第三章 组织理论和组织结构

第三章组织职能与组织结构案例：联想组织结构的变迁组织理论中的基本问题组织结构的设计组织结构的基本类型组织的运作机制组织架构变迁图：联想的三个时代1.计算所时代(1984～1988)联想最早的历史可以追溯到1984年的“计算所新技术发展公司”。在1986年倪光南带着“联想汉卡”加盟之后，联想汉卡成为当时联想第一个自主开发产品，通过“研究员站柜台策略”，联想用直销的方式建立起早期的销售模式。于1988年1月由外经贸部批准的“联想电脑技术有限公司”的整个组织模式如图一所示。这个时期最大的特点就是，技术灵魂倪光南出任总工程师，职位与总经理平级，不受总经理的领导。这种一山二虎的领导权分离模式固然是以当时的业务结构和公司环境为基础而建立的，但却也是为之后的“柳倪之争”埋下伏笔。图一：联想早期的组织架构组织架构变迁图：联想的三个时代2.Legend时代

A.1988～1994

1988年6月，香港联想开业，“Legend”品牌开始诞生，PC成为主打产品，同时，联想研发也“四面开花”，涉及程控交换机、打印机、主板等。只是，所有PC的销售都直接归总裁室领导，在销售方式上，仍以直销为主，销售部门分为行业和大区，行业中又分为行业一部、二部、三部和四部，大区按地域分为华东、中南、北方、西南、西北五个大区，各部门之间、各大区之间独立核算，各自背负利润指标。此外，还设有一个批发代理部，从事部分分销业务。但随着1993年中国政府降低计算机进口的高关税，取消计算机的进口限制，国际品牌如IBM、HP、COMPAQ等纷纷杀入中国并占据大部分市场份额，联想PC的美好生活结束了，1993年联想第一次没有完成预定销售任务。

图二：联想PC事业部

组织架构变迁图：联想的三个时代B.1994～2001年

业绩压力之下的联想不得不进行调整。1994年2月，联想成立了专门负责PC的联想大微机事业部，由29岁的杨元庆主掌，重整河山。

临危受命的杨元庆重建了联想PC的销售渠道，将联想的销售体系从直销改成完全代理制，同时严格奖惩制度，并不断根据市场需求成立了诸如PMC（物流控制）、产品部等支持部门。

2000年7月的季报显示，联想电脑第一季总销量约为51万台，占中国家用电脑市场（包括兼容机）的42％。2000财年之后，联想开始分拆，神州数码和联想集团二分支浮出水面。

组织架构变迁图：联想的三个时代C、第一个三年规划时期（2001.4～2004.2）

尝到了甜头的联想开始了更长远的规划。2001年4月，杨元庆宣布了联想新世纪第一个三年规划，联想的战略被确立为以互联网为核心，以全面客户导向为原则，以满足消费类（包括家庭及个人）客户和商用类（包括中小企业、大行业大企业）客户的需求为目标，从产品和服务两个维度构筑多元化业务。而为了完成这个战略，联想的组织机构也随之进行调整，按业务划分，成立了6大业务平台：消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件／合同制造6大业务群组，各业务平台分别有各自的销售渠道和运营系统。在此阶段，尝试多元化发展的联想还不断并购了新的公司。图三：联想第一个“三年规划”的组织模式

组织架构变迁图：联想的三个时代3.Lenovo时代(2004.02～？)

2004年2月18日，在2003财年年报公布之际，“由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因”，联想的第一个三年计划目标未能完成，同日，杨元庆宣布对联想集团进行重组，以确立下一个十年的联想生存之道。按照杨元庆的变革思路，在业务结构上，联想的核心业务被确认为PC及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)，此外重点发展的业务包括其他：移动通讯设备业务(二类)、IT服务、网络产品、软件外包(三类)等。在营销模式上，代理营销制将向混合营销模式进行转变，对大客户拓展电话营销(直销)模式，对于零售客户和中小企业客户，则加强渠道营销模式，为此，联想在原有的四个大区下加设18个省级小区。联想当前组织架构图问题什么是企业组织结构?企业的组织结构受什么因素的影响?如何设计企业的组织结构?为什么要进行组织变革?1、合理分工与有效协作“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂…他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”

