薪酬体系设计2015

薪酬体系设计三位一体的人力资源管理体系任职资格的提升绩效提升工资结构南京大学商学院张正堂版权所有3薪资体系的基本概念中值：b值12薪级a1b1c1a2b2c2最大值：a值最小值：c值级幅度：(ai-ci)/ci级差：b2–b1重叠度：(a1–c2)/(a2—c2)工资数额薪档南京大学商学院张正堂版权所有4对于不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定示例南京大学商学院张正堂版权所有5内部公平：职位薪酬体系的设计流程工作分析工作说明书职位评价职位结构职位评估的意义

通过职位评估，明确职位在组织中的相对价值排序，形成职位级别及相应的内部等级体系484947464544434241常见的组织结构图体现的是职位之间的汇报关系，而不体现价值排序通过职位评估后形成的组织架构图，同时反映了汇报关系和职位相对价值PositionClass=职位价值大小职位评估分析示例总经理总监经理南京大学商学院张正堂版权所有7评分法（要素计点法）该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。评估的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量职位。付酬因素1级2级3级4级5级6级技能（400）1工作知识4060801002经验801101401702003独创性20406080100努力（250）4健康要求2035505智力要求203040506体力要求507090110130150责任（200）7设备或程序30354045508原料或产品30354045509他人的安全303540455010他人的工作条件20304050工作条件（150）11工作条件254055708510012危险性20304050示例：报酬要素在不同等级上的点值分配南京大学商学院张正堂版权所有9典型的要素计分法—海氏系统法南京大学商学院张正堂版权所有10实用工具——三要素岗位测评法

据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业在进行岗位价值评估时采用了三要素评估法。（投入）（过程）（产出）南京大学商学院张正堂版权所有11知能南京大学商学院张正堂版权所有12思考难度重复性的模式化的可变的适应性的无先例的思考环境高度常规性的10-1214-1619-2225-2933-38常规性的12-1416-1922-2529-3338-43半常规性的14-1619-2225-2933-3843-50标准化的16-1922-2529-3338-4350-57明确规定的19-2225-2933-3843-5057-66广泛规定的22-2529-3338-4350-5766-76一般规定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象规定的29-3338-4350-5766-7687-100单位：％解决问题南京大学商学院张正堂版权所有13应付责任岗位责任责任影响范围与性质微小小的中等大的岗位对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115标准化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性规范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指导的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指导87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608广泛性指导132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920战略性指导20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性无指导304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112南京大学商学院张正堂版权所有14三要素评估法——岗位的形状构成知能与解决问题的能力岗位应负职责上山型平路型下山型南京大学商学院张正堂版权所有15“岗位形状构成”决定岗位价值评估三个要素的不同权重知能和解决问题的能力两个要素合用一个权重P1，应负职责占一个权重P2权重一般性原则：“上山型”——P1：40%，P2：60%“下山型”——P1：70%，P2：30%“平路型”——P1：50%，P2：50%三要素评估法——岗位的形状构成岗位价值＝知能得分×（1＋解决问题得分）×P1＋应负职责得分×P2南京大学商学院张正堂版权所有16三要素评估法——案例演练

用三要素评估法对“小车司机组长”、“产品开发工程师”和“分管营销的公司副总裁”进行岗位价值评估南京大学商学院张正堂版权所有17确认分数——知能

小车司机研发副总南京大学商学院张正堂版权所有18思考难度重复性的模式化的可变的适应性的无先例的思考环境高度常规性的10-1214-1619-2225-2933-38常规性的12-1416-1922-2529-3338-43半常规性的14-1619-2225-2933-3843-50标准化的16-1922-2529-3338-4350-57明确规定的19-2225-2933-3843-5057-66广泛规定的22-2529-3338-4350-5766-76一般规定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象规定的29-3338-4350-5766-7687-100单位：％确认分数——解决问题研发营销副总小车司机南京大学商学院张正堂版权所有19确认分数——应付责任岗位责任责任影响范围微小小的中等大的责任影响性质岗位对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115标准化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性规范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指导的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指导87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608广泛性指导132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920战略性指导20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性无指导304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112小车司机研发副总南京大学商学院张正堂版权所有20确认分数分管营销的公司副总裁——上山型

