根据企业的具体情况，比例可以适当调整。譬如说，在一些劳动纪律特别差的企业中，奖金和提薪，可以主要依据工作态度考核结果，把参考的比重提高到６０％以上。甚至可以调整“考核内容”，在工作态度考核中，增加劳动纪律方面的考核要素，并增大级数；使后继的奖金与提薪向服从命令、遵守纪律者倾斜。其他方面也是这样。企业文档

与此相应的“晋升”为目的的考核工作，就可以纳人日常工作的考核过程之中。也就是说把日常工作能力、工作态度和工作成绩的考核结果，用之于“提薪”和“奖金”的同时，作为“晋升”的依据，如下图所示。

工作业绩考核工作态度考核工作能力考核奖金提薪６０％４０％

３０％

４０％３０％晋升３０％

2０％

5０％

企业文档第三节绩效考核的方法一、主观工作行为评价法（一）排序法1、简单排序法从最好到最差进行排列适用于员工数量比较少的评价需求2、交错排序法先排第一名和最后一名，然后排第二名和倒数第二名，依此类推适用范围：小型组织的员工考核，而且被考核对象最好是从事同一性质的工作企业文档交替排序法的绩效评价等级交替排序法的工作绩效评价等级评价所依据的要素：说明：针对评价所依据的要素，将所有员工的姓名都列出来。将绩效评价最高的员工的姓名列在第1格中；将绩效评价最低的员工的姓名列在第10格中。然后将次最好的员工姓名列在第2格中，将次最差的员工的姓名列在第9格中。依次交替进行，直到所有的员工姓名都被列出。评价等级最高的员工16273849510评价等级最低的员工企业文档（二）配对比较法将每一位被评价者按照所有评价要素，如工作质量、工作数量、工作态度等与所有其他员工进行一一比较，优者记为“+”或“1”，逊者记为“-”或“0”，然后计算每一个被考核者所得的正负号或得分，排出次序。企业文档配对比较法示例使用配对比较法对员工工作绩效的评价就“工作态度”这一评价要素所作的比较甲乙丙丁戊甲++--乙----丙-++-丁++-+戊+++-就“创造性”这一评价要素所作的比较甲乙丙丁戊甲+-+-乙-+--丙+---丁-++-戊++++企业文档员工姓名胜出次数排名乙71丙52甲43丁34戊15配对比较法的评价结果企业文档配对比较法被比较者1被比较者2得分被比较者2张三李四王五赵六刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。企业文档频率（三）强制分布法也称为强制正态分布法，这种方法基于这样一种假设：企业的所有的部门都同样具有优秀、一般、较差的员工，因此要求考核人员依据正态分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。5%20%50%20%5%不合格很一般合格较好很好强制分布企业文档3、团体评价制度——克服强制正态分布缺陷的方法团体评价制度将员工的个人激励与员工集体激励更好地结合了起来。实施步骤：（1）确定A、B、C、D、E各个等级的奖金分配点数。（2）每个部门的每个员工都给本部门中其他所有员工评分。（3）对称去掉若干最高和最低分，计算每个员工平均分。企业文档（4）将部门每个员工平均分加总，求出部门平均分。（5）用每个员工的平均分除以部门平均分，求出标准化的评价得分，并将标准化得分与1比较，确定等级。（6）计算单个点数的奖金金额，并计算员工奖金额企业文档二、客观工作评价方法（一）、行为关键事件法指负责评价的主管人员把员工完成工作任务时表现出的特别有效的行为和特别无效的行为纪录下来，形成一份书面报告，评价者在对员工的优点、缺点、潜在能力进行评价的基础上提出改进工作绩效的意见。作为其他评价方法的补充企业文档行为关键事件法负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏企业文档（二）、评级量表法根据考评目的和需要设计等级量表，表中列出有关的绩效考核项目，并说明每一项目的具体含义，然后将每一考核项目分成若干等级，并给出每一等级相应的分数，由考核者对员工每一考核项目的表现作出评价和记分，最后计算出总分，得出考核结果。企业文档评级量表法示例考核项目考核要素说明评定基本能力知识是否具备现任职务所要求的基础理论知识和实际业务知识ABCDE108642业务能力理解力是否能充分理解上级的指示，干脆利落的完成本职工作任务而不需上级反复指示和指导ABCDE108642判断力是否能充分理解上级指示，正确把握现状，随机应变，恰当处理ABCDE108642表达力是否具有现任职务所要求的表达力，能否进行一般的联络说明工作ABCDE108642交涉力在与企业内外的对手交涉时，是否具有使得双方诚服、接受、同意或达成协商的表达交涉力ABCDE108642工作态度纪律性是否严格遵守工作纪律和规定，是否…...ABCDE108642协调性在工作中是否充分考虑别人的处境……ABCDE108642企业文档考核项目考核要素说明评定工作态度积极性责任感对分配的任务是否讲条件，主动积极，尽量多作工作，主动进行改良、改进，向困难挑战ABCDE108642评定标准A——非常优秀B——优秀，满足要求C——略有不足D——不满足要求E——非常差，完全不满足要求最后评定分数换算A——48分以上B——24-47分C——23分以下合计分：评语：评定人签字接上表企业文档（三）360度绩效反馈体系是一种比较全面的绩效考核方法，它是指帮助一个组织的员工（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。这些信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈，下属自下而上的反馈，平级同事的反馈，被考评者本人的自我评价，企业外部的客户和供应商。企业文档360度绩效考核反馈体系模式上级同事客户或供应商被考核者自评下级企业文档1、360度绩效考核反馈体系模式（1）员工自评（2）上级的评价（3）同事的评价（4）下级的评价（5）客户或供应商的评价企业文档（四）行为对照表法人力资源管理部门给评价者提供一份描述员工规范的工作行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述行为进行对照，找出准确描述员工行为的陈述。同时，行为对照表对于每一个反映员工工作行为的陈述都给出一系列相关的程度判断，每一个判断赋予不同的分数。评价者根据员工的行为表现进行选择后将员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分。行为对照表法的一个改进方法就是所谓的强制选择系统企业文档行为对照表法

优秀：7中等：4极差：1教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意

3教师讲课缺乏新知识，照本宣科2

教师讲课知识有错误大学教授授课考核知识传授维度企业文档企业文档（五）目标管理法目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种管理制度和方法。1、目标管理法的过程

目标管理方法通常用来对经理人员进行考核，但目标管理的作用并不限于这种考核。根据目标管理所制定的有引导的自我考核制度，是一个包括四个阶段的过程，下图中列出了这四个阶段。企业文档目标管理过程订立期望目标订立完成目标所需要的资源、时间和标准比较实际结果和预期目标，探讨原因