2023年经理人的领导力

经理人的领导力摘要:

公司经理人的建设和发展涉及到方方面面，领导力就是其中的一个重要领域。在全球范围内，对领导力的需求远远超过了它的供应能力。如今，“有力的领导”往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是，领导力注定是短缺资源。正由于这种短缺，使许多公司难以适应当今全球竞争加剧的时代。中国公司要想在全球化的经济竞争中生存发展，甚至脱颖而出,公司管理人员的领导力发展是必不可少的战略之一。本文根据目前行为科学领域对领导力的研究成果，对公司管理人员的领导力的含义进行研究。同时,文章也论述了如何开发领导力，以及领导力评估和开发的具体方法。关键词:经理人;领导力;团队一、为什么要重视领导力随着商业环境的变化，领导力已成为中国公司成功的关键因素之一。全球范围内的生产力突飞猛进的发展世人有目共睹,但是人们在意识形态领域,特别是领导思维和方法方面,很容易沿袭旧经济环境下对待简朴反复劳动的模式，以至于领导者的主观满足和领导行为的客观效果无法统一,极大限制，甚至破坏生产力的发展。世界上,特别是在发达的资本主义国家,领导力学说随着生产的发展,适应生产关系的需要,依照行为科学和心理学的基础,在脱胎换骨，完善发展,以满足社会进步的需要。

领导者概念的转变源自于社会经济结构的变更，现代高度信息化和知识化的扁平式组织结构，改变了传统的由简朴反复劳动形成的自上而卜金字塔式的组织关系结构下形成的组织行为,现代项目化的工作模式使组织机构中的任何成员都在工作的不同时空互相发挥这领导作用，在现代社会中人们在工作、学习、生活的各个方面都在自觉或不自觉地行使领导力。当然，在现代公司中对管理人员的领导力规定也越来越高了。

在上世纪六十年代美国经济发生剧烈变革的时期，以美国著名组织行为学家保罗赫塞博士等为代表的一批科学家就开始针对领导思维和模式如何适应经济结构变革的需要，着手研究各种流派的领导力学说并将这些研究成果应用在跨国公司的公司管理上。随着领导力学说和应用工具的日臻成熟，越来越多的公司特别是跨国公司在其管理人员甄选、管理接班人选择、员工培训规划、员工职业生涯设计等方面广泛应用领导力的理论、模型和工具。并且这些公司的管理层也从开始意识到逐步重视领导力的应用和价值。在柯临斯的《领导》一书中，他采访了多家美国跨国公司的总裁有关领导力应用的问题。涉及美国运通公司、通用电器、联邦快递、美洲银行、高盛集团、宝洁公司等公司的领导人都认为公司中领导力开放项目以及开放活动对于本公司的管理人员培训和公司的成功起到十分重要的作用。而对于进入市场经济特别是加入ＷＴＯ之后的中国，领导力已被认同为国内相称一批公司家最为欠缺的能力。无庸讳言，由于中国的公司家要么是官员型的公司家，要么是通过摸爬滚打完全＊实践摸索出来的公司家,所以大部分中国公司领导人和管理人员事实上都没有通过严格的商业训练，尽管在一些特殊的环境和条件下,他们也可以取得令人瞩目的成就，但是，在他们的身上及他们的领导活动中或多或少地存在的局限性甚至是缺陷，而他们在人力资本管理的理念、思绪和能力方面的局限性和缺陷也许是最为突出的,这些缺陷和局限性早晚会成为他们所领导的公司发展的障碍甚至是公司的定期炸弹,并且公司规模扩张越大,与国际接轨越快,这些炸弹爆炸的也许性也就越大。事实上,我们经常可以看到,一些很多曾经一度非常成功和辉煌的公司家转眼间就烟消云散,而他们所领导的企也往往只但是是昙花一现。发展领导力已成为逐步进入新经济时期的中国公司必须面临和必须重视的问题。二、什么是职业经理人的领导力

