《企业报酬与福利制度问题研究12000字（论文）》

企业报酬与福利制度研究—以X公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u27301一、引言 一、引言（一）选题依据企业薪酬福利制度是企业保障员工基本生活、促进人力资源的积极性和创造性、体现企业人文主义关怀和促进生产效率的重要方式。也是现代企业制度中最值得研究的方面。同时,企业薪酬福利制度又作为社会保障体系的重要补充在整个社会保障体系中发挥着重要的作用。传统薪酬福利福利制度己经不能适应现代企业制度的需要,也无法再满足构建和谐社会的保障体系的新要求。对新型企业薪酬福利制度的研究和探索尤其是对中小民营企业企业薪酬福利制度制度的研究是企业在面对新形式下的必然选择。而让企业在社会保障体系中发挥最大作用而又保持永久活力的根本问题就是如何用好钱,如何管好钱,反映到实际操作中就成为企业的薪酬福利项目如何支出,支出多少和支出于哪个方向。本人旨在这个方面进行相关的探索，以优化我国企业薪酬福利制度，让企业在员工为企业创造利润与企业为员工发放薪酬与福利达到一个理想的状态。（二）选题意义1.理论意义在现代企业管理中，薪酬福利管理是人力资源管理的核心内容。就国外的研究，有西奥多.舒尔茨的“人力资本论”，韦茨曼的“分享经济论”，加尔布雷斯的“知识资本论”等。本论文主要根据埃德劳勒的“全面薪酬理论”、马斯洛的“需求层次理论”，乔治.T.米尔科维奇与杰里.M.纽曼合著的《薪酬福利管理》，根据以上理论，，以XX公司为实例来探索民营中小企业薪酬福利福利制度存在的问题及对策，丰富现代薪酬福利管理理论本土化应用的经验，为中小民营企业的薪酬福利福利制度提供一定的理论借鉴意义。2.实践意义本论文根据XX公司为实际案例，以全面薪酬理论，激励理论为理论基础，以理论为指导，以案例为借鉴，对XX公司现有薪酬福利制度进行梳理其现状，并分析其问题，最后提出解决对策，以建立一种符合公司实际、以员工绩效为基础的，对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬福利管理制度以适应XX公司的发展。同时，也能够为行业内有薪酬制度改进需求的类似企业提供参考价值，从这个方面来说具有实际意义二、薪酬福利管理概念及相关理论概述（一）薪酬福利相关概念1.薪酬福利的概念及构成薪酬福利是员工因所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳，构成薪酬的各个组成部分的比例。包括工资，奖金，津贴，养老金和其他福利收入。一般来说，薪酬分为基部分，可变部分和间接补偿部分。工资：指员工通过提供就业或者劳务向用人单位提供劳动，用人单位直接对其劳动或劳务以法定货币的形式定期直接支付给劳动者报酬，支付的数量标准符合国家法律、法规的规定。有具有法律约束力的协议和合同。奖金：对劳动者付出的超额劳动以工资形式发放的奖励。奖金是针对扩展职能的价值贡献回报。奖金的目的在于激励是非常规项目。福利：员工福利，是企业额外支付给员工的报酬，与工资不同，这是间接报酬，也属于企薪酬待遇体系的核心部分。员工福利形式多样，包括法定节假日、生日福利、体检、各种补贴、团建活动等。与员工的收入不同，福利一般不需纳税。津贴和补贴：对员工所从事的工作的劳动条件，工作环境，该岗位的社会评价、该岗位对员工的身心健康的影响等因素无法全面评价而支付给员工的补偿金。