实现企业增长的业务组合战略-中华讲师网

实现企业增长的业务组合战略--为品上照明而作--王兴茂二零一零年十二月于中山今日议题开篇语企业增长的组合战略理论框架案例I:中国高科技电子公司—为增长奠定坚实基础结论开篇语对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上市场份额领先盈利能力较强具有较强的抗竞争能力能提高企业综合能力，稳固财务基础在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注大多数项目将达不到所期望的回报由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制今日议题企业增长的组合战略理论框架案例I:中国高科技电子公司—为增长奠定坚实基础结论

什么是增长的驱动因素？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个发展机会？怎样使增长持续下去？市场成熟度全球竞争产业合并资源竞争新的技术激烈的竞争/变化的市场要求企业增长是全世界企业首脑所关注的问题成为行业合并的牺牲品脑力枯竭雇用人员时缺乏吸引力衰退的公司文化接触不到外部资本...不增长的风险为何增长?增加的股东价值创造就业机会接触到高质量的人才接触到强大的联盟伙伴建立品牌知名度接触到外部资本...为什么增长对公司来讲十分重要?企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题市场增长市场份额高低低高继续扩张威慑新的潜在竞争者投资建立防止新竞争者进入市场的障碍保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求策略分析总的策略方向近期经营举措企业位置在哪里?进入哪一项新业务?退出哪一项现有业务?市场和增长策略可以运用一套系统的方法来回答这两个问题实施确定和评估实现增长的各种途径评估准备情况阶段：主要任务：评估核心竞争力建立详尽的战略事实信息库

制定公司远景目标行业状况及发展趋势分析能力差距评估管理/组织结构确定外部局限条件将实现增长的途径排序，制定竞争性战略竞争领域如何竞争设计具体实施方案实施计划

资源

管理改革

项目管理

反馈系统

实施成果:决定“进入哪项业务？”和“退出哪项业务？”就“如何竞争”“如何建立竞争能力”提出建议方案实现价值战略设计评估选择方案:今天的重点评估过程:科尔尼公司的模块方法确定增长方式评估增长的准备情况设计、计划和实施明确的增长战略核心竞争力详尽的战略事实信息库远景目标和可选择的方法的制定能力差距分析管理/组织结构评估公司业务组合/建立母公司的优势分析评估过程细节模块描述核心竞争力回顾评估已建立的核心竞争力确定正在开发的竞争力竞争力的动态发展详尽的战略事实信息库理解增长要求文化/资源时间扩张的必要条件能力差距分析确定有较大发展潜力的驱动力确定能力差距建立母公司优势评估从公司角度确定增长的方式领域确定可选择的增长方式评估增长机会成熟度远景目标确定检验/回顾现有增长目标制定增长的可能方式管理评估评估公司文化/准备情况/发展所需技巧理解公司的核心竞争力是评估的一个起点一种组织能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的决定组织结构是否成功的关键性因素能够显著地为客户带来收益或节约成本与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿核心竞争力的定义核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在几种竞争优势来源资产战略性资产能力核心竞争力举例:竞争价值:石油供应商的高产油田技术专利易于取代–例如：竞争对手对相应技术申请专利或通过资源外包获得规模效应持续期较短–客户、技术以及分销渠道的变化使即得优势很快过时本田公司具有开发并不断将高效发动机技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地车等产品整合起来的能力因为是一种无形的根植于员工和组织之中的能力，所以难以模仿能够超越现有产品或业务的定义的范围，对变化作出回应核心竞争力确认过程

公司各专家小组与公司各部门各级人员进行多次讨论会明确未来成功的基础评估各项基础的特征列出竞争力竞争力排序确认导出结论核心小组列出核心因素并对各竞争力排序核心小组从关键性、获益显著性、独特性等方面进行严格的外部确认进行最后一轮内部讨论会，以修正最后发现在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公司价值创造我们设计和能够创造的未来可接受的未来现在过去反向考虑时间对战略增长途径的深刻理解战略要点详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了坚实的基础1.0 了解市场动态需求变化/驱动力顾客需求技术2.0 了解经济形式产品利润率顾客获益性3.0 评估竞争对手的定位经济成本定位差异性因素战略定位“在哪里竞争”参与战略

-现在-未来“如何竞争”内部行动外部行动未来技术的发展如何影响市场？什么产品在创造或减少价值？具体数量有多大？哪些顾客在创造或减少价值？具体数量有多大？增长率如何？各细分市场需求的关键驱动力是什么？顾客需求是什么？需求模式如何变化？公司的单位成本与竞争对手相比是否有竞争力?产生差异性的驱动力是什么，公司与其竞争对手有什么差异？评估问题战略事实信息库能够提供:为发展战略的设计和评估提供方向和内容决策带来的即时影响范围

