【管理好文】“底薪提成”已经过时了,这三种薪酬模式,让你的员工状态爆棚

“薪+提”过时了三种薪式，让员态爆棚销售部是直接为企业创造利润的重要部门，所以如何制定科学合理的薪酬机制，对企业来说，是重中之重，一方面要最大的发挥销售员的工作积极性，给公司尽可能的创造利润;另一方面，也要让销售员能赚到钱。所以，对企业来说，应该给业务员发多少薪资才合适，又该怎么发才合适底薪+提”基本上是业务团队很普遍的计薪方式，但这种工资发放模式是万能的吗前段时间，有一个做烘焙食品的企业的朋友老王和我聊他公司的情况：中秋节临近，月饼销售如火如荼，对食品厂家来说，这是一年中最重要的重头戏，喝粥还是吃肉全靠这个节日了。老王公司有一个业务员小陈，是公司多年来的销售冠军，老王对小陈经理非常器重，打算让他负责整个公司的销售!

然而在这个正要开战的时候，小陈跳槽去了同行的食品公司。连声招呼都没打，另外让朋友更加气愤的是，还带走了公司的大批客户资源，使公司遭受重创!老王几番联系到他，请他回来，但都以各种理由拒绝....经过一番打听后得知：原来是因为上个月，老板说因为物价上涨，成本增加，但是又不敢提高月饼价格，所以就下调了给业务员的提成点数，小陈经过多次公开抗议，但无奈

公司管理人员大多数是老板亲属，抗议未果后，小陈就跳槽到竞争对手的公司，因为对手给出了更高的提成点数，同样品类的月饼，小陈可多赚多几千块。原本有好几单已经是谈好的大客户，结果因为小陈离职，直接飞到对手那里，老王气得不行。老王说白狼，这么器重他，待遇也不差。他挣的也不少，竟然就因为对手给的高一点点就选择离开!其实这样的案例不计其数，作为老板：意识到了吗?

你培养出来的优秀员工，好苗子正在被竞争对手围追堵截吗?为什么优秀的员工总被挖走?70%是选人对当前的环境不满意，30%是为外面的机会好。发现了吗?前者是决定性因素。如果对方只是出一倍的价钱，公司的感召和人情还可以发挥作用。但是，如果是五倍的价钱呢?当利益达到就以让人铤而走险，更何况五倍的价钱!不是是龙潭虎穴，都值得去闯一闯了。换个角度来说，如果当前市价都已经是现在员工收入的五倍了，你还一直说对员工好，这怎么看都缺乏说服力。反思：如果抛开感情、忠诚不谈!企如没有好的激励机制，怎么可能留住核心人才呢

出现这问题是：公司自身薪酬制度现在大多数企业给业务员的工资还是：底薪提成!只说简单而粗暴，毫无激情可言!虽然之前这个模式是比较符合我们国情的。但是社会在发展，生活压力也越来越大，年轻人的思维观念也在改变。越来越多的企业意识到：底薪提成，这个模式还是存在许多局限性。见下表：这种业务员提成机制，看似很有激励性，但实执行的效果并不好。主要问题表现在：1.有业务员因为长期达不到高业绩指标，提成点数很低，内心存有诸多不满，会萌生离职念头。2.有销售员为了达到更高业务级别，不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系。

3.有业务员为了获得当月的高提成，和其他业务员合拼业绩，以达到表面上的高业绩。总结：主要是在设计分配机制上，不要让员工有漏洞可钻，人性是经不起考验的，要避免对企业文化的冲击，失去公平分配的基础。业务员的薪酬怎么加才更有效?解决这个问题，必须从业务人员的激励系统入手，具有系统性的思维，不要头痛医头脚痛医脚。首先我们的薪酬模式必须要解决几个问题：1、员工必须有持续收入增长的空间。2、员工增加的收入，必须来自他创造的结果，而不是以降低企业利润为代价。3、员工可以有多种增加收入的渠道，而不仅仅是靠销售收入。4、员工不能只关注营业额，还要关注企业需要关注的利润率，成本费用率等。

