微观经济教学课件两种可变投入生产函数案例(配套)

两种可变投入生产函数

玉米换石油案例实证案例——玉米换汽油前几年一位政协副主席提出可以用玉米来加工汽油，当时朱总理没有采纳这一建议。后来朱总理派人到国外考察，发现美国人确实在汽油中添加了10%玉米油，节约了能源。有关部门对相关技术进行了引进考察和计划工作。总理后来还就没有更早接受建议向那位政协副主席致歉。——“总理的歉意”：2001年3月5日晚中央电视台“经济半小时”的“小丫跑两会”节目。领导人管理国事的诚意和虚心令人感动。从案例分析角度看，它与经济学理论有关。玉米换汽油案例第一，这一素材说明了不同技术使不同要素和资源之间存在无数的潜力无穷的替代关系。适当的转换技术使玉米和汽油之间形成替代关系，适当的节水技术使钢铁和水资源之间形成替代关系，适当的提炼技术使沙石与铜铝金属材料之间在信息传导材料上形成替代关系。经济学强调经济生活中广泛存在替代关系。它一方面说明了科技进步的重要意义，另一方面也提示我们，人们思维必须对新的替代可能性保持敏感，避免陷入给定技术路线规定的思维定式。玉米换汽油案例第二，经济生活中存在无穷无尽的替代关系，实际上应当运用什么技术，采用什么要素组合，取决于要素供求稀缺强度及其相对价格。——玉米过剩和石油价格高涨时，也许应当用玉米替代石油。但是发明和利用一种技术，可能需要投入大量资金，形成大量与“资产专用性”相联系的“沉没成本”。因而决定是否应当采用这一技术，需要仔细研究石油与玉米在投资回收期以内的相对价格比例。技术本身不能决定什么技术被采用，必须把技术可获得性与资源相对价格因素结合起来才能对技术选择路线作出明智的决策。实证统计：资本对劳动的替代——乡镇企业吸纳劳动力数量的减少中国是一个农业大国，有9亿农民，占全国总人口的4/5，农民问题始终是中国的根本问题。目前我国农村劳动力4.85亿人，剩余劳动力大约在1.75亿人左右。解决农村剩余劳动力出路问题，对中国现代化建设和发展至关重要。

有关研究表明,按照中国目前的耕作技术和经济水平，中国需要2亿左右的农业劳动力就够了。所以，照此计算，中国农业劳动力的剩余率高达58.5％。除了乡镇企业吸收外，现有农业剩余劳动力为1.75亿人，约占农村劳动力总量的36％。资本对劳动的替代——乡镇企业吸纳劳动力数量的减少农村实行家庭联产承包制以后，大量剩余劳动力以“离土不离乡”、“进厂不进城”方式进入乡镇企业，乡镇企业是农村吸纳剩余劳动力的主要途径。据有关资料统计，乡镇企业就业人数从1978年2827万人增加到1990年的9265万人；1996年乡镇企业劳动力就业人数1.35亿，占农村劳动力的比例从1978年的9.2%——30%。平均每年吸纳劳动力人数,从改革初期1978——1984年为297万增加到1985——1990年676万人；资本对劳动的替代——乡镇企业吸纳劳动力数量的减少90年代，随着乡镇企业经营机制的转变以及劳动密集型向资本密集型转变，直接造成对农业劳动力吸纳能力的减弱。乡镇企业年吸纳劳动力人数的增长速度减缓，但绝对量在增长。1990——1996年乡镇企业平均每年增加就业人数707万。1996年，乡镇企业固定资产原值比1985年增加了21.4倍，而同期吸纳农村劳动力仅增加0.9倍。案例1—福特汽车与规模收益

亨利•福特的名字，与汽车流水生产线、大工业生产和小汽车的普及所带来的一系列重大变革联系在一起。福特汽车工业公司曾一度成为从汽车工业占绝对垄断地位的龙头老大。但福特僵化的思想方式和企业决策机制，使无情压制代表新的经营理念的革新派，致使福特公司衰败下去。1、亨利•福特个性

