六西格玛简介

六西格玛简介丁玉波

SixSigma来源

什么是SixSigmaSixSigma的特点

为什么实施SixSigmaSixSigma方法论案例内容提要SixSigma起源质量管理发展史一般将质量管理分为三个阶段——质量检验阶段（二战以前）——统计质量控制阶段（20世纪40-50年代末）——全面质量管理阶段（20世纪60年代开始）现代质量管理理论新发展：

零缺陷理论、ISO9000族标准、卓越绩效模式六西格玛的兴起SixSigma由MOTOROLA于1987年创立在1980年代和1990年代的初期,摩托罗拉和其他相当多的美国和欧洲公司一样,面临的是日本公司的不断的蚕食过去由美国和欧洲公司所占据的市场主导地位.而这当中,最重要的原因是日本人可以提供质量更加优良的产品。

1987年,在Motorola的通信部门,SixSigma作为一个新的对质量进行突破性改进的方法诞生了.在当时的董事长BobGalvin的支持下,六西格玛很快在整个Motorola内部推动开来,从1987年到1997年,Motorola通过六西格玛获得了140亿美元的财务效益.整个公司从1980年代的岌岌可危重新成为市场的领导者.六西格玛成功案例

美国通用电器公司(GE)1995年末开始推行六西格玛；

推行六西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999；

利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998

市值突破4500亿美圆六西格玛“是通用电气公司从来没有经历过的最重要的发展战略”

——杰克.韦尔奇GE要求质量管理水平等级质量管理水平等级什么是SixSigmaSixSigma--一个统计学的概念正态分布图T(X)+3-3+6-6Sigma()是什么？是一个希腊字母代表“标准差”

=是评估过程特性波动大小的统计量。散布

1规格上限规格的下限SixSigma

概要减少散布是6的核心。平均目标(Target)所有活动都有变动（散布）。p(不良率)

假如是稳定

Process(没有平均移动)6su(平均值)0.01ppmLSL

sUSL意味着

USL和LSL之间的距离是12

。(

的

12倍

)

脱离规格概率是0.02ppm12s6s0.01ppm为什么SixSigma是

3.4ppm?

Process平均经常不一定u(平均值)3.4ppmLSLUSL

Process

平均从规格中心向左或向右移动1.5s

从平均值到

USL或

LSL中，短的规格界限的距离为4.5s

脱离规格的概率是3.4ppm4.5s1.5s6s0ppm目标(Target)为什么SixSigma是

3.4ppm

?流程的散布以前….SpecLSLUSL我们是合格的Spec-in就是合格IamDataSpec-out的话就不合格检出不良率以后….SpecLSLUSL要集合在中心才合格如果散的话就死虽然是规格限内但达不到水准就不合格事前预测隐藏的不良西格玛水平计算

人们常用西格玛水平（Z）来评价过程能力，应用Z来评价过程能力的优点是它与DPMO是一一对应的。Z的计算方式如下：DPMO计算1.确定单位缺陷数O=2.确定流程的单元数N=3.确定总缺陷数

(包括制造过程和安装过程形成的)D=4.计算机会缺陷数5.计算产出率产出率=(1-DPO)x100=6.从流程的西格玛值表中查找西格玛值流程的西格玛值=

DPO==

DNxO

SixSigmaTree达成SixSigma，跟摘树顶端的水果是一样的。越接近最佳阶段难度越高。

因此3→6σ;19,600倍改善2→3σ:5倍改善3→4σ:10倍改善4→5σ:27倍改善5→6σ:70倍改善

3水准

4

-Process改善掉在地上的果实伦理于直观结矮的果实7种基本工具大部分水果Process

特性化和最佳化最好吃的水果5

-改善设计SixSigma

概要6达成

SixSigma的特点六西格玛的特点关注顾客关注流程关注数据1.关注顾客实现利润和股东回报的最好和唯一最后的战略只重视财务指标的危险性清楚地界定公司的顾客关键顾客市场细分聆听顾客的声音满意的顾客不满意的顾客流失的顾客竞争对手的顾客潜在顾客1.关注顾客顾客研究和反馈系统直接方法间接方法分析顾客需求并对其排序，将顾客需求与公司战略联系起来3个层次的质量为了满足最终消费者，需要把合作伙伴当成顾客企业内部的部门和员工互为顾客和供应商全员参与--全面质量管理的“全面”3个层次的质量必须的要求：必须满足的，否则顾客会离开期望的要求：顾客假设会得到，一致地令人激动的：超出期望和吸引顾客顾客满意顾客需求必须的要求期望的要求令人激动的２.关注数据

以数据和事实为基础的管理很多企业的弱点在决策的方法上，只凭经验、几个人、很少数据、错误的数据或误解数据。建立评估基础设施：监控市场和内部流程变化，及时作出反应掌握基本的分析和统计工具，不用成为统计学家流程图、Pareto图、鱼骨图、相关图、直方图、控制图企业的信息化平衡的业务指标考核表决策流程鱼骨图Causes原因Effect