与生产（工作）相关的补偿通常被称为岗位补贴，与生活相关的补偿被称为其它补贴。股权：股权是股东因为投资公司形成的财产权益和非财产权益的综合性权利，股东对资产享有收益权、参与与企业经营相关的重大决策权等权利。而除了这些权利之外，股东还有包括知情权、代表诉讼权等等相关的权利。2.薪酬福利的本质关于薪酬福利的本质，首先需要澄清的是，薪酬关系是雇员与雇主之间劳资关系的基本组成部分。它以付出劳动为基础。没有劳动付出，就没有工资关系。其次，薪酬关系是一种交换关系。因此，工资是对劳动的奖励，工资所指的对象不是劳动或其他的结果，而是劳动行为。第三，报酬的对象不是实际的劳动力而是预期的劳动力。因为，当雇主和承包商同意支付时，是以未来预期发生的劳动行为为目标。第四，劳动者为雇主提供劳动力，取得薪酬，再通过市场交换衣、食、住、行等物质资料，补偿不仅是劳动者的劳动报酬，也是劳动者选择某种生活的物质保障。最低补偿水平是工人维持某种生活法的最低标准。第五，补偿可以是实物形式（包括货币形式）或非实物形式，但货币形式是其基本形式。从上述分析得出结论，（薪酬）补偿的实质是：以雇佣关系为基础，雇主对雇员支付的所有形式的报酬和有形服务和福利。（二）薪酬福利管理概念1.薪酬福利管理的内涵薪酬福利管理是指根据企业自身的经营战略，经营模式，经营情况，设计与之配套的薪酬福利管理制度，是对具体的关于薪酬激励的模式、对员工支付薪酬的方式、各岗位薪资水平的标准，薪酬构成的内容等进行的明确。用制度来保证各种薪酬形式对员工的的激励作用，给企业带来预期的利益回报。从员工的角度看，薪酬是对员工个人工作业绩的肯定和劳动的回报，能激发员工的工作热情，不断实现自身价值。从公司角度，薪酬福利管理的科学有效，则可以使员工的目标与企业的业务目标一致，形成向心力从而提升企业竞争力。薪酬福利管理包括薪酬体系的规划设计和对薪酬的日常管理。薪酬水平，薪酬结构和薪酬构成是薪酬体系的主要内容。薪酬的日常管理分为薪资预算，工资支付和薪资调整。2.薪酬福利管理的目标薪酬福利管理的目标是效率，公平和合法。实现效率和公平是保证薪酬激励目的的实现，合法性是薪酬存在的基础，因为合法是公司的生存和发展的前提。效率目标：效率目标分两个层次。第一，从结果来看，薪酬是以一定的成本为组织绩效带来最大的期望价值；第二，从投入来看，薪酬可以实现成本控制。薪酬效率目标的实质是以适当的薪资成本促进员工工作效率的提升为组织带来最大的价值。公平目标：包括三个层面，分配的公平，流程的公平和机会的公平。分配的公平意味着组织要以公平为前提做出各种激励措施和人事决策。流程公平，意味着组织在关于员工的任何决策时，程序是标准的清晰的和开放的，是符合公平公正原则的。机会公平指员工的发展机会、员工的沟通机制、员工投诉机制等都是公平的合法目标：企业的薪酬制度应符合国家或地区的法律和政策法规，这是薪酬福利管理制定与存在的最基本前提。首先制度条款要合法，其次内容与标准要合法。（三）相关理论1.全面薪酬理论全面薪酬理论起源于20世纪，1971年，EdLawler提出了综合薪酬的概念，将薪酬与员工个人的需求和组织的发展紧密联系在一起。它明确规定了所有资金和奖励的组织，以激励员工更有活力和积极性。包括使员工能够从的雇佣关系中感知关于自身及其工作价值的一切，包括：货币工资，福利补贴，绩效，奖励，以及尊重和认可，职业发展和机会。美国薪酬福利管理专家GeorgeT.MirkoviXXh和纽曼教授在其合著的《薪酬福利管理》一书中将薪酬定义为“员工在其雇佣关系中获得的各种形式的回报，包括经济，有形服务和福利”。