人力资源案例分析

W公司的组织变革和绩效管理案例分析概述W公司属于的M集团，主要从事家电产品的配套。快速发展过程中的W公司，虽然销售规模已经处于行业领先，但是多年来的高速增长掩盖了内部管理问题，特别是随着企业规模越来越大，部门建制越来越全，大企业病也显现出来，部门墙突显严重，对公司业绩指标达成形成了较大负面影响。在2013年初，公司重新梳理发展战略，提出以客户为中心、做好产品的为战略主轴，以构建以客户为中心的敏捷制造企业的战略目标。围绕公司战略目标，如何打造扁平化的管理组织，并有效的激励组织的高效运作，是公司需要不断考虑完善的。W公司通过实施组织架构和流程优化、建立和完善绩效考核体系，理顺了内部责权利，激发了员工工作动力，对于达成组织业绩指标起到了较大的促进作用。背景介绍W事业部是传统机械制造行业的龙头企业，隶属M集团，主要从事白电类产品配套，随着中国经济的快速增长，家用电器各项经济政策的刺激作用，平均年增长20%以上，目前销售规模达到80亿，员工规模9000人，下设四个生产基地，六个工厂，分别辐射华南（以及出口）、华东两个区域。一、实施组织变革提升运营效率1、2014年年中前，W公司的组织架构设置如下：营运与人力资源部、财务管理部、品质管理部、供应链管理部、研发中心、营销公司、制造中心，制造中心下设精益管理部和六个工厂。架构分工存在的问题：供应链负责供应资源保障，以及与供应商的商务谈判和供应商管理，各工厂计划采购负责具体的采购执行工作，供应链与工厂采购经常存在扯皮的情况，工厂采购认为是资源保障能力不足，供应链认为是采购没有尽力，沟通成本较高；供应链与工厂立场不足，供应链希望推进低价物料的使用，但工厂希望供应商稳定，对新供应商存在一定抵触；由于分属两个职能部门，工厂的采购、物流等部门对于供应链的采购策略执行不够彻底；供应链定位对外是管理部门，对内是服务部门，但由于职能层级较高，服务职能体现不充分。结论：原有的架构设置对于实现公司战略目标存在一定阻碍，且无法有效体现对内服务好制造的部门定位。2、实施组织变革结合内部经营需要，经过高层管委会的慎重研究，W公司对内部架构流程进行了重新检讨，并推动了一系列变革措施。（1）2014年年中，将供应链管理部合并进制造中心，合并后制造中心下设精益管理部、供应链管理部以及六个工厂，架构调整示意图如下：（2）2015年3月，为了进一步扁平化管理，整合资源，将顺德三个工厂合并成顺德工厂，并将原各工厂下设的计划物流组并入供应链管理部，成立大供应链，架构调整示意图如下：（3）业务流程梳理A、进一步完善了分权手册，明确了事业部总经理、各一级职能部门负责人对应的审批权限，并对流程节点进行了大幅精简，在确保风险可控的基础上，进一步合理授权给职能部门，提升了内部运作效率；B、重新明确各部门、各岗位的定位和职责分工，并制定和明确了内部议事机制，通过年度责任制考核，月度经营分析会指标检讨、管委会周例会的形式，清晰了分工职责和内部沟通议事规则；C、内部以制造为中心，做好服务，同时资源进一步向下倾斜，品质管理管、财务管理部、营运与人力资源部均派驻人员到各工厂层面，确保制造中心内部的快速决策，问题解决；（4）架构调整的成效顺德工厂整合后，原各工厂设立的部门整合到顺德工厂层面，以及大供应链的整合，人员编制整体减少10%；顺德工厂整合后，减少了部门设置，同时有利于资源协同；将原各工厂的计划物流模块与原供应链管理部合并成立大供应链，有利于整合资源，标准化管理；减少了原供应链与原工厂计划采购之间的沟通障碍，一个声音统一对外，更好的服务于生产；二、绩效考核（一）历史情况1、存在的问题：2008年以前，整个管委会（部门一级负责人组成）的奖金总额原则上按照事业部利润达成进行计提，但分解至各部门考核指标体系设计较为宽泛，缺乏跟进和考核，与实际奖金分配关联度不高，因此组织业绩未能与部门绩效、员工绩效进行有效关联。同时，因为高速发展期间，每年都超额完成指标，因此员工年终奖基本都是高于标准发放，奖金透明度的问题并未暴露。但2008年以后，因为经济形势不明朗，市场需求下滑，企业和员工都面临较大的指标达成压力，存在诸多问题。员工绩效管理和奖金分配不相关。