MBA运作管理科技玻璃案例作业(一)

科技玻璃公司的决策方案（一）PaulStevenINVENTORYMANAGEMENT目录:案例背景分析SG公司面临的问题和挑战库存水平和仓储中心数量的关系改善库存问题的4种候选方案对4种方案的定性和定量分析选择启示LOOKVIEWVIEW行业动向产品和销售传统产品为玻璃制品，3000多种不同型号标准件，可提供特殊定制，产品单价集中在4到20美元；自建的专门销售队伍负责美国和加拿大市场，海外依靠分销商。1.低端竞争者不断进入；2.北美欧洲市场相对饱和，亚太拉

美市场相对增长；3.行业质量管控实验室的数量不断

增加，尤其在海外市场。概况行业背景SG公司是一家成立于1992年为实验室和研究机构提供专业玻璃器皿的中等规模公司，年销售额8600百万元，70%销售来自美国和加拿大。全球玻璃器皿市场年销售额超过20亿美元，北美占近40%，欧洲30%，亚太20%，其他区域占10%。年销售增长率3%-5%目标持续的销售增长和较高客户满意率。背景案例背景分析SG公司当前面临的问题和挑战问题和挑战具体表现外部压力竞争压力：行业里同质化产品现象严重，要保持业界竞争前列地位是一个持续挑战；市场趋势变化影响了公司现有的策略和执行。库存管理库存周转率降低，过多的库存占用了资金：实际上约

有10%的产品线库存保有量已经超出了99%客户满足率

所需要的库存；仓库利用率低：由于新增仓库使得原有Waltham仓库

的利用率降低库存管理混乱：目标库存水平未被很好执行，销售员

手上的主流产品未计入目标库存，库存数据与实际不

符，追踪产品和仓库调度的成本消耗了很多利润。财务压力公司实际负债率超过原定40%的目标负债率；国际分销网络和未来销售业务的增长对投资提出新的挑战，如新增的分销商需要更多库存保证，业务增长需要1千万美元的设备投资。库存水平和仓储中心数量的关系1.烧杯和烧瓶2种代表产品的库存水平和仓储中心数量的关系对比图备注：数据来源详见之后的“4种候选方案的定量分析”部分库存水平和仓储中心数量的关系根据图表分析我们可以看出,随着仓库数量的增加,在满足率水平相同的情况下,存货水平也会呈现上升趋势.1.总体库存水平和仓储中心数量的关系对比图改善库存问题的4个候选方案方案一方案四方案二方案三维持2009年现状,继续使用原有8个仓库,物流合作公司不变.只保留东\西2大仓库,分成2个大区域,相对集中管理库存.设Waltham一个中心仓库，由此集中运输给北美地区客户。外包GlobalLogistics仓储物流,SG公司只负责生产制造。4个候选方案的定性分析方案一方案二方案三方案四客户满足度99%99%99%有下降的可能客户满意率送货及时，满意率高中部客户运输时间长除东部外，运输时间加长，西部最慢，可能引发客户不满客户需要单独的付款程序，收货时间同方案三库存水平高中合理合理货物安全程度折损更多中折损消耗相对较少折损消耗相对较少公司对仓储的控制力高高高低成本分析最高高降低降低4种候选方案的定量分析产品仓库数量(n)σ

1-α

2010存货数量备注平均值标准差满足率Z值客户需求需求*n*26*1.2/6烧杯854.221.4099%2.582.8319.4973.6930652216.738.3099%2.581.4169.76286.4629791433.451.0099%2.581.00131.37564.772937烧瓶816.310.9099%2.582.839.9326.231091265.219.5099%2.581.4135.52100.7210471130.326.0099%2.581.0066.97197.271026一、预计2010年需要达到99%满足率条件下的烧杯和烧瓶存货数量说明：

为三种仓库方案下分别对应的每两周平均需要的产品数量，σ为三种方案的需求标准差，

为概率99%（上侧0.5%）下对应的Z值，n为仓库数量，客户需求为两种产品三种方案所对应一个仓库每两周的需要量，2010年的存货预计是根据09年的需求增长20%的基础上再除以希望达到的周转率6次得出。方案单位成本2010北美地区仓库存货数量库存（Inventory）备注总销售成本/总销售数量北美地区占全球销量的70%单位成本*存货数量/0.75八个仓库3.742,369,46611,815,817二个仓库3.742,287,62111,407,678一个仓库3.742,247,12911,205,756外包3.742,247,12911,205,756二.根据步骤1得出的2010年烧杯和烧瓶存货数量，估算出2010年北美地区总的存货数量以及存货成本说明：单位成本=总销售成本/总销售数量=38900/10401=3.742010北美地区仓库存货数量=(烧杯存货/0.1%+烧瓶存货/0.03%)/2/99%*70%库存＝单位成本*存货数量/0.75（成品存货占全部存货的75%）4种候选方案的定量分析方案库存仓库成本备注

=库存*75%*15%八个仓库11,815,8171,329,279二个仓库11,407,6781,283,364一个仓库11,205,7561,260,648外包11,205,75601、仓库成本三、成本结构组成包括：仓库成本、资本成本、过剩&缺货成本、运输成本说明：成品库存占比75%，仓库成本占仓库存货成本的15%，外包不占用仓库，没有这部分费用。4种候选方案的定量分析方案库存资本成本计算公式