全面薪酬战略强调对外部市场的敏感性而非专注于内部的公平性；基于绩效的可变薪酬而不是年度工资的常规增长；它关注就业能力而不是关注于工作的保障；注重团队的贡献，而非个人的贡献。2.激励理论激励理论是一门研究如何调动人们热情的理论。它通过特定的方法和管理系统最大化员工对组织和工作的承诺。激励理论是研究如何将人的积极性调动起来的各种途径的总结。研究动机是为了发现人的正确的行为动机，根据人的动机或诱发动机的因素有针对性的采取相应的措施，将人的积极性与创造性激发出来，从而达成预期的目标。激励理论认为，员工的工作效率和劳动成果与其工作态度直接相关。员工所需的满意度和激励程度则决定其工作态度。激励理论属于管理心理学的范畴。早期的关于动机理论的研究包括马斯洛的需求层次理论和扎克伯格的双因素理论，以及麦克莱兰的成就需要理论。最具代表性的马斯洛需要等级理论来表明人类需求是等级的，从最低层次的需求到最高层次的发展。需要按重要性排序：生存的需求，安全感的需求，被认同的归属感的需求，尊重需求和自我发展自我实现的需求。还有人建议，当满足一定程度的需求时，这种需要会暂停其激励。人们相信自己会根据需求水平追求满足感。因此，管理者可以根据自己的需求设定目标。激励是人力资源管理中的一个重要问题，即激励与鼓励。找到动机的意义在于激发人们的内在动力，让个人朝着理想目标努力的心理活动过程也是动员热情的过程。激励机制的主要作用是留住人才并将优秀人才吸纳到企业，促进人才和智慧的充分利用，营造良好的竞争环境。三、XX公司薪酬福利管理制度现状及问题分析（一）XX公司简介XX公司正式成立于2009年，主营业务为交通工程过程管理软件的研发与销售，行业信息化建设、大数据分析与应用咨询服务，现有员工50余人。经过近十年的稳步发展，公司已成为国内领先的从事交通工程建设行业全过程管理解决方案的提供商，集行业信息化建设、大数据分析与应用、行业信息化建设咨询服务为一体的高新技术企业，公司的技术研发团队专业、且行业经验丰富，多年来一直专注于公路工程建设过程管理软件及信息化建设的应用与自主创新。公司成立至今共服务客户千余家，国家级重点建设项目200多个，在全国多个地区设立了业务分支机构及办事处，业务遍布国内东北、西北、西南等地区，XX公司目前已进入发展关键期。（二）XX公司XX公司薪酬福利管理制度现状1.XX公司薪酬制度XX公司现行薪酬制度是基于岗位层级的宽带工资模式，再根据每个岗位层级确定相应的职级各职级有相对应的薪资标准。对于不同的岗位层级，其薪酬组成结构也不同。岗位职级由高到低依次分为：中心经理、部门主管、高级工程师、工程师(等同普通员工)等四个层级，薪酬构成如下：中心经理及以上，基本工资+岗位工资+各种补助+绩效；部门主管，基本工资+岗位工资+各种补助+绩效；工程师及以上，基本工资+岗位工资+技能津贴（技术岗）+全勤奖+各种补助。在绩效工资的核算上，中心经理的绩效工资、销售岗的绩效工资均由财务部根据当年下达的经营考核指标的完成情况进行核算，在年终结算发放；中心经理的基本薪资部分、部门主管和其他员工的薪资由人力资源部负责核算。薪资组成中，基本工资根据2015年陕西省城镇职工最低工资一类地区标准制定，用于保障员工基本的生活水平。岗位工资根据岗位任职资格、责任的轻重确定，用于体现不同职级各岗位的工资差别。原则上职级越高薪酬越高。