第三章组织环境与组织文化

第三章组织环境与组织文化导入案例金融危机下的中国第一节组织环境组织环境——是存在于组织中或组织周围，直接或间接影响组织活动的各种因素的总合。任何组织都是在一定的环境中从事活动的，环境的特点及其变化必然会影响到组织活动的方向、内容以及方式的选择。环境是组织生存与发展的土壤。管理者的工作就在于不断培育组织自身素质的同时，使组织适应外部环境，与外部环境的变化及发展保持协调。一、组织环境的含义输入输出转换人材料资金信息产品/服务利润/损失雇员成长顾客满意反馈技术管理结构组织与环境的关系二、组织环境的构成组织环境一般有外部环境和内部环境两部分构成。其中外部环境又可分为一般环境和具体环境；内部环境又分为有形要素和无形要素。组织环境的构成（一）组织外部环境存在组织之外，能够影响组织运转的一切因素，组织的外部环境是一种不断变化的动态环境。按外部环境对组织的影响程度分：一般环境指对某一特定社会的所有组织产生影响的环境，通常是一些宏观因素。具体环境指对各个具体的组织产生影响的环境，一般包括顾客、供应商、竞争对手、政府管制部门、工会和同业协会。

(1)政治法律环境（politicalandlegalenvironment）指组织所在国家或地区的政治制度、政治形势、政策方针、国家法令、法律意识及所参与签定的国际性条约和协议以及社会利益集团的活动等。这些因素都会对一个组织产生一定的影响。如劳动合同法、环境保护法、消费者权益法等。1、一般环境因素

(PEST)（2）经济环境（economicenvironment）：指组织所在国家或地区的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、国民消费水平等方面。特别地，利率、通货膨胀率、居民可支配收入、股市指数和经济周期这些因素会影响组织的管理实践活动。通常，经济环境主要是通过对各类组织所需要的各种资源的获得方式、价格水准和对市场需求结构的作用来影响各类组织的生存和发展的。1、一般环境因素(PEST)（3）社会文化环境（socioculturalenvironment）指组织所在国家或地区的人口、文化教育水平、传统风俗习惯及人们的道德和价值观念等。这些因素对劳动力的数量和质量、就业机会、所需商品和服务的类型等方面产生直接的影响。如目前的人口老龄化趋势、家庭规模小型化、追求健康的生活方式等，每个趋势都有可能约束管理者的决策和行动。如果组织在国外经营业务，管理者需要熟悉所在国的价值观和文化，其管理方式应认可和包容当地特有的社会文化。1、一般环境因素(PEST)1、一般环境因素(PEST)（4）技术环境指组织所在国家或地区的科学技术水平、科学技术政策、科研潜力和技术发展动向等。技术是“创造性的破坏力”，组织应研究技术发展变化的趋势。现代社会中，技术在规划、决策、计划、组织、控制等方面占有重要的地位，组织的发展和领导方式的改变无不与技术的发展有关系。1、一般环境因素(PEST)（4）技术环境（technicalenvironment）指组织所在国家或地区的科学技术水平、科学技术政策、科研潜力和技术发展动向等。技术是“创造性的破坏力”，组织应研究技术发展变化的趋势。现代社会中，技术在规划、决策、计划、组织、控制等方面占有重要的地位，组织的发展和领导方式的改变无不与技术的发展有关系。1、一般环境因素(PEST)（5）自然环境(naturalenvironment)指一定社会的自然资源的性质、数量和可利用程度。如某些自然资源的短缺、国家对环境的干预、绿色营销等。2、具体环境因素具体环境（specificenvironment）：相对于一般环境而言，其对组织的影响更频繁、更直接。它是与某一具体决策活动和处理转换过程更直接相关的各种特殊力量，是那些与组织目标的制定与实施直接相关的因素。顾客供应商竞争对手管制机构战略同盟伙伴顾客Customers是指接受组织所提供产品或劳务的个人或组织。顾客因素主要包括顾客的数量、顾客需求的强度、顾客需求的发展趋势与变化规律等方面的因素。任何组织生存和发展的原因在于客户的存在。供应商Suppliers是指向组织提供各种资源的个人或组织。这些供应者的数量、结构、供应的能力、供应的条件、供应的时间以及资源的质量均直接影响着组织的运作方式和成本的高低。这样，对投入和产出的把握往往成为决策首先考虑的要素。竞争对手Competitors是指与组织在资源的取得、分配与使用方面进行竞争的对手。任何组织的管理者都不能忽视自己的竞争者，否则，他们会付了惨重的代价。管制机构(regulatoryauthority)直接影响和控制企业行为的机构，如美国的FDA，我国的行业协会、行政部门等。一些社会公众机构，如绿色和平组织、消费者协会、媒体机构等。战略同盟伙伴Strategicalliancepartners

