2023年成本管理有关问题

公司成本管理有关问题

［关键词]现代公司;成本管理；管理创新面对经济全球化及我国加入WTO的新形势，国内市场开放限度进一步加大，公司所处的外部环境更为严峻,现代公司若想在这种剧烈的市场竞争中求得生存与发展,必须紧随公司外部环境及内部条件的变化,不断创新成本管理,取得长期竞争优势,实现公司价值最大化。下面就公司成本管理创新问题作一探讨。一、当前我国公司成本管理存在的问题随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立,公司越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，许多公司结合本单位实际情况,采用了诸多行之有效的成本管理新举措。例如邯钢、包钢、齐鲁石化等在这方面进行了新的探索,并取得了显著成效。但仍有部分公司的成本管理水平比较落后,重要体现在以下几个方面。1.成本管理结识局限性。当前部分公司成本管理的目的仍为减少成本,强调的是控制，减少消耗、节约费用成了减少成本的基本手段。但从现代成本管理的角度看,成本减少是有条件和限度的,在某些情况下控制成本费用，也许会导致产品质量和公司效益的下降,因而这种成本管理是一种悲观的而不是积极的成本管理。特别是在科学技术高速发达的今天,公司单纯依靠成本的减少来获取优势是不也许的。2.成本管理与市场脱节。我国许多公司按照成本习性划分和核算产品成本,通过提高产量减少单位产品分担的固定成本，如此,产量越高,单位产品成本就越低,在销售量不变的情况下,公司的利润也就越高。这种做法导致公司不管市场对产品的需求如何,片面地通过提高产量来减少产品成本，通过存货的积压,将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。导致这种现象的因素就在于公司成本管理缺少市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区,似乎产量越大,成本越低，利润越高。3.成本管理内容不全。许多公司只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只注意物质产品成本,忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等[１].一些公司的事前成本管理薄弱,成本预测、成本决策缺少规范性、制度性,可有可无;成本计划缺少科学性、严厉性,可增可减,因此,导致事中、事后成本管理的盲目。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。4．成本信息的严重失真。一是成本核算仅注重材料、人工、制造费用,忽视了现代公司日趋增大的产品研究开发、中间实验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全，不能对的评价产品在寿命周期全过程的经济效益,不利于公司谋求竞争优势。二是成本核算方法不妥导致失真。在机械化限度比较高的现代制造环境下，直接人工成本比例大幅减少,而制造费用所占比例却大大上升，但有些公司却仍采用人工工时或人工工资比例法分派制造费用,导致了成本信息的严重失真,从而导致公司错误地选择产品经营方向。三是为达成某一目的人为调节成本数字,导致潜亏严重，公司虚盈实亏。5.成本费用控制不力。有些公司特别是经营稳定的大型工业公司，所耗的资金与产生的回报之间，可以建立容易把握的函数关系,其成本控制重要采用标准成本系统、目的成本和费用预算管理。在现代公司中,虽然标准成本、目的成本和费用预算等形式仍可运用,但实际由于其控制过程中的不拟定因素太多，从而对成本动因的分析和对成本费用发生规律的掌握更为困难[2].二、公司成本管理存在问题的因素分析１.公司成本管理手段滞后。在当前市场经济体制下,市场格局已从卖方市场转向了买方市场，随着技术的不断进步，产品的质量日趋接近,生产性费用日益减少，但流通性成本的比重却不断上升。而我国许多公司的成本管理仍过多地局限于生产领域,以减少直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的重要手段,忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。电子技术的革命是以计算机的普及运用为重要特性，计算机的运用为现代成本管理提供了方便,使一些原本复杂但科学合理的成本核算办法变的简朴。而我国有些公司的管理者尚未意识到这些变化，仍靠传统的手工操作，核算办法陈旧，此方式已难以适应现代化成本管理的规定。2．公司管理者的市场意识不强。现代公司要以市场为导向，视顾客为上帝,而有些管理者仍未适应外部经济环境的变化,树立市场竞争观念，没有充足结识到在社会主义市场经济体制下，公司之间竞争的实质是公司成本的较量，仍然存在着计划经济条件下的“等、靠、要”思想,在成本管理上未采用积极有效的措施,如在规模上过多注重外延式扩大再生产,忽视内涵式扩大再生产。