技能津贴：除行政人事部、财务部各岗位，部门主管及以下所有技术类岗位均按不同职级标准享受技能津贴。业绩奖：是与公司营收及业绩挂钩的薪酬组成部分。发放范围为中心经理岗、销售类岗位，其它岗位不设绩效奖。部门主管及以下岗位按不同的职级标准享受各类补贴。差旅（食宿）：出差按天补助。中心经理以上据实报；部门主管差旅补助150元/天；高级工程师120/天；工程师（普通职员）100元/天。说明：中心经理以上级别因是中高层岗位，对公司的经营负责，工资外的收益与公司经营情况挂钩，故设绩效奖，因其岗位的特点，不考察全勤，故不设全勤奖。2.XX公司福利制度XX公司为员工提供的福利有：为全体员工缴纳的社会保险（五险）及商业保险。全员带薪享有国家规定的各种节假日。全员享有带薪婚假、丧假；女员工享有带薪产假。女员工妇女节享有带薪假半天，节日实物礼品200元/人。连续工作满一年员工享有一天带薪年假，满两年二天，依次类推。为有住宿需求的员工提供免费集体宿舍（三室一厅，每个房间4个床位）。为相关岗位员工提供在职业务培训。在春节、中秋节、端午节等传统节日为全体员工发放节日实物福利，春节标准500元/人，中秋标准300元/人，端午标准200元/人。员工外出度假每年1次。逢端午、中秋、元旦，春节公司举行聚餐活动一次。（三）XX公司薪酬福利管理制度存在的问题1.薪酬结构不合理从XX公司现行薪酬制度虽是宽带工资制，但是基本薪资占比过大，而大部分需要激励的岗位却缺乏浮动薪资，薪酬结构设计过于刻板，不够科学合理，薪酬结构并没有随着员工工作经验和能力的变化而进行调整，没有随着公司经营情况、外部行业环境的变化而与时俱进。XX公司作为以软件产品的研发生产销售为主营业务的公司，在公司组织结构中，研发中心与营销中心应是公司的支柱，员工的付出与所得应是成正比的，但是，仅仅在销售岗有所体现，在研发岗却没有体现。XX公司属于软件企业，软件企业的核心人才便是软件研发等技术人员，稳定而优秀的软件研发技术人员是公司产品立于市场的保障，但是对于研发部门的员工却没有设计绩效工资，并没有体现出对研发人员的激励。各岗位工资构成中，除管理中心经理高层岗位及销售岗位有绩效薪酬，其它岗位基本仅以岗位价值确定员工的基本薪酬（基本工资+岗位工资+补贴），对同岗位不同经验、能力的员工没有薪酬层次的区分，以及业务单元之间的工作难度、任务简程度等也缺乏公平的评判标准，相应地对外也缺乏竞争性，这样的薪酬结构是不合理的。薪酬结构与员工的薪酬满意度息息相关，是吸引人才和激励人才的核心手段，但XX公司薪酬制度却没有体现出来，薪酬体系的规范性，薪酬结构的科学合理性需要提高。2.薪酬福利管理制度不科学，缺乏外部竞争力XX公司现行薪酬福利管理制度主体还是沿用公司成立初期的薪酬体系，虽在2016年12月进行了调整，但因西安市在2017年作为国家中心城市的确立，新一线城市的定位，与之相应的房价的飙升带来的生活成本剧增的压力，对企业用工环境造成了直接而明显的影响：劳动力工资水平的增长。目前公司仅部分岗位的薪资水平与市场同岗位薪资范围的最低水平持平或略高，大部分岗位甚至是关键岗位的薪酬水平是明显偏低于行业同等岗位薪酬水平的，严重缺乏外部竞争力，使得公司所需的人才无法按期按量招聘到岗。以下举例具体说明：各部门招聘需求下达人力资源部后，人力资源部通过网络、校园、培训机构等多渠道进行招聘，前期初试、复试，都能储备下一定数量符合部门要求的人才，但是到最后的录取环节，绝大多数求职者给出的答复是“我考虑一下”，之后便没有音信了。