员工年薪构成是固薪加浮薪，员工的年度浮薪也是由部门负责人在年底根据主观意见进行调剂，缺少定量的衡量标准和沟通，也没有和绩效考核进行挂钩；部门KPI体系造成部门墙严重。跨部门沟通难，横向沟通协调成本高，而且各个部门只考虑局部指标的达成，对于公司整体业绩的达成缺少整体考虑，例如制造的生产效率提升指标、财务的降成本指标均完成较好，但对于公司利润增长的关联并不明显；绩效评价标准不够清晰和量化。对于工作业绩的评价过于主观，员工对于评价结果并不认同，绩效评价结果与奖金的挂钩程度标准也不清晰；组织活力不足。快速扩张的过程中，组织迅速膨胀，岗位空缺出现较多，干部提拔过于随意，而且出现能上不能下，人员流失低，组织活力不足；重物质考核，轻沟通辅导。只对最终工作结果进行考核，事前事中事后不进行沟通反馈，下属不理解评价结果和改善方向，造成上下级隔阂越来越深，部门内员工关系紧张，引发多起劳动仲裁事件；实施绩效管理后，直接上级认为绩效管理是形式，要么不愿得罪下属，考核搞平均化，当好好先生，员工也不理解为什么实施绩效考核，基层员工认为又是人力资源设计的罚钱的工具，也并不明白对于自身有什么好处；采用纸质的绩效考评方式，统计和回收工作量较大，增加了各部门本职工作之外的事务性工作，抱怨较多。2、解决方案绩效管理最终是要解决激励的问题，绩效管理是一个管理工具，需要各部门负责人和直线经理具备绩效管理的意识和技巧，既不能为了考核而考核，也要避免流于形式，最终的目的是通过沟通辅导，提升员工技能，实现业绩导向，最终实现组织绩效的提升。解决措施：浮薪发放与季度绩效考核、年度绩效考核完全挂钩；通过战略地图方式分解部门KPI，各部门设立共同承担的整体指标，并且实施周边绩效评价，确保对内部客户的服务和支持，并且通过部门KPI指标分解和建立起岗位KPI体系，员工的绩效与部门绩效达成、个人绩效达成进行双重挂钩；员工个人考核以岗位KPI和重点工作考核结合进行考核，加大了量化考核的权重；推行年度考核强制分布，按照5%的比例实施末位淘汰；完善绩效考核和调岗制度，严格按照法律规定，对不胜任员工进行培训和调岗，仍不胜任才进行合法辞退；建立绩效沟通文化。开展绩效管理培训，宣贯和公示绩效管理政策，使干部树立绩效管理意识、掌握绩效沟通辅导技巧，同时让基层员工理解和接受绩效管理的实施目的和程序；建立任职资格体系和基于岗位任职资格要求的培训课程体系，结合业绩考核实施晋升平等，并且根据岗位任职资格开展培训项目，员工学习意愿和积极性得到大幅提升。利用E-HR系统实施绩效考评，有效提升工作效率，减轻各部门额外的事务性工作。（二）目前现状2008年之后，根据集团的要求，结合事业部实际情况，公司对人力资源体系进行了重新梳理，对人力资源绩效考评体现进行了不断完善，推行了月度绩效管理考评体系，除管委会成员之外的所有MP类均参与月度考评。并对职群、职等、职级、职序进行了明确，员工定薪也进行了规范，与职级关联。1、人力资源管理公司职位管理按分工不同分为M（管理类）、P（专业类）、O（操作类），其中O类又分为OM（基层管理）/OP（技术辅助）/OA（事务类）/OO（操作类）。按照职能不同分为支持职能、业务职能：职能职群支持职能战略运营财务管理人力资源信息技术行政支持业务职能研发生产质量管理市场营销供应链各职类又分不同的职级：职类职级管理人员（M）M1、M2、M3、M4、M5、M6、M7、M8专业人员（P）P1、P2、P3、P4、P5、P6操作人员（O）O1、O2、O3、O4、O5不同职级又分为A、B、C、D四级职序，比如M3A、M3B、M3C、M3D。不同职类又有不同职衔：M类职衔：总经理、副总经理、总监/部长、研发中心主任、经理、车间主任、高级主管、主管15亿以下工厂（厂长），20亿以下营销部（部长）P类职衔：助理工程（设计）师/助理、工程（设计）师/专员、主任（设计）工程师/主任专员、高级工程（设计）师/高级专员、专家/首席工程（设计）师、首席专家。O类职衔：普工、技工、技师、技术员、组长、班长、作业长对于离职人员，MP类禁止返聘，科技人员允许返聘1次。