不同组织之间可以结成战略联盟，联盟成员之间的关系为战略同盟伙伴关系。同盟内部成员为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动，如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。3、外部环境的特点综合性复杂性不确定性（二）组织内部环境因素1、有形因素人员素质资金实力装备技术科研力量2、无形因素（组织文化）共同价值观行为规范道德准则第二节组织环境的适应与控制一、组织环境的分析（一）组织与环境的互动关系外部环境具有不确定性，不可控因素多不能被动地适应环境组织可以影响环境（二）环境对组织的影响外部环境是组织赖以生存的土壤外部环境影响到组织内部的各种管理工作外部环境对于组织的管理工作质量、效益水平有重要的影响和制约作用（三）管理环境美国学者邓肯（Duncan)提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度环境变化的程度：静态(稳定)--动态(不稳定)层面环境复杂性程度：简单--复杂层面第一、识别环境的不确定性程度第二、组织具体环境的分析

产业环境的分析模型——五力分析法：美国学者迈克尔·波特提出了产业竞争结构的分析模型。通过对五种竞争力的研究来分析任务环境。他认为一个产业的竞争状态取决于五种基本的竞争力量。这五种竞争力量就是：新加入者的威胁、替代品的接近程度、购买者的议价能力、供应商的议价能力、产业现有企业间的竞争。如图所示。西南航空公司的5-force分析供货商的议价能力——飞机制造商如波音、麦道和空中客车都是是定完价后再让航空公司购买，价格弹性很低新进入者的威胁——美国80年代初天空开放政策后，一下子涌现出许多低成本航空公司，如VALUJET，PEOPLEEXPRESS购买者的议价能力——顾客选择旅行可以使用驾车其他方式。替代产品的威胁——铁路提速，灰狗长途客运.在现有大航空公司间的竞争——激烈的利润争夺促进了兼并，市场竞争非常激烈。第三、内、外部环境综合分析

SWOT分析法，是一种综合考虑企业内外部的各种战略要素，在进行系统评价（优势、劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略设想的战略分析方法。S——优势（strengths）W——劣势(weaknesses)O——机会(opportunities)T——威胁(threats)SWOT分析法的形式有两种：SWOT分析矩阵和分析图形式1——SWOT分析矩阵SO战略：通过思考利用公司优势抓住机会的途径产生。WO战略：力图通过利用环境机会的标准和要求，克服公司的弱点来培育其长处。（如增强研发力量、扩大生产能力和提高营销能力等）。ST战略：考虑利用公司优势避开或减轻外在威胁的打击。（如2004年初的奶粉事件发生，对整个乳制品行业是威胁，利用危机处理能力强的优势化危机为商机）。WT战略：使弱势最小化，避开环境威胁（损失降低到最小程度，主动寻求被合并等）。在第Ⅰ象限中，企业外部环境是机遇，内部条件有优势，处于最理想的状态，企业可以依靠内部优势，抓住外部机会大胆采取密集发展战略。在第Ⅱ象限中，企业外部环境存在机会，而内部条件是劣势，这就要求企业致力于改变内部劣势，采取扭转性战略，有效利用外部环境带来的机会。在第Ⅲ象限中，企业外部环境威胁，内部条件处于劣势，这是最不理想的状况，企业最好采取防御型战略，以避开威胁并逐渐消除劣势。在第Ⅳ象限，企业外部环境存在威胁，而内部条件有优势，针对这种情况，企业可以利用现有优势在其它产品或市场上建立长期机会，实行多元化经营战略来分散环境带来的风险。