=库存*14%八个仓库11,815,8171,654,214二个仓库11,407,6781,597,075一个仓库11,205,7561,568,806外包11,205,7561,568,8062.资本成本4种候选方案的定量分析方案库存09年毛利过剩成本缺货成本备注

=(86.3-38.9)=47.4百万=库存*0.54%=毛利*1.2*1%*10%八个仓库11,815,817

63,80556880二个仓库11,407,678

61,60156880一个仓库11,205,756

60,51156880外包11,205,756

60,511568803.过剩&缺货成本说明：过剩成本为库存的0.54%，因为满足率为99%，因此缺货率为1%，缺货成本为占总毛利1%的10%4种候选方案的定量分析Waltham&SeattleOther

warehousingAtlanta4.运输成本4种候选方案的定量分析备注：图示为八个仓库分布示意图方案制造厂至仓库备注仓库至客户备注总运输成本八个仓库344,173Waltham无须运费，七个仓库运费＝0.4*W*7/81,642,398所有区域都是区内收费，单价$5运费=1.16*W+5*(W/9.8)1,986,571二个仓库196,670东部仓库位于Waltham无须运费西部仓库运费=0.4*W/21,993,595一半区域是区内收费，单价$5一半区域是跨一区收费，单价$12运费=1.16*W+5*W/2/9.8+12*W/2/9.82,328,132一个仓库0

仓库位于Waltham无须运费2,131,5653/8区域是区内收费，单价$5一半区域是跨一区收费，单价$121/8区域是跨二区收费，单价$16运费=1.16*W+5*W*3/8/9.8+12*W/2/9.8+16*W/8/9.82,131,565外包393,341所有货物必须运往亚特兰大运费=0.4*W2,019,214详细计算过程见下表2,412,5554.运输成本4种候选方案的定量分析已知2010年预计货物总重为1,4047,88磅，而北美地区占比70%因此预计北美地区2010货物总重(W):=1,404,788*0.7=983,352选择WingedFleet的三种方案，Weightfee都是1.16*W，区别在于Fixedfee重量（磅）东南东北中部西南西北2.56.457.318.69.469.89510.2811.6513.715.0715.761016.6918.9122.2524.4825.592027.3831.0336.540.1541.98合计37.560.868.981.0589.1693.22平均每磅运费1.621.842.162.382.49货物重量W/8W/4W/20W/8运费（单位运费*重量）199,293451,6861,062,6750305,560先算Globelogistics公司各地区平均每磅运输价格，再计算每个地区的货物重量，得出每个地区的运费，加总后得出总的仓库至客户的运输成本。根据地图所示，包裹分布，东南地区占比1/8，东北地区占比2/8，中部地区占比4/8，西北地区占比1/84种候选方案的定量分析仓库至客户的运输成本2,019,214

四.总成本＝仓库成本+资本成本+过剩成本+缺货成本+运输成本方案仓库成本资本成本过剩成本缺货成本总运输成本总成本Ⅰ.八个仓库1,329,2791,654,21463,805568801,986,5715,090,750Ⅱ.两个仓库1,283,3641,597,07561,601568802,328,1325,327,053Ⅲ.一个仓库1,260,6481,568,80660,511568802,131,5655,078,410Ⅳ.外包01,568,80660,511568802,412,5554,098,7524种候选方案的定量分析以上四个方案基于：1.客户满足率99%（计算均基于99%的满足率）2.周转次数均为6次3.不存在不同方案间因送货距离不同引发的交货及时性问题4.不存在不同方案的操作差异导致的服务质量问题基于上述情况，最优的方案为Ⅳ方案——外包，因其总成本最低Copyright2011,SunshineCompany选择方案四：将仓储和运输服务外包给GlobalLogistics.NEWSPAPAERTODAY选择方案四利弊分析利弊解雇仓储员工可能遭遇工会的阻力。需额外支付仓储员工的遣散成本。与Global的合作初期可能因双方员工的不熟练导致服务质量暂时下降。从长期看，可能导致对Global服务的依赖性，降低自身的议价能力。简化自身的业务流程，降低管理的复杂性。（由制造厂直接到客户，不再包含仓库管理）可以节省成本，提高利润率。SG公司可以集中有限资源发展主业和发挥专业特长。Global在仓储和运输上的专业性有助于提高SG的总体效率。所选方案对当前问题的解决情况只保持足量库存来实现99%的满足率？

满足周转次数达到6次？

使销售人员不再能够保持主流产品？

销售人员不再能够从Global统一管理的仓库中提取想要保持的主流产品。能够对仓库进行阶段性实物盘点和流程化控制？

Global专业的仓储管理系统可以实现阶段性的实物盘点和流程化控制。使负债率回归到目标值40%？

选择方案引发的思考行业的客户满足率只有92%，而GS公司达到99%，付出的代价是以更多的成本换取越来越难以向上提升的满足率，是否有必要？每种备选方案都被假设能实现相同的服务质量，仅从成本角度考虑方案的优劣。这样的做法是否脱离实际，不具备现实可行性？为了避免对单一的第三方物流的依赖以致于失去一定的议价能力，是否有必要在某一阶段引入其他公司