目前,无论是在公司管理的理论还是实践领域对领导力的探讨和描述有很多。有人认为领导力涉及了:先知先觉、调整一致和付诸行动三方面的能力。波恩斯对领导的定义是“领袖劝导追随者为某些目的而奋斗,而这些目的体系了领袖及其追随者的共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和抱负”。美国著名的领导学专家约翰.马克斯韦尔在他的《领导人２1品质》中对领导力则描述为：“职位不能叫一个人发挥领导力，反而是一个领导人能使职位发挥作用”;“领袖先找到目的,然后才找到一群追随者;而一般人都是先找到了领袖,然后才认同领袖的目的”;“惟有那些能引发别人动力的领袖才干发明出动能”。美国领导力发展中心的创始人赫塞博士则强调:“领导力是对别人产生影响的过程，影响别人做他也许不会做的事情。领导力就是影响力。任何人都可以使用领导力，只要你成功地影响了别人的行为，你就是在使用领导力。领导别人基本上基于专业才干或者个人魅力,绝对不是单纯地依*你的职位称呼。”

无论是翻阅公司管理的理论文献还是笔者亲身的公司管理实践,我发现，优秀的领导者尽管在个人性格、性别、受教育背景以及领导风格等方面存在很多差异，他们在处的地区、行业以及公司的性质也不同,但是你从他们身上却总是可以让人发现一些仍然感到兴奋的东西，这种东西就是对未来发展方向的敏锐与自信、积极的外部资源获取精神、对人才的高度关注、开放的心态和不断学习的精神、良好的沟通能力以及高度的诚实、正直与值得信赖。而那些在提高组织凝聚力，形成公司远景和战略，带领公司走出困境或者是获得市场竞争优势方面没有太大作用的公司领导者，却是各有各的问题。所以我经常想到大家在谈到家庭幸福问题时经常说的一句话:“幸福的家庭都是相似的而不幸的家庭却各有各的不幸。”假如把这句话用在领导的问题上,我们完全可以这样说，“成功的导者都是相似的，而失败的领导者则是各有各的问题。”因此,尽管不同的行业、不同的公司、不同的职位对于管理人员的资质规定是有所不同的,但是在领导力这方面的资质规定却有其相似性和共同性。从狭义上来讲，领导力基本就可以理解为影响力，即引导或改变别人行动的能力。从广义上讲,我们可以把公司管理人员的领导力理解为引导并激发别人“做对的事情”的能力,并可归纳为以下几个层面的行为描述:

（一)先知先觉、建立愿景、指明方向。

在如此多变的商业环境里,预知能力是非常重要的。高超的预知技巧可以帮助领导者捷足先登,更多地发掘商业机会并可以成功地运用它们。走在别人的前面不仅仅意味着获得更大的收益，这是决定公司存亡的关键所在。当意外发生时,先知先觉者通常能做到处乱不惊，并掌控大局。无论未来会发生什么，一个拥有先知先觉者的公司都已作好应对的准备。当一家公司或者一个部门的业务处在进退维谷的时候,人们总是希望主管能采用及时而恰当的行动。一个行动之所以恰当是由于其建立在强有力的事实基础上。但是，目前的商业环境中的变数已越来越多、发生的频率也越来越快。当机会或危机变得很清楚时,通常都已经没有时间运用或回避它们了。在简朴反复劳动的旧经济环境中，公司也许最需要的是管理人员墨守成规、说一不二的贯彻能力。但是作为能挑战今天多变的商业环境的公司管理者，一方面是要具有积极积极的态度，而不是墨守成规,悲观等待上级命令;另一方面是具有扎实的专业基础和灵活的分析判断能力;在形成足够自信的自我判断之后,接下来才是建立团队的愿景目的,为团队成员指明分析。因此,“先知先觉、建立愿景、指明方向”的能力是公司管理人员领导力的首要能力。

(二)合理规划、建立团队、整合体系。领导者在明确了愿景和方向之后，一方面要做的事情就是通过合理规划配置自己的资源,使愿景和方向落到实处。愿景可以获取下属的认同，但是假如领导者永远只会把空洞的远景挂在嘴边，只会引发下属的反感。在进行规划时通常需要遵从“８0:20”的领导定律。对于领导者如何管理和分派时间，一直被认为是一个关键性问题,对于分清和平衡“对的地做事情”和“做对的的事情是很难的。但是作为领导者必须抽出时间仔细权衡事情的轻重缓急。假如他们不能从今天的行动摆脱出来，那么今天的行动也许就不会是既恰当又及时的了。规划诀窍就是先要朝着大体的方向迅速行动，并且把握关键，然后再依*过程中的调整来锁定目的。在这个瞬息万变的世界,在你的计划成熟之前，市场行情也许已经变了,所以，要及早采用行动并随着环境的变化及时调整计划。领导者们及组织内部都必须要有能力和反映速度保证先开枪,然后再问自己哪里是准确口标。这种试错法合用于任何一类行动，从战略确立与营销,直到采购与销售。领导力着重于如何做对的的事情;而一般的管理能力则着重于在既定的方向和程序下如何把事情做对的。