人力资源部对这些“要考虑”的求职者进行电话回访，得到的答复是，对于公司设置的薪资不满意，而同时又有其它单位相同或相似的岗位在等其去面试，面试者也在“择优薪而选择”；或者拿到入职通知的求职者并没有按约定的时间来报道，经过人力资源部的追访，得到的答复是，已经选择待遇或福利更好的单位了；或者是试用期的员工在试用期（一般试用期约定一个月）的前期阶段就离职了，经过人力资源部多方调查沟通，这些已进入试用期却离职的员工，基本都是因为接到同时期面试的其他待遇更好的单位的入职通知而选择离开。该公司现有薪酬水平基本仅略高于同地区同行业同岗位薪酬范围的最低标准，而XX公司员工中60%为非本地员工（家在周边或外省），面临本地区不断崛起的同行业竞争企业，显然不具备吸引外部优秀人才的竞争力。由于人才的流失和新业务的拓展，新项目新产品开发业也存在人员需求不足的问题，以现有薪酬水平，难以按期按量找到企业急需的人才。薪酬适时的调整，不但是对员工付出与能力的肯定和激励，同样也是对外保持竞争力的重要手段。薪酬制度与市场脱钩便无法提升外部竞争性。3.激励机制不完善，对内缺乏激励性由XX公司现行薪酬制度可以看出，其薪酬制度虽为宽带式薪酬但极具刚性，岗位层级不够完善，不能很好地体现相同岗位不同层次水平的员工的薪资差异，对于工作结果好的员工体现不出薪酬的激励作用。薪酬对内没有激励性主要体现在关键岗位人才的流失。XX公司薪酬体系与外部市场环境互动的缺失，使得当岗位出现急需或稀缺人才需要招聘时，相应的薪酬制度便无法吸引来人才，迫于项目进展及人员需求，常常出现特殊薪酬申请，即以高于该岗位的制度薪酬标准招聘来新员工。结果便是，从表面看来，同任务同岗位的情况下，新招聘的员工在经验、对公司业务都没有老员工熟练的情况下却比相同任务相同岗位的老员工薪酬标准要高。造成了老员工的不满，导致薪酬水平的内部失衡。但是，深层分析，作为科技型企业，衡量工作能力工作水平及工作绩效的标准不仅仅是经验和业务熟练程度决定的，更多的是从事此工作之前知识结构的完备、知识水平的高低以及在工作中是否具备创新能力所决定的。看似不公平，并不一定是真的不公平。一方面，薪酬水平没有跟随市场的变化进行相应的调整，没有考虑到老员工的经验、业务熟练程度以及对公司的认同，缺乏一个来自于薪酬补偿的平衡，当然会导致老员工的不满。另一方面，没有相应的岗位标准及对应的岗位薪酬层次去解释或者平衡薪酬标准的差异，内部的矛盾也是必然会产生的。这些都表明，如果内部薪酬标准不考虑岗位不同层次差异的因素，薪酬水平没有紧随岗位市场变化而变化，都会造成公司稳定员工对于薪酬满意度下降，遇到招聘季，稳定员工会流失，空缺的岗位也无法按期、按量招聘到位。另外，公司销售岗与技术支持岗一有业务需要，常常连续出差1~3个月不等。每月固定薪资水平没有优势，加之津贴补助等标准较低，使得在岗员工工作积极性比较低。往往在公司工作1~3年后就离职了，而这个在职时间段的员工，恰恰是对公司业务比较熟悉，业务能力刚好满足岗位所需的时候。在这样情况下的员工流失，对公司是很大的损失。以上情况及分析，在薪酬制度的改进中，对于营销及研发、技术支持岗，要适当地提高薪酬激励部分的比重以及差旅补助标准的提高，以此达到减少公司人才流失，提高员工归属感的目的。这要作为薪酬制度改进的重点。4.福利制度刻板，缺乏灵活性从前文XX公司福利管理制度可以看出，该公司福利制度刻板，福利内容传统且单一，不够灵活。