美国密歇根州一个农场主的儿子。贫民背景和农夫的天性，亨利•福特在制造汽车时铁心要制造出大众汽车。亨利福特从小就对机械和制造表现出了浓厚的兴趣和好奇心。他对机械和工具有一种天生的爱好，什么机械都要拆开来摆弄摆弄，成年后有人问他，童年时最喜欢什么玩具，他回答说，我的玩具全是工具，至今如此。作为生日礼物，他在13岁时得到了一只手表，他所做的第一件事就是把它完全拆开，然后再自行全部重新安装；此后他就迷上了钟表，谁的表坏了他都愿意修，成为一个很出色的钟表修理工。父亲比尔曾劝说他以此为业，亨利却拒绝为此收费，因为这是他最痴心的爱好，收费将是一种亵渎。1、亨利•福特个性

他十几岁时曾给他父亲设计过一种简单的开门装置，使他父亲不必跳下马车就可以打开农场的大门，也是在13岁那年，他第一次看见了一台蒸气机引擎，他急不可待地跳下他的马车去与操作引擎的工程师攀谈。工程师所介绍的一切是如此地令亨利向往，以至二十年之后，他还能一字不差地复述那位工程师告诉他的每个细节，包括那台蒸汽机每分钟200转的技术参数。1、亨利•福特个性