有了规划之后，领导者就需要建立自己的团队，获取相关的资源,并通过组织使其整合成完美的组合产生结果。在整合体系的过程中，领导者需要保证六个对的:对的的流程、对的的结构、对的的人选、对的的资讯、对的的决策和对的的奖励。(三)以身作则、有效沟通、影响团队。

进入21世纪之后,传统的控制型、命令型领导模式将会变得越来越少。要在今天的这种经营环境中取得骄人的成果,规定领导者必须通过劝说、以身作则和感召、教导、指导以及其他一些以在工作场合中哺育人以及最大限度地开发人的潜力为宗旨的方式来进行领导。换言之,领导的真正含义是影响力，是可以激发一群人接受某种目的然后努力实现这一目的的能力。从权力中衍生的领导并非真止的领导。

高效的领导者往往可以激励员工使其出自自愿，而并非必须。领导者必须想方设法地通过整合内部资源，并使他们自己同这些资源的紧密配合，来激发协调的、适当、及时的行动。有效的调整表现在三个层次：

以身作则的领导方式。那些最满意的和最有效率的领导都把时间花费在对他们而言最有价值的地方,不管是在家还是在工作中，高度的言行一致赋予他们领导的魅力、诚信与远见，这些都将启发为他们工作的人。以身作则所产生的直接效果就是产生领导者和追随者之间的互相信任的关系,这种关系是领导者进行有效沟通和实行影响的心理基础。

在建立了互相信任的基础上，领导会把焦点放在调整工作关系与合作关系上，而不是只聚焦于工作自身。使人们乐意追随的关键是要懂得他们想要什么以及他们希望向哪个方向努力。一个善于协调关系和激励下属的领导一方面会是一位沟通的高手，他会通过沟通获取下属需求方面的信息，从而施展不同的领导风格，实现既定的目的。团队中不同的成员有不同的需求和思维方式，有效的领导力不仅能影响团队成员的行动，并且是通过调动员工不同的思维方式，使团队效能通过思维的互相碰撞达成最大化。也就是，人们常说的１+1＞2的效果。值得指出的是,从本质上说,领导力在这个层面的行为表现很大限度上说明了领导力与普通管理能力的区管理是管理者依据法定职权规定下属的工作方向和方式，对其工作过程进行计划、组协调和控制的活动;而领导则是领导者运用权力和影响力引导下属为实现目的而努力的过程。两者别织的差异重要在于其作用的基础不同。管理能力依赖的基础是法定的权力，强调的是保证程序对的的情况下提高效率:而领导力依赖的基础是影响力，强调的是引导激励团队作对的的的事情并把效能最大化。(四）连续学习、敢于创新。

连续学习。所有领导者的最重要特性之一就是，他们具有在整个职业生涯中都坚持不懈地进行学习的能力。这其中不仅仅涉及学习新的技能，还涉及可以进行自我反省,以及可以以一种客观的态度来评价自己在哪些方面具有进一步开发的潜力。其中也涉及通过从别人那里获得反馈并进行适当的调整。发明和创新的激情。公司竞争优势的那些传统形式目前几乎已经消失殆尽产品质量现在充其量只但是是参与竞争游戏的一张入场券而已，而不再是可以保证公司获得竞争胜利的一把杀手铜。员工们所具有的显著流动性以及在他们之间存在的互相关联性所产生的重要影响在于：各种思想正在以一种前所未有的速度被传播着。一家公司要在这样的环境中运作,就必须可以吸引并保存那些充满热情的和具有发明性的管理者们，由于他们不仅可以自己发明新的思想，并且可以帮助其别人开发新的思想。本文所指的领导力重要是指以上四个行为层面的广义领导力,并由此展开。领导力比管理能力虽然有相似和交＊的地方，但是两者又有着明显的区别，重要表现为两个方面:

1,管理能力关注于“把事情做对”，领导力关注于“做对的事情”；管理是在成功的阶梯上努力往上爬,领导则是指出爬阶梯是否＊在对的的墙上。举一个例子:一群工人在丛林里清除矮灌木。他们是生产者,解决的是实际的问题。管理者在他们后面拟定政策,引进技术，拟定工作进程和补贴计划。领导者则爬上最高那棵数,巡视全貌，然后大声嚷道:“不是这块丛林!”