根据公司人力资源部提供的调研信息了解到，该公司大部分员工对于公司几年实行一成不变的福利制度感到没有新意，也感受不到公司对员工的重视。比如说，相当一部分员工提出，每年春节都是发米面油，对家在外地或单身不做饭的员工反倒是负担；再比如，公司提供三室一厅的员工宿舍，可是只有一个房间有空调，员工感到不公平；住宿的都是男员工，宿舍没有洗衣机，感到很不方便等等，住宿员工总数11人，提出要求适当改善住宿条件意见的员工7人，占住宿员工总数比为77%；还有相当一部分员工认为，因物价上涨，自18年开始，在外就餐花费增加，公司是否考虑给员工增加午餐补助等，提出此项目的员工人数为39人，占员工总数比为80%。由此看来，对于以80后90后为员工主要群体的知识型公司来说，公司目前的福利激励手段显然是缺乏灵活性，并不能满足不同层次员工的需求，它也是过时的，公司花费了成本却并没有取得福利对员工应有的激励效果。四、XX公司薪酬福利管理制度的优化对策（一）改进薪酬结构从XX公司员工学历构成情况可以得知，大专以上学历占比100%，员工属于高学历知识型群体。从员工年龄构成情况得知XX公司是以80、90后员工群体为主。对于以脑力劳动为主的知识型公司来说，这个年龄段的员工是最有活力与创造力的群体。在生活方面，这部分群体主要面临婚姻、家庭的压力，所以他们对于薪酬结构的敏感度更高，以基本薪酬为主的工资方式无法满足这类员工的需求。但在设计薪酬时又不能完全出于员工的需求来设计，毕竟公司是以盈利为基础的，只有“蛋糕越大，每个人分的越多”才有可能实现。因此，还要考虑员工所在岗位的价值及预期的绩效，以此来将薪酬结构模式进行调整。改进后的薪酬结构主要调整了工资的岗位层级，在职级不变的情况下，增加岗位工资的级差、薪酬总额组成的比例，根据外部市场环境适当提高补助标准等。将原“绩效奖”项目，更改为“项目绩效奖”。将原“绩效奖”核算准则“为以公司业绩利润划定额度”的核算方式为“按项目以年度核算”，调整为：“项目绩效奖”核算准则为“按项目利润确定额度，”核算方式为“以项目阶段为单位”核算。调整后的薪酬结构，既关注员工基本需求，更关注公司效益。以期达到：基本薪资部分让员工满意，绩效部分以公司利益为目标，满足公司目标反过来促进员工利益的保证与工作积极性提高的良性循环。（二）建立科学的薪酬制度，提高外部竞争力1.改进销售人员薪酬模式改进前的销售人员工资组成为：基本薪金+提成+津贴补贴模式改革后的销售人员薪酬模式为：基本薪金+提成+奖金（个人奖金+部门奖金）+津贴的混合模式。销售人员的薪酬总额由基本薪金、销售业绩提成、奖金三个主要部分外加各种津贴补贴构成。在这种模式下，公司为销售部门确定销售定额，部门的全体销售人员按比例分解部门销售定额，分解的销售定额就是销售人员的个人销售定额。销售人员基本薪金不受销售额的影响。如销售人员完成既定销售定额则按比例核算销售提成，销售部门同样计算方式。如部门超额完成部门销售定额，则在超额部分按比例核算部门奖金总额。部门销售员奖金的分配为按个人超额业绩占部门总超额业绩的比例核算。具体计算方式：个人奖金收入＝部门奖金总额×个人超出销售额/部门总超销售额部门奖金总额＝（部门销售总额－部门销售定额）×提奖比率优点：兼顾薪金、提成和奖金这三种报酬的特点，考虑了销售人员的稳定性、激励作用和团队精神的促进作用。2.改进研发人员的薪酬模式XX公司的主营业务是软件的研发与销售及服务，因此，技术（研发）人员是公司的核心员工群体。