第三章 平衡记分卡

第三讲平衡记分卡理论篇实施篇1

第一篇

理论篇平衡记分卡的基本形式平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡的本质2什么是平衡记分卡原理：对于一个公司来讲，仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体运营状况，只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新、学习和发展能力，才能达到预期的财务结果。方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施和成功要素，将之转化为绩效指标，并层层分解，使其落实于部门和关键职位，作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡计分卡讲全员努力指向实现公司战略和目标。3平衡记分卡就像飞机的标度盘和指示器

为了操纵好驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器，可能是致命的。同样道理，今天管理一个组织的复杂性，要求经理们能同时从几个方面来考察绩效。

——卡普兰4平衡记分卡的基本形式愿景和战略从组织愿景和战略出发客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程实际措施目标学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力实际措施目标财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现实际措施目标实际措施目标将绩效考核指标分解为四个方面根据企业情况，可能加入其它方面的指标，例如供应商、社区绩效等供应商方面如何满足供应商利益实际措施目标社区方面如何满足社区环境利益实际措施目标5平衡记分卡体现的管理思想均衡发展财务目标—非财务目标外部目标—内部目标长期目标—短期目标结果目标—过程目标管理目标—经营目标共同实现业绩评估的完善，促进企业长期发展6平衡记分卡体现的管理思想客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现愿景和战略财务目标非财务目标非财务目标非财务目标经营目标管理目标管理目标经营目标结果目标过程目标过程目标过程目标滞后目标先导目标先导目标先导目标外部目标内部目标内部目标内部目标长期目标短期目标长期目标长期目标7财务指标关键因素费用标准（用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）收益标准（与销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水平）资本标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）8非财务指标计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的。无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等9内部和外部指标

优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。

外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。10平衡记分卡体现的管理思想浚本固源财务指标仅仅是过去经营管理行为的结果，却无法揭示企业发展的驱动性因素企业作为一个生产力系统，其绩效的改善并不依赖于自身，而依赖于作用于绩效的各个组成要素平衡记分卡站在系统的高度，指出企业追求的财务目标背后的“推动要素”何在，能够提醒企业管理层“浚本固源”，从利润的源头开始，通过夯实发展基础以追求利润，而非急功近利式地追求利润，从而促进企业长期发展11学习及成长L&G我们能够不断改善及创造价值吗？产品开发和研制绩效考核机制组织设计和变革人力开发和员工职业规划学习型组织内部流程Process我们必须在哪些领域具有杰出的专长？生产计划控制生产现场控制采购政策、采购流程设计库存控制生产柔性及及时制生产（JIT)物流配送顾客Customer客户如何看待我们？分销渠道内部控制要求客户信用管理客户关系管理（CRM)定单流程信息制度财务Financial我们在股东眼中的表现？利润要求成本控制要求预算控制力度融资要求和使用效率长期和短期资金需求探询发展的推动因素平衡记分卡体现的管理思想目标分解12平衡记分卡的本质：战略管理和系统管理的工具BSC导向的战略管理模式和流程使命/愿景/长期目标建立1、管理意义建立：使命/愿景/核心价值/长期目标设定目标值制定行动方案战略分解目标设定指标设定4、战略执行战略执行与跟踪衡量和评估业绩5、战略控制反馈与战略绩效考核确定公司战略3、战略选择通过选择和评估系统，建立战略2、战略分析影响战略的内外部因素分析外部因素分析内部因素分析客户SWOT分析BSCBSCBSCSWOT+BSC反馈反馈将战略演绎成行动和业绩13操作优秀程度产品先进程度客户方面客户满意程度赢利性指标成长性指标财务方面业绩提升核心业务系统公共关系管理客户关系管理产品研发体系内部方面平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具核心能力先进技术公司文化学习和成长方面实现战略的导航图战略分解14公司目标平衡记分卡导向的战略分解财务目标客户目标内部流程目标学习与成长目标平衡记分卡导向的目标分解部门目标个人目标平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具战略分解与目标分解相结合，平衡记分卡可以将公司目标分解至个人15

