XXXX年奇瑞变革计划

EvaluationWarning:ThedocumentwascreatedwithSpire.Docfor.NET.奇瑞变革2012-1-17本文来源于汽车商业评论作者：\o"此看此作者所有的文章"ABR记者孟为贾可刘宝华杨与肖编辑：\o"查看此编辑的所有新闻"inabrcms

订阅《汽车商业评论》|注册汽车商业评论网眼下奇瑞进行的是一场真正的变革吗？尹同跃：是！

悬挂在奇瑞瑞汽车股股份有限限公司常常务副总总经理郭郭谦办公公室墙壁壁上的这这张初创创时期的的“小草草房”照照片是奇奇瑞公司司上下独独一无二二的彩色色版本。实实际上，它它并不是是一张照照片，而而是20007年年郭谦到到奇瑞后后特地找找人绘制制的一幅幅油画作作品。1997年年，就是是在这样样的艰苦苦环境下下，尹同同跃和一一批人将将奇瑞建建立起来来，因而而那种创创业激情情、朴实实、勤奋奋、肯干干、虚心心好学已已经演变变成为了了今天奇奇瑞的企企业文化化内涵。但但是在正正在到来来的这场场变革中中，奇瑞瑞不仅需需要的是是小草房房文化的的传承，还还需要在在这种文文化中更更多地融融入科学学化、规规范化和和国际化化的元素素。

14年的时时间，奇奇瑞已经经从当年年的小草草房发展展成为今今天的现现代化工工厂，从从一家地地处芜湖湖的默默默无名小小企业成成为了中中国自主主品牌汽汽车的领领军者。虽虽然创造造了一个个个的销销售数字字奇迹，但但在它背背后，快快速发展展带来的的根基不不稳、体体系不健健全却犹犹如一张张网摆在在了今天天的奇瑞瑞面前。对对于奇瑞瑞来说，现现在它必必须打破破这张网网，才能能够生存存，进而而发展。

2011年年12月29日傍傍晚，北北京地铁铁2号线复复兴门站站。这一一天奇瑞瑞汽车董董事长、总总经理尹尹同跃到到北京出出差，从从公益西西桥赶往往复兴门门参加活活动。鉴鉴于北京京晚高峰峰时间的的交通压压力，为为了节省省时间，他他也不得得不选择择乘坐地地铁出行行。对于一个汽汽车人来来说，放放弃汽车车，乘坐坐地铁是是一种苦苦涩，一一种无奈奈。中国汽车市市场在经经历了数数年高速速发展后后，汽车车与社会会环境之之间的矛矛盾正在在日益显显现。汽汽车保有有量激增增带来的的交通拥拥堵，进进而导致致北京等等城市限限购政策策的出台台，这只只是中国国汽车进进程中一一个缩影影。市场正在变变化，对对于尹同同跃来说说，奇瑞瑞也同样样需要变变化，顺顺应潮流流。