企业经营环境分析的系统模型进行企业经营环境分析，应包括外部环境分析与内部环境分析两大部分。外部环境分析包括对一般环境的分析和任务环境的分析。通过外部环境的分析，主要是要找出企业经营的机会，以便抓住机会，推进经营；同时，要发现威胁，以主动地规避风险。企业内部环境的分析，主要包括对营运因素、组织结构、企业文化进行分析。通过内部环境的分析，要发现隐忧，以努力加以铲除；同时要找出优势，下大气力加以培育，充分发挥已有的优势，真正构建企业在经营上的竞争优势。

二、组织环境的适应与控制

（一）影响和改变环境1、通过广告来影响环境2、签订有利的长期合约3、与其他企业经营管理上的合作4、兼并、收买和建立战略联盟5、影响政府和权力机关的决策（二）选择与控制环境选择适当的经营领域聘请合适的高级管理人员密切监视环境变化采取措施缓冲环境变化造成的压力采取措施，减少环境波动犹太人的选择

有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”

问题：在环境分析的基础上，请谈谈该故事案例对你的启示。第三节组织文化一个组织也像人一样，拥有不同的“个性”，这个“个性”我们称为组织文化。一、关于文化（culture）广义：人类在社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等的物化和精神。每个组织都有自己特殊的生存条件和传统历史，都有自己特定的文化。二、组织文化的内涵组织文化——是指组织在长期实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。核心是价值观中心是人本文化管理方式是软性管理任务是增强群体凝聚力组织文化的特征整体性差异性人文性时代性组织文化的基本功能

1、导向功能2、约束功能3、激励功能4、完善功能三、组织文化的结构和内容物质文化制度文化精神文化1、物质文化。它是组织文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、厂容厂貌、员工服饰、念物等。2、制度文化。包括各种规章制度、管理机制以及生活习惯等。3、精神文化。包括企业宗旨、企业精神、目标、作风、道德等，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。四、组织文化建设实践

“一个人在组织中的终生经历对其个性的形成有着不可磨灭的影响，企业有不可推卸的义务去帮助员工陶冶他的内心世界。”——松下幸之助

一个成功组织的背后都拥有一个非常丰富的、持续多年的价值、信念和教义的传统，这些称之为组织文化的东西对组织如何执行战略思想产生着重大影响。建设的三个层面建设物质文化建设制度建设精神文化实践举例四、组织文化建设实践海尔的企业文化

海尔集团创立于1984年，24年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。

2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。海尔在海外美誉日渐扩大：2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球25位最杰出商界领袖”，在“美国以外全球25位最杰出商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。

海尔：外形方方正正的海尔中心大厦中央的圆形图案与海尔的方圆标志相呼应。大厦前面是开阔的文化广场，旁边为如意湖，湖中有乾泉，乾泉上是一艘启帆的船，海尔兄弟正团结协作驾船预发。----思方行圆、自强不息、厚德载物。

海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔24年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。

海尔精神海尔作风

海尔精神

敬业报国追求卓越

海尔作风

迅速反应马上行动

速度、创新、SBU

海尔集团2003年的发展主题是：速度、创新、SBU。因为在网络时代，企业必须是沿着这样的发展轨迹，要不然就会被这个时代所抛弃。这三点综合起来看就是在网络时代如何去获得用户。三者虽然都是指向了用户，但三者之间是递进的关系。

速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。

创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。

每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。

SBU——战略业务单元（StrategicBusinessUnit）用人理念

人人是人才，赛马不相马

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

质量理念

优秀的产品是优秀的人干出来的高标准、精细化、零缺陷。有缺陷的产品就是废品

砸冰箱砸出质量意识

砸冰箱出名牌。1985年，76台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔生存之本。市场理念

1、只有淡季思想没有淡季市场

只有疲软的思想没有疲软的市场

2、紧盯市场创美誉

3、绝不对市场说“不”

4、用户的抱怨是最好的礼物5、以变制变变中求胜

海尔认为：市场惟一不变的法则是永远在变。

品牌理念

国门之内无名牌

如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。

资本是船品牌是帆

企业是人文化是魂

营销理念

先卖信誉后卖产品

服务理念

海尔人就是要创造感动

用户永远是对的

您的满意就是我们的工作标准竞争理念1、浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。2、打价值战不打价格战

斜坡球体论

海尔认为：企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有止动力，也就是企业的基础管理；而要使其不断向上发展，还需要上升力，也就是创新。80/20原则：