（资料来源：亚当·斯密（1776）《国富论》）

合理分工的优势分工带来的经济优势：提高熟练程度；减少培训费用；充分发挥每个人的专长；标准化工具与操作帮助低技能的人完成复杂的任务。通过提高工作效率与质量，降低人工成本增加效益。部门专业化是劳动分工理论在组织结构中的具体运用。有效协作是分工优势得以实现的保证分工的细化使生产过程分散在多个地点和多个员工的工作中，如果不能互相配合便会抵消分工的效率甚至使工作过程瘫痪。分工过细的弊端：工作变得过于单调、枯燥以至产生厌烦情绪。工作的价值与意义变得模糊，工作本身失去了乐趣。把握好分工的“合理尺度”，处理好业务分工、工作量分配、合作关系的协调是组织职能的基础工作。2、管理幅度与管理层次：摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。（资料来源：《圣经旧约》第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有文献记载的管理层级制度。）

管理幅度（Spanofmanagement）：指主管人员能够直接指挥、管辖、并有效协调与控制其工作的下属人数。管理层次（AdministrativeLevels）：由于受到时间、精力和个体能力的限制，主管人员直接管理的人数总是有限的，超过这个限度，管理效率会随之下降，需要委托他人分担其工作和责任，增加一个管理层次。当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成同方向变化；当组织规模已定时，管理幅度与管理层次成反方向变化。影响管理幅度的因素：组织层级：组织高层的管理幅度较小而基层的管理幅度较大。工作能力：考虑主管人员自身的领导能力和下属人员独立工作的能力。工作条件：办公、通讯条件及工作任务的相似性程度。组织环境：稳定的外部环境和规范化程度高的内部运作有利于扩大管理幅度；动荡多变的外部环境或者内部运作混乱无序、矛盾冲突过多都会限制管理幅度。企业文化类型、组织凝聚力、高层主管的个人风格也会不同程度地影响管理幅度。近年来，大型企业有扩大管理幅度、压缩管理层次的共同趋向。1416642561024409618645124096在幅度为4人时：作业人员=4096人管理人员（1-6层）=1365人在幅度为8人时：作业人员=4096人管理人员（1-4层）=585人两者相比，精简管理人员780人，以工资、福利加上办公费用平均每人4万元计，可节约开支3120万元。3、职权、职责与职权种类：职权（Authority）：由组织的规章制度和正式程序所确定的某个职位所拥有的决策、奖惩等权力。职责（Responsibility）：在某个职位上所必须承担的完成一定工作任务的责任与义务。职责可以分解为执行职责和最终职责，管理者应对下属的工作行动和结果承担最终责任。当工作中出现了偏差和失误时，上级主管要承担80%的责任。直线职权（Lineauthority）各级主管所拥有的决策权和直接指挥、命令、督促下属工作的权力。上下级之间的纵向权力形成直线指挥链。直线部门一般指那些对实现组织目标有直接贡献和承担主要责任的部门。如生产、销售，教学、科研等。参谋职权（Staffauthority）：向主管人员提供信息、咨询与建议，协助直线主管工作的辅助性权力，一般不能直接发布命令和指挥下级单位。职能职权（Functionalauthority）：通过直线主管授权而由职能专家或参谋部门负责行使的权力。职能职权的设置有助于改善和提高直线主管的工作效率、分担其责任，但在授权时应明确规定其运用范围与界限，以免造成混乱尽管在理论上直线职权和参谋职权各自有特定的行使领域与作用，但在实践中常由于直线专权或参谋越权而造成矛盾冲突，干扰组织的正常运作，成为组织工作的难点。4、非正式组织：非正式组织是伴随着正式组织的运转而自发形成的，由工作联系紧密或业余爱好相同或性格、感情相近的人组成的群体。群体内有被其成员共同接受和遵守的行为规则，情感和友情是主要维系纽带，存在着非理性色彩和成分。非正式组织有助于满足组织成员的情感和社会交往等精神需要，对其成员行为有很大影响力。正视、支持、引导非正式组织的发展，发挥其积极作用有利于加强组织凝聚力，也有利于减少负面影响。二、组织结构设计组织结构（Organizationalstructure）是表示组织内各类职务职位之间的分工与协作关系、等级层次、联系方式、权责范围的整体框架，是组织完成经营管理任务的体制基础。组织设计是指从职务分析开始，对建立一个新的组织结构或改革现有结构，调整职务职位间的权责关系做出总体筹划与安排的活动过程。（三）组织结构设计的一般原则：1、因事设职、因职用人、人员与职位相匹配：以“职务说明书”为依据，从工作的要求出发设置管理职位，充分考虑人员的能力特点与专长安排工作岗位。“因人设职”只能用于特殊人才的安排，不宜作为一般原则，在实践中往往造成人浮于事、冗员过多的弊端。2、有职有权、权责对等：各职位所拥有的调配资源、业务决策、考核奖惩的权力是完成工作任务、承担职位责任的条件。权力大于责任给滥用权力留下隐患，缺乏责任约束是“瞎指挥”的根源。权力小于责任必然造成消极和低效率，人们不可能对自己无权支配的事物负责。职位的权责范围应明文规定并列出细则以便于操作，避免理解和执行上的偏差。3、精简高效、统一指挥：压缩管理层次、合并管理部门、简化机构设置有利于从组织上避免“政出多门、多头指挥”造成的混乱。统一指挥原则在实践中遇到的挑战及解决方法。法约尔跳板（桥）4、其他一般原则：任务目标原则：组织结构为完成组织任务、实现组织目标服务。责、权、利相结合原则：责任制度的贯彻还必须同相应的经济利益结合。执行与监督分设原则：组织中的执行性机构与监督性机构（质量监督、财务监督、安全监督等）分开设置，监督机构加强对被监督机构的服务职能。有效幅度原则：在保证领导有效性的前提下减少管理层次。（四）组织结构设计的影响要素规模战略技术环境组织发展阶段1、规模和结构规模：组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。