1879年17岁时离开农庄到底特律，开始他的汽车生涯。白天在汽车公司做维修工，晚上在一家珠宝点维修钟表。维修钟表的工作中，他发现大多数钟表的零件可简化，只要精密分工，采用标准部件，钟表的成本可大大减低而性能更可靠。他自己重新设计了一种简化设计的手表，估算成本为每只30美分，可日产2000只。他认为这一计划是完全可行的，唯一使得他担心的是，他没有年销60万只手表的销售能力，而销售活动又远不如生产那样吸引亨利福特，因此，亨利福特最后抛弃了这一计划。简化部件、大批量生产，低价销售更多、更好、更便宜的经营思想在此时大体形成。2、亨利•福特和他的福特汽车亨利•福特设计的T型车，非常简单、从机械的性能看，没有任何一件是不必要的零件，没有任何一点为舒适而设计的附加装置，但却非常结实，容易维修，一般人都可以自己动手修理。记者评论：福特的T型车是彻头彻尾的农夫车，浑身像农民一样，只有骨头和肌肉，没有一点脂肪和赘肉。福特本人认为，开豪华车是一种腐败，是敬畏上帝的善良的人所不应追求的一种奢侈。他曾说，只要拥有一辆福特车，世上就没有一个你去不了的地方，只有上流社会除外。3、流水生产线与汽车工业福特建立汽车流水线之前，汽车工业是手工作坊式的。三两个人合伙买一台引擎，设计个传动箱，配上轮子、刹车、座位、装配一辆，出卖一辆，每辆车都是一个不同的型号。每装配一辆汽车需728个人工小时，一辆汽车的售价在4700美元左右，轿车是富人的专利，是地位的象征。由于启动资金少，每年都有50多家新开张的汽车作坊进入汽车制造业，大多数存活期不超过一年。3、流水生产线与汽车工业福特的汽车流水线改变了这一切。他的简化设计、标准部件的T型车，把汽车的装配时间由728个人工小时缩短为12.5小时，1891年即进入汽车行业的第十二年，他的流水线的生产速度达到没分钟一辆车，五年后，进一步缩短为每十秒钟一辆车。伴随着汽车流水线的大批量生产而来的是价格的急剧下降。1910年T型车$780,1911年为$690，1912年$600，1913年$500，1914年$360,小轿车成为大众的交通工具。3、流水生产线与汽车工业1914年福特汽车公司有1.3万名员工产量26.7万辆汽车，美国其余的299家的66万工人仅生产28.6万辆汽车，福特的市场份额从1908年的9.4%上升到1911年的20.3%，1913年的39.6%，1914年的48%，月赢利600万$，在美国的汽车工业中占绝对优势。福特的汽车流水线改变了汽车行业的市场结构和企业组织。30年代流水线成为主导的生产方式，汽车行业的进入壁垒大大提高，竞争只是在福特、通用和克莱斯勒三家之间的垄断竞争，美国的汽车业再没有出现新的企业。4、亨利•福特经营理念亨利•福特对汽车工业发展作出极大贡献，但他真正爱的并不是作为产品的汽车，甚至不是汽车工业带来的巨大的利润，他梦寐以求的是现代化大工业的那种高度组织，高度精密，高度专业化的生产过程。在汽车生产线上非常舍得投资，不断在用最先进的设备来装备他的生产线,获得很高的利润，但一直不分红；福特的这一做法导致了福特公司主要投资者之一，道奇兄弟的强烈反对。他们在1917年控告亨利福特赢利不分红，法院判决福特必须拿出一千九百万美元的利润来分红,分给福特本人的，就有一千一百万美元.4、亨利•福特经营理念为了实现最高限度的专业化，以最大批量的流水线生产来达到最低成本，福特不容许汽车设计上有任何他认为多余的部件和装置；为了减少因摸具更换而损失的生产时间，也为了避免品种繁多所带来的设备费用和库存费用，福特只生产单一型号，单一色彩的T型车。销售人员多次提出要增加汽车的外观喷漆色彩，亨利的回答是：“顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。”经营理念：在产品的制造环节上追求最高效率，追求工艺流程的科学化。福特汽车体系核心：单品种大批量。4、面对市场竞争亨利•福特公司的长处强项在竞争的环境下变成了短处。针对福特体系的核心：单品种大批量，通用汽车公司采取的竞争策略是：多品牌、多品种的产品特色化多样化和产品的舒适化策略。1924年，通用汽车公司推出了液压刹车，四门上下，自动排档，1929年又推出了六缸发动机，而福特的T型车仍然是四缸、双门、手排档。福特始终认为：福特汽车公司面临是供不应求。因此，对长期沿用低价策略的问题视而不见；冻结产品技术，拒绝一切试图改变T型车的建议。眼看着通用汽车公慢慢的蚕食福特的汽车市场，公司内部许多人非常着急，希望福特能够按照顾客的需要重新设计产品，但这些合理的建议都遭到了福特的拒绝。因此，在长达40年时间里，从全盛走向衰退。1946年，亨利•福特不得不让位给孙子亨利•福特二世，福特公司的亏损达到每月1000万美元；只是福特的巨大规模和二战中政府定货才免遭倒闭的恶运。福特公司是内部控股的私人公司，福特本人拥有大部分股份，最高时达到60%。没有现代企业制度中的董事会，福特个人拥有绝对的控制权。到1956年才成为上市公司，虽然以后的经营业绩也不错，但却再也没有恢复在汽车行业的龙头老大的地位。案例2—80年代后跨国公司

的企业合理化运动企业规模的合理化——对其组织结构的调整，强体与瘦身并重。强体：通过并购使企业规模更大、力量更强。瘦身：分拆业务，转让非核心生产能力，缩小企业规模，使企业更精干更有力应对全球竞争。如通用汽车公司在993—1994年，连续出售了年产值答50亿美元的冰箱、真空泵等40条生产线，并把设在整车装配厂内、不便分拆出售的汽车零配件生产线承包给零配件供应商。强体与瘦身并重。如德国的博施电机公司，关闭了国内一家分厂，减员2300人，转而在土耳其、俄罗斯等通过包含并购在内的方式，开设新厂。案例3—80年代后跨国公司

的企业合理化运动管理结构的改变：减少中间层次，缩小公司总部，是信息的流转更迅速通畅，协调更有效。鼓励分支机构之间的横向交流和合作，发展柔性组织。美国通用电气公司的中间管理层次总共有12层，目前减少为5层。管理层次的减少导致中层管理人员被大量裁减：1990年，美国有中层管理人员1000万人，到995年已经裁减了300万人。专家估计，到2005年，可能还有30%-40%的中层