甚至有的公司领导以权谋私、吞占国家财产，使公司人心涣散，主线无法达成成本管理创新的目的。3.公司管理者短期行为的制约。由于现在有些公司（特别是国有公司）管理者的流动性较强，为突出其任职期间的工作业绩,很少关心公司的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为调整成本，历史遗留问题严重,这样便给后任的管理者改善成本管理带来了困难。甚至在许多情况下，后任的管理者为了完毕指标或达成其它目的，只得继续伪导致本管理数据以粉饰财务报表[3]．4.成本激励约束机制尚未健全。公司不能严格执行成本管理制度，缺少应有的成本管理内部牵制制度。管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计报表,这种做法不仅使公司无法获得准确的成本资料进行管理，并且会破坏市场经济的正常运营。同时,对成本管理较好、经济效益有所提高的公司、车间、班组缺少有效的激励机制,无法调动管理者和广大职工的积极性。５.技术创新动力局限性。技术水平的高低对减少成本有着直接影响。在一定期期，一定技术水平条件下，加强管理可以减少成本，但减少幅度是有限的。因此，公司管理者为了减少产品成本,就需不断提高技术水平。但由于一些公司领导对技术创新的爱好不高,究其因素在于经理的任期一般短于技术创新的收益期，技术开发往往会减少本期利润，但不一定能增长经理任期内的利润,盼望经理接受一种减少其任期内的利润但增长其继任者业绩的技术创新方案是不现实的[3]．6.忽视人的智能在成本管理中的积极作用。在市场竞争日益剧烈的条件下，公司成本管理的创新、经济效益的提高越来越依赖于人的素质的提高,越来越需要大量掌握先进科学技术知识的人才。而现在有些公司漠视人才、任人唯亲,职工培训可有可无，高素质人才招聘力度不够,导致人才流失严重,人员素质不高，创新能力不强，严重制约了公司成本的减少和效益的提高。三、现代公司成本管理创新的具体措施1.树立成本管理战略观，拓宽“降本”新视野。传统的成本管理仅是一种站在公司自身的角度,注重于短期内部生产过程的成本管理。为使我国公司产品在价格上能与国外大公司抗衡，公司成本管理必须适应战略管理的需要，实现由传统成本管理向战略成本管理的转变。在成本管理上必须能做到:第一全局性。成本管理要以公司全局为对象，从公司所处的竞争环境出发，综合分析涉及公司内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，以期知彼知己，洞察全局。第二长期性。成本管理应注重于长远的减少成本,取得长期持久的竞争优势，从而有助于长期的生存、发展以至获利,因此对于近期投资较大但以后获利更大的项目,应舍得投资，不要追求短期效益。第三外向性。成本管理应着眼于外部环境,涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节，应重视与上游供应商、下游客户及经销商的联系。第四竞争性。要将成本管理的重点放在发展公司可连续竞争优势上，帮助公司积极适应市场,实现低成本领先战略。2.对的结识成本,扩大成本控制新范围。就现行成本核算而言,产品成本仅涉及生产过程中实际消耗的直接材料、直接人工和制造费用。但从整个公司而言，作为与价格对比并计算利润的依据———成本,绝不能仅看其制导致本，还要看其承担的期间费用多少。也就是说，要把构成公司利润的所有减项都纳入成本分析和控制的范围之内。制定目的成本。一方面,必须坚持全面的分析成本。公司各级管理部门负责组织进行近年来产品成本及费用支出情况的分析,收集、查找国内外同行业先进水平及本公司的历史最佳水平,按照产品成本及费用项目的构成进行纵、横对比，找出存在的问题，分析产生的因素。另一方面,结合实际,制定目的。根据问题产生的因素,发动群众，献计献策，制定有针对性的改善措施,制定近期和远期目的成本。实现目的成本。其一,必须坚持全员成本控制[4].对于制定的目的成本可按管理层次、管理职能、产品结构、产品形成过程、成本的经济内容进行分解,最终贯彻到部门和个人,并将成本与全员的利益挂钩。其二,坚持全方位、全过程成本控制。影响成本的因素是多方面的,如产品设计、基本建设、技术改造、财务管理以及生产过程的供应、生产、销售三个重要环节等。其中产品设计是拟定产品成本的首要环节,若设计不妥，则必然导致成本的先天性提高。减少采购成本是控制直接材料成本项目的重要环节,实行货比三家,加大招标工作力度,建立相应机制,堵塞漏洞，对减少采购成本有一定成效。多渠道分流富裕人员，控制工资增长幅度，减少计划外用工是减少直接人工成本项目的有效措施。加强能源管理,特别对生活用能及早由福利收费改为市场收费,职工用能变暗补为明补，减少能源浪费。在生产过程中，除做到产前、产中、产后控制外，还要特别注意以下两点:一是加强生产装置及设备的管理，保证装置的安、稳、长、满、优运营。