从员工学历构成可以看出，公司技术人员的特点是学历高；从员工在部门分布情况中可以看出技术人员占员工总数的40%，。这个群体员工管理职位不一定高，但却是公司数量最大也最核心的群体。因从事研发工作，他们的工作业绩不容易被衡量，工作时间也无法统计，工作压力大；在专业知识领域中容易得到人们的认可因而在劳动力市场中普遍薪资处于较高水平。因此研发人员的薪酬的确定不能仅仅和岗位挂钩，要充分考虑市场价格的因素并根据不同的领域和专业特点设计不同的绩效考评系技术岗本身岗位层级较简单，但并不意味着该岗位的薪酬层级也简单，因为同一个岗位上的不同员工的技术能力差异、经验差异、效率差异等，所对应的工作成果是不一样的。所以对于技术人员的激励，该岗位的薪资构成，除了基本薪资外，应参考销售岗薪资的绩效部分，将技术（研发）人员的薪资与产品、项目等研发业绩挂钩，并采取技术等级工资制和职位等级工资制相互衔接的方式。工资总额＝基本薪资＋技术价值＋岗位价值+部门项目奖金由公司高层根据项目运营营收情况确立研发项目奖金总额度及分配比例；根据各部门与该项目的业务相关度，将项目奖金总额度提出一定比例设为部门奖金，由员工的具体绩效结果按比例分配部门奖金。这样技术人员的工资将由单一的传统固定工资模式，变成包含一定比例与部门业绩相关的可控资金作为激励薪酬部分，也就是多劳多得，多贡献多得，从而激发员工的工作积极性和团队的协作。3.改进管理人员的薪酬模式管理人员是企业中从事管理工作的那部分员工，XX公司的管理岗层级分为：高层管理人员（总经理）、中层管理人员（中心经理）和基层管理人员（各部门主管），基层管理岗人数占企业员工总数的22%。因XX公司本身的特点且原薪酬制度已有体现中层管理岗的薪资模式：基本薪资+企业经营业绩，由总经理与该岗协商决定，所以此次薪酬制度改进暂不涉及高层中层管理人员，主要对基层管理人员的薪酬模式进行改进。企业基层管理人员及既是团队的管理者也是企业文化的践行者。作为团队管理者，他们能够带领组织中的成员互相协作配合，有效实现组织目标；作为企业文化践行者，他们能够将企业文化进行梳理、凝练和提升，相当于企业文化的执行者与代言人。由此可见，基层管理人员作为部门团队的管理者，不但自身具有较高的职业素养和较好的工作业绩表现，更是部门员工的榜样，对员工的工作表现和业绩产生直接的影响，对本部门工作业绩及与其他部门的配合负主要责任。在考核层面，对基层管理人员不但要对其自身进行考核还要对其所管理的团队进行考核。那么相应地，在设计基层管理人员的薪酬时，既要考虑其作为独立岗位本身的绩效薪酬，也要考虑其管理的团队的绩效薪酬，同时短期激励与长期激励并重。在设计时，基本薪资和绩效薪酬各占的比例要合理，要符合其工作特点和薪酬模型的设计要求。这样的薪酬模式的设计，既提高了管理人员绩效激励的比重，也提高了其团队责任感。改进前的管理（除销售岗）人员薪酬模式：工资总额=基本薪资+各种补贴改进后的管理（除销售岗）人员薪酬模式：工资总额=基本薪资＋绩效薪酬（个人绩效+团队绩效）＋各种补贴基本薪资的确定采取岗位层级工资制，即相同的岗位有多个层级。职级的晋升要体现其管理能力、责任大小、难度和业绩状况。绩效薪酬的设计将配备相应的绩效考评制度，制定具体的绩效薪酬的分配方案如下：将前文所述项目奖金除售前阶段之外的奖金总和的**%，按比例分配给各项目主管岗及财务、人力主管岗。（三）建立虚拟股权激励机制提升内部激励虚拟股权是股权形式的虚拟化。为了激励保留核心员工，将一定数量的虚拟股份向公司的核心员工分配，持有人享有股息收益权。