关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。

吃“休克鱼”

吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。

从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。

所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。第四节社会责任我为社会贡献些什么？

企业除了利润再没有别的了吗？

对企业、社会及个人相互依存关系的分析与认知，就是对管理伦理（ManagerialEthics）与社会责任（SocialResponsibility）基本内容的确定，也是构筑企业社会责任体系和企业经营道德自律的基石。作为组织，它必然要约束和规范自身的管理理念和行为模式，并按照社会的期待和社会进步发展的基本趋势不断地对自身的组织文化、价值观念和行为取向进行审视、自查、定位、纠偏与反省，以确保组织的生存与发展、社会的进步与发展协调一致。

一、组织社会责任的认识过程（一）社会责任的思想渊源到了18世纪末期，西方企业的社会责任观开始发生了微妙的变化，表现为小企业的业主们经常捐助学校、教堂和穷人。进入19世纪以后，两次工业革命的成果带来了社会生产力的飞跃，企业在数量和规模上较大程度的发展。这个时期人们对企业的社会责任观是持消极态度的，许多企业不是主动承担社会责任，而是对与企业有密切关系的供应商和员工等极尽盘剥，以求尽快变成社会竞争的强者，这种理念随着工业的大力发展产生了许多负面的影响。与此同时，19世纪中后期企业制度逐渐完善，劳动阶层维护自身权益的要求不断高涨，加之美国政府接连出台《反托拉斯法》和《消费者保护法》以抑制企业不良行为，客观上对企业履行社会责任提出了新的要求，企业社会责任观念的出现成为历史必然。（二）发展历程第一阶段：赢利至上（20世纪50年代——70年代）1970年9月13日，经济学家米尔顿·弗里德曼（诺贝尔奖得奖人）在《纽约时报》刊登题为《商业的社会责任是增加利润》的文章，指出“为股东尽量赚钱之外承担社会责任，更能彻底破坏自由社会本身的基础”，“企业的一项、也是唯一的社会责任是在比赛规则范围内增加利润。”第二阶段关注环境（20世纪80年代-90年代）80年代，企业社会责任运动开始在欧美发达国家逐渐兴起，它包括环保、劳工和人权等方面的内容，由此导致消费者的关注点由单一关心产品质量，转向关心产品质量、环境、职业健康和劳动保障等多个方面。一些涉及绿色和平、环保、社会责任和人权等的非政府组织以及舆论也不断呼吁，要求社会责任与贸易挂钩。迫于日益增大的压力和自身的发展需要，很多欧美跨国公司纷纷制定对社会作出必要承诺的责任守则(包括社会责任)，或通过环境、职业健康、社会责任认证应对不同利益团体的需要90年代初期，美国劳工及人权组织针对成衣业和制鞋业所发动“反血汗工厂运动”。美国服装制造商Levi-Strauss被新闻媒体曝光后，为挽救其公众形象，制定了第一份公司生产守则。其直接目的是促使企业履行自己的社会责任。2000年，全球共有246个生产守则。2000年7月《全球契约》论坛第一次高级别会议召开，参加会议的50多家著名跨国公司的代表承诺，在建立全球化市场的同时，要以《全球契约》为框架，改善工人工作环境、提高环保水平。2001年2月，全球工人社会联盟公布了一份长达106页的由耐克公司资助完成的报告，为服装公司设立新的基准。2002年2月在纽约召开世界经济峰会上，三十六位首席执行官呼吁公司履行其社会责任，其理论根据是，公司社会责任“并非多此一举”，而是核心业务运作至关重要的一部分。2002年，联合国正式推出《联合国全球协约》(UNGlobalCompact)。协约共有九条原则，联合国恳请公司对待其员工和供货商时都要尊重其规定的九条原则。第三阶段社会责任运动（20世纪90年代至今）二、企业社会责任定义世界银行的定义：企业与关键利益相关者的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关的政策和实践的集合。它是企业为改善利益相关者的生活质量而贡献于可持续发展的一种承诺。二、企业社会责任定义目前国际上普遍认同的企业社会责任概念：Corporate

Social

Responsibility：企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源等。

企业的责任除了为股东（stockholder)追求利润外，也应该考虑相关利益人(stakeholder)的利益企业外部关系图企业供应商消费者社区政府