二是通过加强设备平常维护、延长检修周期、尽量缩短检修时间、对装置检修进行计划管理、减少检修材料费用等措施，严格控制检修制造费用。对于公司管理费用的控制，一是应当精简机构，通过提前退养、竞争上岗,压缩、优化管理人员,实现管理组织的扁平化。二是按费用项目的性质与发生地点拟定责任单位，结合以往该项费用的使用情况及目前状况制定费用标准，并按节约(超支）的一定比例拟定奖(惩）。假如超过金额所占标准在１~2％左右时,可认为该点为该项费用支出的比较抱负点,若无重大变化，可按此标准加以控制。对于销售费用总额可按销售收入的一定比例加以控制，并进行分解,实行全面控制。至于财务费用的控制关键在于做到资金的收支平衡，尽量避免增长过多债务,加大财务风险。因此我们在资金管理上，要尽量做到:一是集中管理资金,杜绝多头开户。统一筹措资金,减少筹资成本;统一提留折旧，安排基建、大修和科研基金等支出，减少借款。二是采用最佳信用政策及收帐政策，达成既增长销售,又加快收款的目的。三是减少物资库存,减少资金占用，提高存货周转率。四是统一成本费用开支范围和标准,统一职工工资、福利、奖励标准。３.注重成本效益观，树立“降本”新理念。在市场经济体制下,经济效益始终是公司管理追求的目的。公司成本管理工作也应树立成本效益观念,实现由传统的“节约、节省”向现代效益观念的转变。若一种成本的增长能提高公司产品在市场中的竞争力，最终为公司带来更大的经济效益,那么这种成本增长就符合成本效益观念。譬如,公司为了推广合理化建议,虽然要增长一定的费用开支，但能使公司获取更好的效益;引进新设备要增长开支,但因此可节省维修费用和提高设备效率，从而提高公司的综合效益；为开发新产品及改善产品质量而发生的有关费用，虽然会使近期成本有所增长,但公司的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高；为充足论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的对的性，使公司获取最大的效益或避免也许发生的损失。这些支出都是不能不花的,这种成本观念，可以说是“花钱是为了省钱”。因此我们必须清楚:产出一定,投入最少；投入不变，产出最多;投入增长，产出增长，但前者增幅小于后者增幅,这都意味着公司有较为合理的投入产出比,成本较低效率较高。4.扩产量降投资，创出公司新效益。面对国外大公司的市场之争,国内公司对于自身具有一定技术优势、有市场需求的产品，必须尽快达成规模经济。其一，通过新建和扩建方式。这里必须通过控制投资、控制质量、控制工期三项措施，达成从整体上减少项目的投资成本。其二，通过技术改造方式。技术改造因是在本来的地方进行,又有现成的技术力量作依靠，所以具有投资少、工期短、见效快的特点。大量事实证明,现有公司通过技术改造而新增的生产能力,一般比新建同样规模的公司，投资可以节省2/３,材料设备可节省60%,建设周期可缩短一半以上[5].因此,对于一些规模局限性的项目,公司可通过此种方式，达成扩大再生产的目的。其三，在政府的支持下，可进行破产兼并。通过实行兼并,不仅达成了低成本扩张的规定,有效解决了由专业化引起的生产流程的分离,并且还可获得稳定的原材料来源渠道，减少生产成本，扩大市场份额。兼并将多个工厂置于同一公司领导之下，可带来一定规模优势,表现为节省管理费用、节省销售费用、集中研究费用、增强公司抵御风险的能力等,从而产生经营上的协同效应。埃克森-美孚、英荷壳牌集团、ＢP-阿莫科-阿科、道达尔-菲纳等通过兼并联合,具有了雄厚的资产和油气储量，其炼油能力、销售能力位居世界前列,达成了减少成本、提高效益的目的。但是公司对于兼并的对象,必须从整体效益上进行认真考虑，如运送条件、原有基础、距顾客距离远近等，绝不能搞行政命令的“拉郎配”。通过兼并方式减少投资成本的关键在于投资决策的对的性,谨防营运风险、信息风险、融资风险、体制风险等。5．改善成本核算办法，加大成本控制新力度。基层车间、班组直接影响产品制导致本的大小,为充足发挥其成本控制的职能,大幅度减少成本,必须结合实际,采用行之有效的成本核算办法。如齐鲁石化公司采用的新的成本核算办法———基层成本货币化核算,该办法使车间由对生产过程物料流记录向价值流记录转变；由本来仅对产品重要消耗成本核算向产品所有成本核算转变;由厂部每月成本核算向基层每日、每班成本核算转变；由厂级一级成本核算向厂、车间、班组三级成本核算转变。这样，车间工人可通过自己天天每班的车间成本核算，了解产品成本的构成变动实际情况,使职工能清楚看到通过自己优化操作取得的成果,增强了职工“降本”增效的责任感和自觉性。6．加强人力资源管理，挖掘“降本”新潜力。科学技术是第一生产力，而在生产力这一系统中，人是最革命、最活跃的决定性因素。一是公司可通过教育、学习、训练的途径提高劳动者的科学文化素养,开发劳动者的智慧，为技术革新献计献策。据日本研究，工人教育水平每提高一个年级,技术革新者的比例平均增长６％；工人提出技术革新建