持有人无需出资，短期内公司也无需拿出大量资金。虚拟股权持有人持有的是虚拟股权的数量而不是普通股东权利（如投票权，等权利），因此，虚拟股权持有人将更加关注商业条件和企业利润。实施虚拟股权的目的是吸引和保留关键人才，对核心人才实施长期激励，进一步将核心员工及中高级管理层的利益与公司效益联系起来，鼓励他们为公司创造长期价值，实现公司的可持续发展。虚拟股权激励属于全新的激励方式，属公司核心机密范围，故需要人力资源部门、财务部门与各中心经理会同总经理进项严谨慎重的探讨后才能决定具体的细则。现将大体方案及指导意见表述下：第一，虚拟股权发放的员工范围：（1）对公司的发展有特别突出贡献的员工；（2）符合公司未来发展所需的人才；（3）年度工作中工作表现、业绩表现突出的员工；授予范围包括公司中高层管理人员、核心岗位技术人员，以及认同公司企业文化，对公司有卓越贡献的入职具有一定年限的老员工。第二，虚拟股权的授予，由各中心经理会同人力资源部根据上述标准在可选范围内提名（人数有限额）并商讨确定具体人员名单，报经总经理批准。原则上员工需在公司工作满二个自然年后方可享受该方案。第三，业绩目标考核标准：每个考核年度期满财务报告出具后30天内，由总经办会同财务部门考核是否实现公司业绩目标。如公司当年业绩目标实现，则实施当年度的分红权激励，向具有虚拟股权持有资格的员工授予分红权激励基金。当年业绩目标未达标则不设分红权激励基金。第四，虚拟股权持有数量标准：以虚拟股权激励对象所处的职位为主要依据确定股权级别，根据股数级别（经总经理审核批准）、个人工作能力、入职年限等确定计划初始授予数量，年终结合绩效考核结果确定当年实际授予虚拟股权数量。（四）设计更加丰富灵活的福利制度对于XX公司福利制度的改进，将根据企业支付能力来设计。按员工福利支出占员工基本薪资的系数确定福利上线，将在保留原有福利项目的基础上，重新规划与设计，使得福利项目更丰富更灵活。根据前文中提到员工对于福利的意见，做以下调整，现有福利的员工社会保险（五险）及商业保险不变。增设缴纳住房公积金。国家法定的各种节假日；全体享有带薪婚假、丧假；女员工按国家标准享有带薪产假及津贴；女员工妇女节当天享有带薪假半天及相应的节日礼品。连续工作满一年员工享有一天带薪年假，满两年二天，依次类推。以上不变。因公司以男性员工为主，且都属于生育期范围，为响应国家生育政策，增加男员工带薪陪产假一周。有住宿需求的员工提供免费集体宿舍（三室一厅，每个房间4个床位）不变，但提高住宿标准和品质，将为宿舍配备两台洗衣机、冰箱、电视机，为每个房间配备空调。为相关岗位员工提供在职业务培训，政策不变，但具体化属公司业务所需的或与公司业务高度相关的技术等的更新，由公司组织的，所需的培训费用由公司全额承担，脱岗培训期间，按正常出勤计并计发补贴。公司鼓励员工的自我提高，积极学习与公司业务、行业相关的知识技能。员工自愿参加的外部学习培训，可向公司提出申请，经批准，视具体情况可分别给予费用报销、视同正常出勤等补助。在春节、中秋节、端午节等传统节日为全体员工发放节日实物福利，春节标准500元/人，中秋标准300元/人，端午标准200元/人；以上标准暂不变，除春节外，其它节日福利的发放形式可改成购物卡或电子购物平台礼品卡形式，由员工自行选择所需。每年组织员工外出度假1次；逢端午、中秋、元旦，公司举行聚餐活动一次，不变；增加部分：全员每年增设员工体检一次，标准1000元内/人/年；增设员工生日福利，标准200