２、管理通常依赖的是组织上赋予的权力，严格依照组织的章程做事;领导则是更多地依赖于个人的影响力，他在与组织的价值观和使命保持一致的前提下有时候需要突破常规和组织的程序做事。因此，管理能力的决策通常就集中在管理者或其上级身上，领导力的决策则通常由团队共同承担。

3、管理能力侧重效率，领导力侧重效能。效率是指在一定的资源制约下做更多的事情。而效能不是衡量事情做得多少,而是衡量做出来的事情对组织的价值观、使命、目的有多少奉献,以及为组织以后的发展储备了多少的产能。三、如何提高职业经理人的领导力(一）评价现有的领导力水平

实行领导力开发的第一步是对管理人员现有的领导力水平进行评价。领导力资质评价的方法有很多种，以下面上级主管绩效面谈评价工具作论述。

通过与主管经理的绩效面谈对管理人员进行领导力资质评估是公司最常用的领导力评估方法。由于,上级经理与管理人员之间的绩效面谈通常在公司平常的绩效管理过程里面，假如能结合对管理人员的绩效管理进行领导力发展评估至少会有两方面的好处:一方面,上级经理通常最了解下属的情况，上级经理对下属的领导力评估也通常比较准确。另方面,上级经理也同时担负着制定、执行发展计划和进行跟进评估等领导力发展的责任，这就使领导力发展更容易落到了公司管理过程的实处。并且,这种评估方式只需要跟绩效面谈放在一起进行就可,无需此外组织活动,节省了公司经理人的时间和管理成本。这种评价方法的实行必须具有几个条件:1．公司必须已经开发出适合自己使用的领导力模型,并且培训各级管理人员充足熟悉各项领导力的定义、正、负项指标行为、资质分级等。2、在经理跟任职人进行面谈之前都必须通过严格培训,保证每位经理都能对的并充足理解岗位对各项领导力资质的规定（种类、级别)以及如何通过面谈进行评价。保证上级经理可以对的应用面谈的过程和技巧对下属的领导力资质进行评估是这项方法成败的关键所在。

绩效面谈与我们熟悉的面试相似，都是一种素质测评的方式,它是通过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观测为重要手段,由表及里的一种测评方式。所谓精心设计是指它与平常在自然情景下进行的面谈、交谈有区别，面谈是有目的、有计划、有明确的指向性，并在特定情景下进行的素质测评活动。它是以面对面交谈、提问、观测为重要手段,达成了解被考评人有关素质方面的状况。

面谈仍是目前公司在招聘及选才上最常使用的工具。对面谈者而言,面谈能帮助其评估应聘者。相应聘者而言,面谈有助于取得更多所应聘工作及公司的有关信息，使应聘者将自己的经验能力及工作规定做出表达,将自己介绍给未来的老板,同时也可以询问有关在公司工作的其他相关问题。

要通过面谈选聘优秀的人才，面谈的技巧是必须的。许多研究表白，有些导致粗糙,甚至不公平决策的偏差和缺失，使得面谈的效用受到质疑。一个良好面谈的关键要素在于使用结构性的问题,评估能在应聘者和工作角色之间简历必要得有机体系，它将帮助你减少错误选择的风险并能节约时间,借助询问每位应聘者相同的与工作相关的问题，也保证了面谈的标准化及公平性。

以评价绩效和领导力为目的面谈,本质是一种简化的“定向行为事件访谈”(FBEＩ)。那什么是FBEＩ呢？在已拟定资质模型的前提下,行为事件访谈可以测评候选人的领导力资质与资质模型的匹配限度，从而判断其是否具有目的岗位所需要的特质。这种情况下进行的行为事件访谈称为ＦＢEＩ