90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次,又如IBM，随规模改变其组织层次。一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。2、战略与结构

组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。

特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。

AlfredChandler对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论——

公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化Chandler建议：随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。当然，当组织追求不同的战略类型时，结构不一样——

追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。

采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。3、技术与结构技术：技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。根据制造技术复杂程度进行技术分类单件小批量生产、大批量生产、流程生产组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）根据工作的多边形与可分析性进行技术分类（佩罗）常规技术、工艺型技术、工程型技术、非常规技术

组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）

技术类型组织结构特征单件小批生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例1：231：161：8技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低总体结构有机机械有机4、环境与结构环境：从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。

特点

机械式

有机式

外部环境专业化职权集中度冲突信息忠诚对象权力基础规章稳定简单高度高层领导纵向制度职位多复杂多变

低各层协商横向任务，群体能力少5、组织发展阶段与结构组织发展：活动复杂化，规模越大，结构要不断调整。

J.Thomas.Camnon.五个组织发展过程.

创业：灵活，非正规化，个人决策，非正式沟通.职能发展：业务增多，形成权利线，职能专业化.分权：事业部，划分经营单位.参谋激增：助手，参谋.再集权：直线----参谋矛盾，再度集权三、组织结构的基本类型（一）集权型组织结构：1、直线制结构（Linestructure）不设职能部门的集权型垂直系统，主管人员负责全部管理活动，统一指挥命令。适用于小型组织或基层的现场管理。整个组织的运作主要依赖于最高管理者的个人能力。车间主任（二）车间主任（三）工段长工段长工段长工段长工段长工段长工段长工段长班组长班组长厂长车间主任（一）工段长班组长直线制结构直线结构优点:形式简单指挥统一职责明确决策迅速缺点没有职能机构的帮助对企业高层领导人的素质要求高,要求是企业管理的全才2、职能型结构（Functionalstructure）：职能型结构：充分发挥专业分工优势，以职能部门化为特色的结构形式。主要的不足之处是各部门间的横向沟通与协调困难，都不对生产经营的最终结果负责。存在多头指挥的风险。生产经理营销经理财务经理

总经理研究与开发生产计划工艺设备质量管理物资采购市场调研营销计划广告宣传销售管理用户服务财务计划预算综合会计成本会计现金出纳人事公关法律事务职能型结构3、直线参谋型结构（Line--Staffstructure）：直线参谋型结构同时设置纵向的直线指挥系统和横向的职能参谋系统，结合了上两种结构的优点，我国国有企业运用较普遍。适应了管理职能分工的要求，职能部门分担了直线主管的管理工作，又保证了命令统一。组织运作稳定有序、效率较高。主要缺点是应变性较差，上级主管的协调工作量大。厂长计划科财务科一车间二车间三车间统计员会计一工段二工段三工段直线参谋型结构直线职能结构的优缺点优点分工严密,每个职能部门的职责容易明确规定上下级之间的关系清晰,易于保证统一指挥每个部门实行专业化分工,可以有比较高的效率每个员工都固定的归属于一个职能机构,整个组织系统有较高的稳定性缺点职能部门之间分管业务不同,考虑问题的视角不同,容易引起矛盾高层领导协调工作量大,容易陷入日常事务横向协调不好,对环境的变化不能及时作出反应不利于培养出全面的管理人才(中小型企业,产品技术单一,市场需求稳定)（二）分权型组织结构1、事业部制（Divisionalstructure