第二篇实施篇BSC的适用性实施BSC容易出现的问题BSC成功实施的要素BSC的实施流程BSC实施的关键步骤如何将BSC用于HRM16平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关创业阶段成长阶段成熟阶段组织复杂程度企业成熟度衰退阶段企业面临危机生存危机BSC价值重点明晰企业战略制订行动方案企业面临危机管理危机BSC价值重点检视管理不足推动持续发展企业面临危机战略危机BSC价值重点加强战略管理促进战略沟通企业面临危机丧失活力危机BSC价值重点推进产品创新强化绩效管理平衡记分卡的适用性昆明商业银行17平衡记分卡实施中容易出现的五大问题盲人摸象企业缺乏明确的发展战略，导致BSC实施“无的放矢”缘木求鱼单纯从员工绩效考核目的出发来发挥平衡计分卡作用，导致BSC实施本末倒置，捡芝麻而丢了西瓜不胜药力BSC实施前组织内部没有进行足够的宣传、培训与沟通，导致实施失败

药不对症对相关目标没有没有制订出明确的绩效考核指标，导致BSC实施流于形式，无法发挥其战略绩效考核工具功能分解过度利用BSC将指标层层分解至个人，但企业缺乏BPR等信息化数据采集工具，引起过高管理成本，导致实施失败五大问题实施BSC需要避免出现的问题18平衡记分卡成功实施的要素高级管理层的承诺和支持以及管理层克服困难的决心运用信息系统沟通战略、跟踪绩效并及时调整提升人力资源成为企业管理者的战略伙伴

制订实施

BSC的规划，战略指标的构建与分解连接能力发展和浮动薪酬强化企业战略管理能力，并在BSC实施前进行足够的宣传和培训平衡记分卡成功要素BSC成功实施要素19平衡记分卡的实施流程

确定评价标准组建评价团队建立评价标准评价指标的确定处理、分析及分解数据历史数据的收集预测未来数据专家打分确定各指标的权重数据综合处理数据的分析数据分解到企业、部门、个人制订措施按分解的指标制订各个层面的措施

实施及反馈各个层面实施措施实施的反馈修正指标阐明愿景阐明愿景与战略目标沟通与教育达成共识事先拟订平衡记分卡的实施规划20平衡记分卡的实施流程平衡记分卡实施流程的具体说明（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。（5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。（以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。）（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。

21示例：典型BSC项目实施进度表平衡记分卡的实施流程22平衡记分卡实施关键步骤一将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务明确各个角度的目标明晰企业战略和要注重的关键绩效领域设定各个目标的绩效考核指标设定各个指标的目标值明确达到目标值的行动方案定义各个行动方案的任务将任务分解至部门将部门任务分解至个人23公司战略和目标平衡记分卡实施关键步骤一将企业目标转化为部门、个人目标，逐级进行考核部门战略和目标应根据部门职能，制订部门发展战略和绩效考核目标个人战略和目标应根据个人岗位描述，制订个人发展战略和绩效考核目标遵循原则应通过局部的有所侧重，达到整体的平衡；不可在部门和个人层面片面地理解“平衡”24平衡记分卡评价指标体系的建立流程阐明愿景明确企业愿景和战略目标1目标分解将企业战略目标分解为四方面的目标2将目标分解为指标将四个方面的目标细分为不同角度的指标3

指标分解将不同角度的指标细分为具体的指标4平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系25示例：平衡记分卡评价指标体系财务指标平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系26企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。财务指标开发和改进新产品和服务建设和扩大生产设施培养和发展客户关系建设销售网络增强经营能力消除各方面的瓶颈现金流可以是负的，投资回报率低。财务指标以收入增长为主：收入增长率目标市场增长率顾客群体增长率地区销售增长率成长期开发和改进新产品和服务建设和扩大生产设施培养和发展客户关系建设销售网络增强经营能力消除各方面的瓶颈现金流可以是负的，投资回报率低。财务指标以收入增长为主：收入增长率目标市场增长率顾客群体增长率地区销售增长率成长期27财务指标处于维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标经常收入和毛利资本回报率投资回报率现金流最大化维持期28财务指标处于收获期的企业，其财务目标是注重现金流动投资回报率经营收入经济附加价值收获期29顾客指标示例：平衡记分卡评价指标体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系30企业内部运作指标示例：平衡记分卡评价指标体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系31学习、创新与成长指标示例：平衡记分卡评价指标体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系32举例：美国MetroBank的平衡记分卡评价指标示例：平衡记分卡评价指标体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系33平衡记分卡历史数据处理流程图原始数据收集定性指标数据的量化定量指标的无量钢处理专家打分确定第三层指标权重专家打分确定第一层指标权重第一层评价指标值（BSC总体值）专家打分确定第二层指标权重第二层评价指标值第三层评价指标值平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理34平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理示例：平衡记分卡的目标设定与指标分解使用BSC进行目标设定和指标分解35如何将BSC用于HRM如何将公司目标转化为个人目标和行动？使命：我们为什么生存？核心价值