3.竞争定位技术产品利润率顾客获益率需求变化/驱动力顾客需求成本定位差异性因素2.0经济动态1.0市场动态顾客需求PUD SortAirRoad评估结果EE%ofCustomers1000A1234351311513121132421353313225132WtAvgCosts影响细分市场增长技术影响技术技术技术示意利用信息库进行分析和评估：示意使用一系列指标，将公司的能力和资源的准备情况与行业内领先厂商进行比较和评估增长前景战略业务范围市场定位资源状况竞争力状况领导模式组织结构形态信息技术企业文化/环境客户基础12345评分高低客户公司行业领导示意业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部门适用度加以验证母公司协同效应母公司风格成本营业额竞争力战略控制战略计划财务控制业务组合母公司优势来源是否相称?供讨论业务剥离会带来附加价值吗?如果母公司缺乏或没有竞争优势，可通过将业务出售以创造更高价值价值该业务独立存在时对X的价值该业务对Y，一家能给该业务带来更大协同效益的母体公司的价值考虑到业务组合的协同效益时该业务对X的价值由X的其他业务带来的协同效益由Y的其他业务带来的协同效益示意客户高科技电子公司白色家电制造商国家中国中国解决的关键问题充分利用核心竞争力选择进入和退出的业务建立增长的基础远景目标驱动增长拓展核心竞争力选择增长的模式和方式(哪里增长和怎样增长)我们将通过两个客户的案例来具体阐述这些方法今日议题企业增长的组合战略理论框架案例I:中国高科技电子公司—为增长奠定坚实基础结论概述:为中国的一家高科技企业(客户X)发展企业增长战略客户X曾经是国内最成功的高科技公司之一随着技术发展周期变得越来越短，该客户的主要产品变得过时陈旧，并在竞争中逐步被挤出市场在丧失技术领先优势的情况下，客户X被迫减少信息技术(IT)开发设计的方面的投入，成为了一家主要从事分销的公司公司的最高管理层认识到公司的长远发展必须首先开发一项新的发展战略科尔尼公司受客户X和其潜在投资者(国际金融公司)的委托，协助制定企业战略，进行业务组合，确定发展方向客户情况项目组需要解决的主要问题对于X公司而言，应制定什么样的目标/比较标准？X当前业务的最大潜力是什么？为改进X的当前经营应采取那些行动?那项业务应剥离?如果仍存在差距还存在哪些潜在的机会？应选择进入哪个领域？X需要那些资源和能力，如何建立这些能力和实施战略？客户X是中国一家经营多元化的高科技企业电工、电子及信息技术制药及食品其他金融及房地产客户X公司数量214218客户X是中国最大的信息技术企业之一，曾在中国电子百强名列前茅客户X经营多元化，拥有54家全资公司和合资公司，4家国外分公司原有核心业务收入(1995-1998)收入年均增长=-27%该企业原有的核心业务逐年下降，被其他业务所取代示意盈利能力也停滞不前，收入甚至在98年有明显滑坡集团收入和利润(1995-1998)利润收入

指数(1995=100)业务组合范围内，一些非核心业务对利润造成了负面影响

利润占总收入的

百分比100%50%0%电工、电子及信息技术制药和食品其他业务示意金融房地产客户X

2003年客户X今日分销公司收入=10亿人民币领先的IT公司收入=100亿人民币客户X的管理层为企业增长制定了远景目标“重返IT”我们通过制定一套系统的方案来协助客户X实现其远景战略目标战略远景及定位取舍哪些业务？评估机会和

能力战略业务模型的制定制定业务模型评估核心业务财务分析我们对关键问题进行了研究现有业务目前的表现如何，改进后结果怎样?客户应通过什么新的机会来减少差距?该业务机会是否能实现目标?客户的目标是什么？现有业务经过显著改进(改进)现有业务表现(底线)差距参考目标哪些业务需要撤资以更好地利用现有资源?对客户所在业务行业的吸引力及客户自身的竞争能力进行了深入的分析和调查客户业务组合原始状况行业细分市场吸引力高低低高客户的竞争能力核心业务圆的大小代表客

户各业务收入占

总收入的相对比重注:我们确认了各业务存在的问题，提出了改进的方案来帮助企业的增长在高端照明灯具和配线市场最低的市场份额减缓的高端市场增长低盈利性(比市场平均毛利低3%，还不到市场领导者毛利率的一半)在整个照明灯具和配线市场低市场份额关键问题当前表现改进行动高销售架构品牌同菲利浦和奇胜相比不具优势新产品推出周期长经济不景气影响房地产投资和建筑更新，尤其是在高端市场过去只关注高端市场高端市场在整个市场上只占很小份额且增长速度慢于低端市场从合资伙伴获得的原材料成本过高同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期更新沪光厂设备抓住中低端市场机会同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期同松下协商增加本地采购进入高利润率产品市场如外部照明和节能灯具示例我们制定了改进后的业务组合计划行业细分市场吸引力高低低高客户的竞争能力考虑撤资客户业务组合改进示意图圆的大小代表客

户各业务收入占

总收入的相对比重注:现状“改进后”目标收入差距然而即使将现有的业务改进之后，我们的客户仍无法达到预期的目标某些业务在适当的时机可考虑撤资或股权出让管理这样的一个多元化企业难度很大，特别是某些市场已趋饱和，产品生命周期已趋衰退阶段，并无法与客户X的长期方向相吻合的情况下在我们评估的基础上，三项业务可以考虑撤资撤资决定需要建立在各业务向集团贡献资金的能力以及其可能的市场出售价值的基础上对不良资产的撤资将使资金更加灵活地被利用到协助其它战略性业务的成长上信息技术专业分销市场指数级增长高投资回报曾经是很成功的信息技术公司当前核心业务行业管制放松出现的威胁和机遇考虑原因提出目标部门改进措施集团改进措施差距分销信息技术我们还衡量评估了其他的一些增长方案来缩小现有业务和远景目标之间的差距其他收入业务战略重组的实施增强了该客户对投资者的吸引力时间实施了业务战略重组保留核心业务退出不良业务股价客户X的股价在实施业务战略重组之后连续上涨重组项目开始启动今日议题企业增长的组合战略理论框架案例I:中国高科技电子公司—为增长奠定坚实基础结论选择进入或退出业务仅仅是一个起点-制定竞争战略和组织结构，设立高效的营运机制将是一个长远的过程...实施确定和评估实现增长的各种途径评估准备情况主要任务：评估核心竞争力建立详尽的战略事实信息库

制定公司远景目标行业状况及发展趋势分析能力差距评估管理/组织结构确定外部局限条件将实现增长的途径排序，制定竞争性战略竞争领域如何竞争设计具体实施方案实施计划

资源

管理改革

项目管理

反馈系统

实施成果:决定“