2、绩效管理公司按照高层干部、中层干部、普通员工，各级别对应不同的绩效管理方式：员工类别包含职级评价工具结果应用高层干部M5/P5及以上集团整体业绩、个人业绩薪酬福利、人事调整、培训开发、职业发展规划等中层干部M3/P4/M4重点工作、KPI指标、综合业绩、360°评价、责任追究普通员工M1-M2/P1-P3重点工作、KPI指标、综合业绩、关键事件员工的绩效即浮薪收入与公司业绩挂钩，并按以下关系对应：人员类别X＜60%60%≤X＜90%90%≤X＜100%100%≤X＜120%X≥120%P3/M3/M4/P4/P50.5按完成比例1.01.21.4人员类别X＜80%80%≤X＜90%90%≤X＜100%100%≤X＜120%X≥120%P1/P2/M1/M20.8按完成比例1.01.11.2说明：X=50%*销售收入实际值/销售收入目标值+50%*经营利润实际值/经营利润目标值部门绩效部门责任制（或干部责任制）评价结果，分A等（超出标准，前30%）、B等（达到标准，40%）、C等（未达标，后30%）三个等级。不同绩效对应不同部门业绩系数：绩效等级标准A等B等C等标准人数比例≤30%≤40%≥30%部门业绩系数1.11.00.9个人绩效所有MP人员每月进行绩效评价，最终按年度绩效完成情况进行评级，对于P3以上均需签订年度绩效协议，最终根据年度绩效协议完成情况各部门进行绩效排名，并进行强制分布。绩效等级标准卓越-S优秀-A一般-B待提升-C较差-D绩效等级比例≤10%≤20%≥60%≥5%≥5%等级对应系数1.51.21.00.80.5绩效应用与个人晋升有关员工年度绩效考核结果为S、A是晋升职级的基本绩效条件（不包括P1晋升P2）；年度绩效考核结果为B是晋升职序的基本条件。员工年度绩效考核结果为C、D的，经培训仍不能胜任岗位的，部门可根据实际情况对不胜任岗位的员工进行调岗、降级（降薪）或解除劳动关系。与个人浮薪兑现相关个人年度浮薪=个人年度浮薪标准*事业部业绩系数*一级部门业绩系数*个人业绩系数±调节奖金绩效面谈年度绩效等级评定后5个工作日内，绩效等级须反馈至员工本人。直接领导须在当月25日前与所有下属进行正式面谈，对员工在考核周期内的绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项及未来职业发展、培训等内容进行总结，形成《绩效面谈记录表》，并提交至营运与人力资源部存档备查。（三）绩效考评体系的反思世上并没有万能定律，更没有一套最完美的绩效考评体系，只有适合本公司实际情况的体系，而且，在不同时期，面对不同的经营情况以及组织文化，还需要不断调整相应的制度规范。目前的绩效考评体系是经过几年的不断修订、完善，最终固化的结果。在拨乱反正期间，能够快速形成一套规范的体系，起到对组织效率大幅提升的作用。但是，随意企业的不断发展，特别是在M集团经过3年的转型，需要建立第二跑道，找寻新的增长点之时，W事业部的这套绩效考评体现又一定程度上产生了负能量，绩效考评是一把双刃剑，用不好是会伤到自己的。主要存在以下几方面：本位主义明显，各部门只关注自己的KPI，而忽略了跨部门协作部门的设置因其职能产生，发挥的作用也不同，固然也存在不同的KPI。但是，各部门的KPI是从公司目标分解，各部门在努力达成自己部门的指标时，却忽略了一点，任何一个部门KPI的达成都是需要其它部门的配合才能达成的。沟通成本高，说不的人多的，说行的人少了由于肩负一些指标，特别是一些权力部门，在一些决策会伤及本部门利益时，往往都说不行，以至沟通不畅，最终需要上升到部门负责人一级拍板，导致整个组织运作效率低下。年度绩效考评应用效果滞后由于采用年度绩效考评，过程虽有月度监控，但无法最终定性，除非有重大工作失误。以致到接近年末考核尾声才会对绩效较差的部门或人进行评级，但这时往往由于考核激励不及时，而造成整体目标达成不理想。改善措施：强化目标管理任何事情明确最终目标，各部门及个人为一个统一的目标努力，有问题自行协商解决，如需资源协助可找部门负责人求助，找方法而不是找借口，最终以目标达成做为唯一衡量指标，一切以搞定事情为宗旨。实施长官负责制长官负责即部门第一负责人对事情的结果负责，不论部门指标完成如何，如果对公司整体利益造成损失，则部门第一负责人承担