(ＦoｃusBehaｖiｏｒalEvenｔIｎtｅrview，定向行为事件访谈）。FBEI是BEI的一个分支，在操作上与BEI基本相同，区别在于两者的目的。BEI重要用于研究比较杰出者与胜任者的资质差异，建立资质模型。而FBEI是根据已有的资质规定判断被访者是否具有目的资质。通过FBＥI,公司在招聘时可以了解候选人是否拥有资质模型所规定的资质;在绩效管理过程中能帮助判断员工是否达成所规定的行为目的、是否具有“更上一层楼”的资质；FBＥＩ揭示的态度、个性、动机等深层次特性,还可认为员工培训、职业发展等工作提供参考依据。

以资质为本位的面谈是一种结构性的面谈,在面谈中所提出的问题和职位所需求的才干项目相关。当被考评人对自己的绩效和领导力水平进行自我评估时，面谈者应规定规定被考评人举出实例加以说明。这样，面谈者才干全面了解别考评人在各方面的强项和弱点。这种形式的面谈不同于传统的自传式的面谈，自传式的面谈以很概括性的方式,了解被考评人各项工作的完毕情况、重要成绩、重要问题、个人动机等。这样的询问方式对被考评人的过去的绩效表现提供了广泛的概要性了解，但是缺少和工作能力相关的信息。成功的绩效面谈，要主题明确,环节清楚，环环紧凑。

面谈前的准备工作非常重要的。如是年终面谈,应拿出年中的面谈纪录来参考,收集整理其它材料,如同事/客户的反馈和评价。谈话会涉及很多内容，哪些内容需要让任职人在面谈后仍然印象深刻,要在什么地方进行提问，都要进行事前的精心设计。此外在事前也要开始收集有关的事例,要用品体事例说明问题,才有说明力。也许会涉及:个人工作目的的完毕情况;岗位描述中重要职责的表现情况;客户及同事的反馈和评价:下属填写表格中有关领导力的自我评价在任职人方面，也要提前一周有所准备;回顾一年来各项重要职责和各项工作目的完毕情况:进行自我评估，填写表格。

面谈过程的环节涉及:先请任职人谈论他的自我评估,然后经理做出评估，双方达成共识,最后讨论下一阶段的计划和目的。面谈的目的是使任职人通过面谈对自己的业绩能有对的的结识,知道下一步如何提高,从而更好地完毕工作。双方在面谈前，都可以讲出自己的盼望。

面谈时，一方面要请任职人表述他对自己的评估，这对面谈成功进行是很重要的。一、可以增强任职人的参与感:二、显示出对任职人的充足尊重和关注;三、有助于调整谈话的气氛。这时候,经理应仔细倾听，做必要的记录,一定要等任职人说完以后，再做出评论,不要轻意打断他。适当的提问，可以使你真正理解任职人的意见，弄清他的观点，同时也可以向他提问。

当完毕对领导力资质的评估之后，我们就得到了任职人与该岗位领导力资质规定之见的差距。如何提高任职人现有的领导力资质水平,让他能符合现有岗位甚至是未来管理岗位的规定就进入了领导力发展体系中主体的部分。许多研究指出，资质是可以发展的,某些资质例如成就导向及自信心等特质是可以改变的，而以资质为核心的员工训练发展通常也是最直接、最有效的。领导力作为一种资质也不例外。美国领导力研究专家柯林斯在其《领导》一书中明确指出,领导者一部分是天生的,但是大部分人是后天培养的。正如我在本文第二部分第二节中谈到的“中国公司领导力与其他国家公司存在很大的差距”,如何做好公司管理人员的领导力培训和发展工作对中国公司特别意义重大。(二)发展领导力1.制定领导力发展计划的方式领导力发展具体方式重要涉及以下几类:

（１)培训，即参与公司内、外部培训课程或相关领域专业团队开办的培训活动。公司可以组织以提高某一项或几项领导力资助为目的公司内部或外部训练课程。用这种方法使管理人员能倾听有关方面专家的讲演。在公司内部，可以让相同职能的上级经理分享领导理念和实战经验，同时也可以请其他职能的同级或上级经理进行讲演。很多跨国公司都设立了自己的领导力训练中心作为实行培训这种方式的载体，例如中外运敦豪公司就在上海设立了专门培养作业经理的作业大学。而外部的报告会内容可以多种多样，范围可以从具体的领导方法到领导理念的最新趋势等。