总的来说，就一句话，要实现给员工加薪却不加成本的唯一方法，就是让员工的收入和企业经营效益挂钩。而企业的经营效益提高，不仅仅要依靠销售额的增加，也因为人创绩效提高，和成本费用的下降而提高。今天跟大家分享三种关于薪酬设计实操案例，行业差异自己变通参考对照调整!一、增值加薪法：KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

进行1)回款率指标2)高毛利产品销售指标

新客户开发销售(数量或金额标4)新市场开发销售指标5)客户服务满意度指标6)客投诉率或数量指标7)客户开发或服务成本指标8)客有效服务数量指标9)协助开发产品指标操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点(也以建共识标准)就以予奖励加薪!解决方案：建立业务员等级体系，等级体系主要在以下维度进行设计1)入3个以上：业绩平衡点为低值(如10万/月)，要注程指(如跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等)，奖励力度为小值。

2)入6个以上：业绩平衡点为中值(如20万/月)，要注果指(如毛利额、回款率、培训考核等)，励力度为中值。3)入1年上：业绩平衡点为常规值(如30万/月)，要注果指(如毛利额、回款率、培训考核等)，励力度为常规值。4)高业员1年均业绩达500万上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，励力度为高值。KSF思维：详细操作如下：1、将岗位原工资分解到核心K指标上2、每个K指标从数据分析找到平衡点;

3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力;4、每一个K指：对于企业，是利润增长的渠道;对于员工，是工资增长的渠道;5、从此，员工工资越高，企业利润也越高;6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。二、合伙人加薪法优秀的业务员，大多有目标、有追求、有梦想、有能力、有资源，有人脉，如果在公司发展不顺畅，一旦时机成熟，很有可能会跳槽到其他公司，也可能会自立门户，成为竞争对手。这也是很多企业老板所担心的事情。所以，从长远的角度来说，想要留住核心业务人才，除了常规的月度激励，还需要有长远的合伙人和薪酬激励计划!

想让员工敬业?先会使巧劲。即用明天的钱来做今天的事，把职业经理人变成事业经理人。在不增加当期成本的前提下打时差，经理人把目光放长远。让他们知道多少年之后自己能得到一个更大的回报，把只顾眼前利益转化为追求远期利益。能让人才转变思维，死心塌地跟随企业一起发展的关键，就在于利益的趋同。而能实现企业和员工利益趋同的模式就是—合伙人模式。合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。在某种程度来说，李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，合伙人可分为两种方式：1.公合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果;

2.项合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人;在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。底薪提成的模式，在过去二十多年，一

直非常流行，但是时代一直在发展，员工的需求也在不断三、、PPV量化加薪法对于刚入职的业务员来说，前三个月是最难熬的，因为对业务不熟悉，没有客户资源，销售技巧不成熟，这时候压力是最大的。再加上企业对员工的开单要求非常高，基本上三个月不开单就要炒掉，实际上，在低底薪提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，业务员自己都会选择离开，因为靠底薪撑不了多久。对很多业务员来说，并非能力有问题，我也见过很多人，第一年做业务，基本上是没钱赚的，基本都在学

习，但是经过一段时间的累计和沉淀，半年后就爆发了，一发而不可收。所以，只给员工三个月的考核期，其实会让很多人才流失，因为不走，吃饭都成问题，还怎么做下去?所以企业如果想要提高成材率，必须拉长培养周期，要优化薪酬模式，让员工在没有开单之前，可以承担其他工作来为自己加薪。所谓PPV产量薪模：指员的作责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。不影响本职工作情况下兼职其他工作PPV模让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：1)跟员跟生流，成货跟产工2)调员调市，供整市信。场查产值工资;

3)统员除自的绩协统和析统产值工资;4)客员打访话收客反。服值资;5)分员收外与部品息并供据析资料。分析产值工资;6)根企岗配及人力还以任政后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。PPV模式的好处在于：1、公司能按实际工作量配置人员，减少人