）：事业部制结构：在总公司领导下依业务范围、产品种类、经营地域不同分设若干事业部或分公司，各事业部自主经营、独立核算，适用于业务类型多、分布地域广的大型企业的分权制结构。方便食品部糕点部地区事业部B产品线财务采购国际业务部饮料部A产品线营销总公司事业部结构事业部制的基本特征：实行“集中政策下的分散经营”将政策控制集中化和业务运作分散化有机结合。总公司设立职能部门，提供财务、法律、公关、研发等方面的服务。总公司负责制定大政方针，是投资决策中心。事业部是自负盈亏的利润中心。事业部所属各基层部门是独立核算的成本中心。事业部制的主要优点：各事业部有相对独立的产品、市场，自主经营使事业部经理能对其经营结果负全责，调动了事业部经理的积极性和进取精神，为培养具有全局观念和全面能力的高级管理人才提供了锻炼机会。绩效导向型体制，提高了事业部经理的责任感和绩效意识，便于考核、比较各事业部的贡献，依环境的变化灵活调整事业部的组合；总公司的高层主管得以摆脱具体经营事务，可集中精力于长远战略计划、重大决策和处理外部关系。事业部制存在的局限与不足：各事业部独立运作，有效合作受到限制，可能削弱整体实力；各事业部自成体系，某些职能部门重复配置增加管理费用浪费公司资源；各事业部之间如果业务交叉出现过度竞争，将损害公司整体利益；各事业部自主经营，独立性过强产生“离心”倾向，总部有“失控”风险。对策：总公司提供尽可能多的共享资源和服务，如品牌形象、广告宣传、技术开发、法律服务、资金支持等；总公司保留关键职能的控制权，如事业部经理选聘、会计委派、财务审计监管、管理人员培训等；集中管理培训工作，加强企业文化建设，提高员工认同感与组织凝聚力。调整和改善职能部门的配置结构。完善内部结算制度，加强资金的统一管理，建立全面、统一的会计制度。

2、矩阵式结构（Matrixstructure）：打破统一指挥原则设置双重指挥系统，将职能部门分工与项目经理负责相结合，具有更多灵活性的结构形式。约束条件是项目经理与职能经理的良好合作与协调及较高的员工素质。灵活机动是该结构的主要优点，两个指挥系统的关系处理是运用中的难点。实践中最易出现的问题是双重指挥造成的运作混乱及对员工评价考核的不一致。水电安装采购部财务部合同管理土建施工项目B项目C行政总裁工程设计项目A矩阵式结构优缺点比较优点:灵活性强,适应性强有利于加强各职能部门之间的协作配合缺点稳定性差,随项目的变动而变化管理费用高（三）新型结构：

1、网络型结构

（Networkstructure)

以一个精干高效的经理小组为核心，通过正式合同、契约、长期协议整合外部优势资源开展业务经营活动的新型结构形式。网络型结构（Networkstructure)

管理咨询公司广告代理商销售代理商独立的研究开发机构独立制造商物流服务公司············经理小组网络成员单位都是独立法人，其间没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，通过契约纽带和相互信任、互惠互利机制密切协作。人数少、弹性大、应变快、内部管理简单是网络型结构的突出特点，在核心能力和关键职能上具有优势是成功的保证。卡西欧公司专注于设计、营销和装配，在生产设施和销售渠道方面很少投资。IBM公司80年代初在不到一年的时间内开发PC机成功，依靠的是微软提供软件，英特尔提供机芯。成功运作的条件：筹划安排业务发展方向和创设“关系网络”是经理班子的主要工作，要求每个人都有较高的独立工作能力和协调沟通能力。网络成员间的相互信任、优势互补是平等合作的基础。特别适合于市场变化快、竞争激烈的行业或抓住市场机会刚起步的小企业。缺点是控制程度低，有一定的经营风险。一定的工业生产基础和较高的商业文明水平、市场机制约束是必要条件。你认为这类结构会在中国迅速发展吗？2、集团控股型组织结构一些大公司超越企业内部边界的范围，在非相关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进行持股控制和具有产权管理关系的结构形式。对企业单位持有股权的大公司成为母公司。持股比例大于50%为绝对控股；持股比例不足50%但对企