假如培训能针对受训者的需要并精心计划，这样的办法是很有价值的。仔细挑选讲演和演讲人会提高这种训练方法的效果。此外,当报告会涉及讨论内容时,就会取得更大的成功。由于双向沟通可以让参与者提出问题，以便搞清他们特别关心的具体问题。（２)辅导在职训练是永无休止的，这在体育训练中最为明显。在公司内部的辅导,不仅能培养下属的知识和操作技能，也同样能培养下属的领导力。为了有效地精心辅导,作为每个直线管理人员的职责，必须在主管人员与受训者之间培养互相信任的气氛。辅导固然要占有时间,但是假如很好地作,它将节省时间、金钱、并能避免下属差错带来的巨大损失。特别是当辅导与接班人计划结合在一起时，产生的效益就更大了。如了。在Ｑuintiles公司里,训练新的部门经理要提成28个不同的环节，要让这些新人真正熟悉、热爱“公司生活”。人们要通过一系列复杂的挑战，遭碰到不可想象的事情,甚至有人要通过情感的测试。有时公司会安排一些假设的情形，让人们扮演不同的角色。比如,让接受训练的人临时告知客户，明天的药物出货将被推迟，让他们在面对客户的同时,还要避免整个团队的士气受挫。“假如不是身临其境的话,宁民难让人觉得有压力，”该公司的首席执行官说,“所以你唯一能做的就是不让他们知道真相,尽也许地制造真实的情形。”

新手上路都要这样做。但他们并不觉得孤单，由于每一个新的部门经理都会由一个老领导带着。这些导师们会花四分之一的时间与精力来指导年轻的同事，而这已经是个很大的比例了。指点归指点,导师们还是要受到严格的限制的。他们可以参与部门会议，但是不可以插嘴。他们会被介绍给客户,但是不会做什么。他们可以从部门领导的手中看到客户的信件,但是不可以回信。

（3)教育资助。

是指通过推荐或在经济上资助管理人员到大学继续进修各种短期或者长期的学习课程。参与教育资助计划的管理人员可以在大学中得到系统的管理训练，并且通过与导师和其他行业同学之间的交流也会拓展整体的知识范围，掌握更多的新趋势。不断学习、改革创新自身就是领导力的一项资助规定,教育资助虽然不能很有针对性的提高某些领导力资助，但是对于提高整体领导力的水平的确有帮助的。

(４)工作指派:通过工作轮换、指派、导师指导等方式提供员工发展机会。

专家们通过研究发现,员工资助的提高(涉及领导力)重要是提高在工作中获得的，因此，无论是提级、同级工作轮换、还是特别项目的指派都是提高管理人员领导力的重要途径。提级涉及：有计划的提级、设立“副职”和临时提高三中方式。有计划的提级是对已经具有胜任更高管理岗位的员工进行有计划的提高。例如，某个车间主任通过评估发现深具生产经理的领导潜质，于是公司也许会先把他提高为厂长,通过足够的锻炼和观测后再提高到生产经理的岗位。受训者有也许把有计划的晋级看作通向顶峰的平坦大道,而事实上它是循序渐进的，规定受训的管理人员在每一层次的工作岗位上都能很好地完毕任务。设立“副职”可以通过受训者与有经验的主管人员共同工作和主管人员对受训者的特别关注拓展受训者的观点和领导力。此外，被任命为“代理”岗位的做法可以运用常委经理休假、生病、出差或出现职位空缺时经常使用。这种方法能让代理主管制定决策、并充足履行责任、这种实践的经验对于他领导力的发展历程是非常重要的。除此以外，在不同职能或者不同地区的公司之间进行岗位的轮换,也有助于管理人员的领导力在不同环境下的历练。在IBＭ中国公司，有一项被称为是“换跑道”的计划,就是专门为该公司具有领导潜力的管理人员做岗位轮换准备的。特别项目的指派不受组织岗位的限制，是一种非常灵活并且有效的通过实际工作发展管理人员领导力的手段。

特别项目的指派不受组织岗位的限制,是一种非常灵活并且有效的通过实际工作发展管理人员领导力的手段。最近在管理人员领导力发展方面取得成功的亚新科公司就非常注重这种方法。付烧烧是亚新科集团财务部经理，她用·年左右的时间，推动一个“如何改善集团流动资金现状”的项目,最终将整个集团的资金周转周期从28０天减少到