1680小车司机组长——平路型137产品开发工程师——下山型4324要素10维度团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通影响沟通创新知识组织宽度美世岗位评估工具——（IPEV3.0）国际岗位评估系统（IPE,InternationalPositionEvaluation）是由美世与数十家跨国公司共同开发形成的，经过多年的改进与更新，现已成为一个全球广泛运用的岗位评估工具。在国内，已有数百家包括一流外企、高科技公司、大型国企在内的企业运用IPE建立其岗位体系。这是一把衡量企业内部岗位相对价值的尺子。南京大学商学院张正堂版权所有22因素比较法先选定岗位的报酬要素，然后将工资额合理分解，使之与各报酬要素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。南京大学商学院张正堂版权所有23示例：对某典型职位内部的报酬要素的定价过程心理要求生理要求技术要求职责工作条件合计评价者甲10％（￥0.50）20％（￥1.00）15％（￥0.75）25％（￥1.25）30％（￥1.50）100％（￥5.00）评价者乙15％（￥0.75）10％（￥0.50）15％（￥0.75）40％（￥2.00）20％（￥1.00）100％（￥5.00）评价者丙5％（￥0.25）25％（￥1.25）15％（￥0.75）35％（￥1.75）20％（￥1.00）100％（￥5.00）合计（甲＋乙＋丙）/3￥0.500￥0.917￥0.750￥1.667￥1.167￥5.00南京大学商学院张正堂版权所有24典型职位报酬要素等级基准表薪酬水平（￥）心理要求身体要求技术要求职责工作条件0.5职位B职位B0.6职位A职位D职位D职位C0.7职位D职位A0.9职位C职位C1.1职位B职位D职位D1.3职位B1.6职位C职位B职位C职位A1.9职位A2.2职位A南京大学商学院张正堂版权所有25以典型职位薪酬要素等级基准表来确定其他职位的工资薪酬水平（￥）心理要求身体要求技术要求职责工作条件0.5职位B职位B0.6职位A职位D职位D职位C0.7职位D工作X职位A0.9工作X职位C职位C工作X1.1职位B职位D工作X职位D1.3职位B1.6职位C职位B职位C职位A1.9职位A工作X2.2职位A职位评估的实用程序职位评估挑选标杆职位2确认标杆职位的职责描述与任职资格13456评估问卷现场打分

职位评估培训试点省的非标杆岗位的套入及非试点省的推广确认评估结果并应用南京大学商学院张正堂版权所有27评定等级示例职位评估的结果27职位评估结果：(例)南京大学商学院张正堂版权所有28收集和分析市场数据ABCCompany$$$Market’s$$$ABC公司市场外部公平：薪酬与市场接轨南京大学商学院张正堂版权所有29AnnualDollars(000’s)ClientPoints140120100806040200024048072096090thPercentile75thPercentileABCPayPracticeAverage25thPercentile10thPercentile如何实现内部公平与外部公平的平衡——组织薪酬结构的形成南京大学商学院张正堂版权所有31薪酬结构的设计实付薪酬

职务评分薪酬结构线南京大学商学院张正堂版权所有32薪酬变动范围（薪酬区间）的设计实付工资

职务评分

顶薪点起薪点薪酬重叠薪酬幅度薪酬等级线薪酬趋势线薪酬的等级数量；同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、最低值、中间值）；相邻两个薪酬等级之间的交叉和重叠关系；南京大学商学院张正堂版权所有33企业员工人数最大级别数MNC251～2万20～212000～300018～19100015～16500～60013～14200～30012～131009～10100以下6～7新华信经验数值岗位级别数与企业员工规模的相关关系（2）薪酬变动范围的确定原则：工作评价中，点数越低的工作，其薪酬变动比率就越小；理由：价值越大的工作，薪酬绩效的变差大；级别越高或价值越大的工作岗位员工的晋升空间越小