效果People

人员Materials

材料Equipment

设备Method

方法Environment

环境使用顾客数据的情况

1999 2001市场营销 18% 52%顾客服务 16% 48%销售 16% 34%流程改进 2% 22%次品/过错 10% 14%产品开发 4% 10%不使用数据资料 72% 0%不清楚 0% 18%Forrester研究所:

对美国1000家最大公司中50家的调查

预期从顾客信息中得到的好处

1999 2001增加收入 20% 74% 削减成本 16% 34%无影响 72% 0%不清楚 0% 20%３.关注流程全面质量管理的实施是系统的、不断地提高业务流程的能力、可靠性和效率流程是完成工作的过程顾客决定产品或服务的质量，管理人员决定流程的质量80-85%的问题出在流程，而不在人身上传统的组织形式是按职能部门或个人，而不是根据流程，没有从外部供应商到最终用户的总流程图三种模式：流程管理、流程改进、流程设计/再设计流程图客户有需求XX客户需求得到满足YN输入 增加价值 输出XY业务流程质量关键点对流程的关注、管理和提高从一次性项目到不断改进流程的转变，设计流程质量、预防问题而不是检验，将产生优质的顾客满意度改进流程通过更好的计划，减少复杂性、重复性、返工、失败，用高生产率和低成本产生高质量的产品。保证流程中的每个人只做对最终顾客和外部顾客增加价值的事情不断改进流程的系统、科学的方法是戴明的PDCA循环--全面质量管理的引擎把对的事情做对—PDCA循环常见的问题：人们是非常行动导向的，似乎经常在巨大的时间压力下工作。人们趋向在还没有数据或计划的情况下，就及匆匆地“做”一些事，决定一个解决方案或答案做对的事情把事情做对把对的事情做对劣质代价方格图1.4.2.3.我们做什么?

协调一致错误的方法做正确的事情错误的方法做错误的事情正确的方法做正确的事情正确的方法做错误的事情我们怎么做?

执行PDCA循环PLAN

计划ACTION行动、调整DO

执行CHECK

检查

消费者/客户满意再循环为什么实施SixSigma不同的标准不同的品质成本注:DPMO表示每百万产品中的次品数量6值23456

DPMO 劣质产品的成本（占销售额）308,537 30-40%66,807 20-30%6,210 15-20%233 10-15%3.4 <10%从3到6，20,000倍的改进传统的低品质费用(COPQ)(销售的4-5%)第一次决定品质费用时，只包含如下图所示的用肉眼所看见的要素。废弃Test费用再作业顾客返品检查费用不良Recall低品质费用(COPQ)

COPQ

为总费用的15~25%但如果使用广义的品质不良定义，冰山下看不见的部分也很明显露出来。文书作业迟延大顾客准备金优等货物费用价格决定或过金错误过度现场服务费用不正确的销售定货单对现program的后续措施不足过度职员移职企划迟延错误制品的开发费用急行料过度的在库过度的system费用卖出金回收迟延不满事项处理不使用的生产设备不满顾客应待时间过度夜班废弃Test费用再作业顾客返品检查费用不良RecallSixSigma攻击全部“冰山”!不良发生的可能性很低时,没有必要维持发现、分析、改正缺陷的System,故费用极度减少。六西格玛的意义实施SixSigma其他公司还有哪些公司已经或正在推进6活动？福特、杜邦、ABB、三星、LG、西门子、英特尔、MS….实施SixSigma的成效6明显地改进了一些公司的质量、形象和客户满意度且同时取得了相应的节余（详见列表）客户Motorola 22亿 2.6年 ABB 0.9亿

1年 TI 0.6亿

1.8年 AlliedSignal 12亿 2年 GeneralElectric 11亿 9个月

Polaroid 0.1亿

1年 Crane 1千万

1年 Lockheed 1千万

9个月 SiebePLC 0.1亿 9个月

SixSigma是什么？

可测定的目标-对流程能力的定量性达成目标

-3.4DPMO(DefectsperMillionOpportunities)

哲学-我们做事想的方法和姿势-相信“可以达到6”-“过程完善时，结果也完善。”的信念

经营战略

-竞争力确保战略

-Process产品和服务品质

顾客满足收益增大SixSigma方法论DMAIC与

DMADV

根据

Project

特性决定。

如果已经达到Process潜在能力限度，通过DMAIC就不可改善。或者利用

DMAIC改善，因有限制性而不能达成目标时，使用DMADV为好。

DMAICDMADV制造R&D事务间接决定CTQ成果的根本原因为焦点CTQ全部Design与下一个工程最佳化SixSigma方法论-结构化，Process改善方法论-减少缺陷为主-已存在的制品或Process改善

DMAICDefine

-Measure-Analyze

-Improve-Control-为了设计超过顾客期望的Process-失误和缺陷预防为重点-新制品或Process开发或原有制品Process再设计

DMADV

Define-Measure-Analyze

-Design

-Verify

DMAIC与

DMADV的适用SixSigma方法论DMAIC路径这不只是方法的罗列,而是改进过程的每个步骤做什么。DOE回归t-测试过程分析A分析规划VOCSIPOCCE矩阵D定义数据