个别改善推进

个别改善推进方法生产效率的极大化个别改善彻底消灭8大损耗突发故障准备调整刀具刃具启动点点停速度下降工序不良SD解决路径复原通过调整的可视化等短时间第一个活就出良品排除小缺陷作业动作、调速设备信赖性为什么、、PM分析排除无用动作，排除无效工序、作业生产效率极大化构成自主保全预防保全改善内容的水平展开专业保全的改善个别改善部门活动自主保全的改善设备课题横跨课题改善技能提高OJT、参加培训损耗表象故障损耗表象机能停止故障停机损耗由于设备停机，造成交货期延迟机能下降质量不良损失修理损失速度低下损失空转、点点停损失动态、静态的精度劣化：磨损、间隙发生条件不均衡：压力、温度、电压、电流、PH值、转矩修理：人力损失、时间损失、材料、动力损失生产线速度低下：故障是由于防止不良发生、错位造成的点点停：切屑粉、成型部堵塞、过滤装置堵塞空转：材料投入、评价等待减少行为准备、调整损失启动损失能源损失人员增加，利用率损失准备、调整：品种、颜色切换启动：早会、休息、饭后能源：漏气、散热、不必要的加热冷却、空转人员：生产完不成计划材料利用：材料取活、漏溢、试打、切替时的残留量减少现象潜在缺陷（潜在故障）氧化、腐蚀、原材料、异物附着变形、划伤、裂纹杂音、间隙、振动、松动、泄露不发生损耗的制作方法（4M）=改善要点8大损耗事例损耗名称本公司事例停机时间（分）①故障②准备、切换调整③刀具刃具置换④启动⑤点点停、空转⑥速度低下⑦不良、修理⑧SD损耗把握损耗用3现手法：在现场、观察现物、确认现象损耗和成本构成矩阵图

成本构成损耗构成制造总成本制造成本正常管理费

设备名称浪费时间变动成本固定成本原材料费燃料费电力费耗材费直接劳务费间接劳务费模具费保全修理费利息管理费物流费设备效率停止损耗计划停机损耗◎故障损耗◎◎启动损耗○◎性能损耗点点停损耗◎○速度损耗○◎空转损耗○◎不良损耗不良损耗◎○○○◎○修理损耗◎○○○◎再购买损耗○◎○○人员效率管理损耗○◎○○○动作损耗◎流程损耗◎自动化置换损耗◎调整损耗○○○◎材料利用率调整损耗○◎○○能源损耗◎◎模具、夹具损耗◎材料利用损耗◎○○○○○○○设备、人工成本影响设备负荷时间损耗影响设备综合效率的7大浪费影响人员效率的5大损耗影响原材料利用率的3大损耗有效作业

作业附加价值有工作创造价值（加工、组装）顾客掏钱给你只有成型、组装、加工、印刷等时间无虽不产生价值，但是必须的材料共给、搬运、零部件安装、拆卸、检查不产生价值顾客不掏钱给你不良、切换、走路停止、停滞、等待暂停、故障、中途滞留改善：最大限度发挥智慧最低限度使用费用用TPM

活动解决改善的着眼点排除能取消吗？（浪费）无效作业寻找合并、置换能否合并，能否置换顺序人、时间、顺序、场所、方法搬运检查简洁化能简单吗？方法靠近1个动作非附加价值作业的零化要点：关于“场所、时间、人、物、设备、方法”

在工序及作业的改善方面，要经常追究“为什么”运用生活智慧改善的研究原则WhatWhereWhenWhoHowHowmuch现状认识将什么：对象物范围在何处：位置、方向、路途什么时候：时间日期由谁：人、设备怎样做：手段方法多少钱：费用目的：Why为什么为什么在哪里为什么在哪个时候为什么由哪个人为什么那样办为什么用那些钱要点在工序、作业的改善上，要经常明确“理由、目的、成果”改善的推进方法1准备阶段选定对象生产线工序、设备组成工程等小组8大损耗的了解确认个别改善部门保全担当人员自主保全人员瓶颈工序、设备损耗大的设备水平展开因素大的设备、生产线自主保全对象设备8大损耗（1）故障损耗（5）点点停、空转损耗（6）速度低下损耗（7）不良修理损耗（2）准备调整损耗（3）刀具刃具置换损耗（8）SD损耗（4）启动损耗改善推进方法2实施阶段决定课题编写推进计划个别改善活动实施（PDCA）展开7步骤（1）改善课题及活动计划制定（2）现状调查和目标设定（3）不良状况的提取（4）解析及制定对策、评价（5）改善的实施（6）效果的确认（7）制止决定课题选定顺序的条件可能能出大效果的需求大的3个月左右可解决的制止

1）技术对策

2）标准化

3）教育、训练水平展开改善推进方法3D.推进方法作业的现状把握水平展开考虑改善提案用“改善研究原则”追究真正的原因从不发生费用能做的开始问题点的提炼标准化规程化A确认C实行D1人的动作2.物的流动3.周期4.与准备切换基准的差5.看到异常明白吗?要点流线图录象观察作业及准备切换分析P1.寻找8大损耗2.布局\路径3.合并运转PQ分析工序分析为什么分析生产线均衡分析工具改善的推进方法4A。改善项目的凝练1。计算出工序损耗金额：不良率、故障停机、瓶颈工序等2。各选出一个最坏的，目标值最好B。改善推进1。2。目标100分，结果50分也可，马上做要抱有“失败重来”的想法以全员参加的小组形式战斗，解决问题改善的推进方法5C。任务分担1。2。3。4。5。作业者：发现自己工序的问题点，并实施改善班长、线长：确认作业人员的改善计划，并与作业者一起改善制造主任：调整各道工序之间的问题，解决车间整体的问题制造部长：解决工厂整体的问题及与非生产部门之间的连带问题董事：解决人才培养和人事制度问题天天改善是现场改善的宝山，要长抓不懈慢性损耗的改善事例事例手法改善前改善后缩短模具置换时间公开准备由内准备

改为外准备调整作业零化交换时间：40分钟~90分钟移动次数：62次~5次提高设备信赖性改善不正常部位PM分析追求应有状态故障间隔时间：30分钟~10小时减少成型不良（异物、收缩及其他）用3现主义解析作业分析成型条件、模具形

状变更不良率：5%~0.1%生产效率：100~125工序不良的减少加工点解析为什么为什么分析QC7工具不良率：1.27%~0.23%个别改善事例慢性损耗的构成操作时间工作时间有效工作时间负荷时间计划停机运转时间停机损耗速度损耗不良损耗7大损耗：1.故障2.准备调整3.刀具刃具置换4.启动、停机5.空转、点点停6.速度低下7.不良修理改善的推进方法用3现主义抓住课题，用3即、3彻改善3现：现场、现物、现象

在问题的现场，认识现象，掌握现物2原：原理、原则

与现有状态和原理、原则（应有的状态）相比较，改善其差距3即：即时、即地、即应

在当时、当地、马上对应3彻：彻头、彻尾、彻底