1998年年，当法法国人最最终在法法兰西大大球场以以3:00的比分分击败巴巴西队、捧捧起象征征着国际际足联最最高荣誉誉的大力力神杯时时，一个个身在阿阿根廷圣圣菲省罗罗萨里奥奥市的111岁少少年的足足球之梦梦却即将将破碎。这个从7岁岁时就开开始展现现出惊人人足球天天赋的少少年被诊诊断出患患有发育育荷尔蒙蒙缺乏，影影响骨骼骼成长。对对于他的的家庭来来说，拮拮据的经经济状况况根本无无法负担担起巨额额的医疗疗费来继继续这个个孩子的的足球梦梦想。但他自己并并没有放放弃。13岁那年年，他凭凭借精湛湛的球技技征服了了西班牙牙足球豪豪门巴塞塞罗那，从从此改变变了自己己的命运运。如今今他已是是叱咤足足坛的神神话，世世界上最最伟大的的足球运运动员之之一。他就是里奥奥内尔··安德雷雷斯·梅梅西。2011年年12月12日。上上海。在在瑞麒GG3上市市发布会会上，奇奇瑞汽车车用瑞麒麒品牌形形象代言言人梅西西的成长长故事向向人们诠诠释这款款车被称称为“志志者”的的含义：：志者，由由心开创创；志者者之心，永永不放弃弃。这是让人闻闻听就有有卧薪尝尝胆冲动动的语言言。对于于当下的的奇瑞汽汽车来说说，它正正在以此此激励自自己，努努力从逆逆境中奋奋起。1997年年，奇瑞瑞汽车开开始了打打造中国国自主品品牌汽车车的征途途，从无无到有，从从小到大大。从19999年12月18日，奇奇瑞第一一辆汽车车诞生；；1044个月后后，奇瑞瑞汽车1100万万辆下线线；又331个月月后，2000万辆下下线；再再16个月月后，第第3000万辆下下线。然然后是连连续111年自主主品牌销销量第一一，连续续9年国内内乘用车车出口第第一。如果仅仅审审视这些些数字，那那么你会会觉得奇奇瑞汽车车创造了了一个又又一个的的奇迹，它它诞生不不久就被被赋予的的中国第第一汽车车自主品品牌的光光环也仍仍然是光光芒四射射。但是，在这这些光鲜鲜亮丽的的外表下下，奇瑞瑞汽车的的锋芒已已经不在在，开始始出现停停滞和衰衰退迹象象，其情情其状或或许就如如同当年年11岁的的足球天天才梅西西得知自自己的病病情时一一样。一直以来，为为了能够够在中国国汽车市市场上站站稳脚跟跟，奇瑞瑞汽车始始终以追追求规模模的扩张张作为企企业的发发展目标标。2007年年8月，奇奇瑞第1100万万辆汽车车下线。正正值它面面对衰退退危险之之时，为为此对外外宣布进进行战略略调整，公公司进入入了以打打造自主主国际名名牌为目目标的第第二发展展阶段，它它并且制制定了中中期发展展战略，分分别是：：蓄势220088—布局局20009—精精耕20010——成长220111—发展展20112—突突破20013。很多人以为为它要转转变过去去一味做做大的思思路开始始做强。但但是这个个战略调调整最终终表现为为20009年实实行的多多品牌战战略。这这个战略略一定程程度上是是希望依依靠瑞麒麒、威麟麟提升奇奇瑞的产产品档次次和品牌牌形象，但但本质上上仍然是是在考虑虑如何通通过更多多的产品品线来迅迅速占领领各个可可能有机机会的细细分市场场。如此变革显显然并非非真正意意义上的的变革，尽尽管从那那个时候候开始这这家公司司不同层层面的人人员在不不同的场场合都在在强调要要控制自自己的节节奏，改改变过去去的打法法。《汽车商业业评论》认认为，站站在奇瑞瑞最高领领导者的的角度来来看，这这家公司司没有进进行实质质意义上上的变革革，有着着逻辑上上的必然然。2006年年，奇瑞瑞销售330.55万辆，超超越了年年初制定定的288.1万万辆目标标，杀入入乘用车车行业销销量四强强，成为为第一家家年销乘乘用车达达到300万辆级级的自主主品牌，也也是中国国汽车史史上继大大众和通通用之后后，第三三个达此此量级的的品牌。这个成绩无无疑会让让奇瑞兴兴奋。220077年1月，尹尹同跃在在商务年年会上宣宣布20007年年的销售售目标为为39..3万辆辆，其中中出口77万辆。他他当时在在大会上上甚至表表示，这这是一个个保底的的销售目目标，“如如果销售售达到550万辆辆的话，我我也不反反对。”但是在当年年8月奇瑞瑞第1000万辆辆下线的的时候，市市场形势势已经不不容乐观观。这一一年，奇奇瑞汽车车实现销销售388.1万万辆，没没有完成成年初制制定的339.33万辆的的目标。从当事人的的角度出出发，如如果仅仅仅就此让让奇瑞停停下追求求销量的的脚步，并并不是一一个准确确的答案案，因为为相比220066年，20007年年的销量量还是净净增7..6万辆辆，增幅幅达到224.88%，并并不算太太坏。2008年年，奇瑞瑞将销量量总目标标定为448万辆辆，其中中国内销销售目标标为300万辆，海海外销售售目标118万辆辆，最终终的结果果是只卖卖出355.6万万辆，较较上年下下滑6..5％。这或许可以以怪罪到到当时从从美国开开始的全全球金融融危机，因因此,虽然20009年年奇瑞的的销量目目标并不不激进，只只有411.9万万辆，但但这并不不能看作作是它认认识到自自身问题题的积极极反应，而而不过是是对全球球金融危危机可能能对中国国带来影影响的本本能反应应。奇瑞的应对对措施就就是推出出多品牌牌战略，并并准备推推出166款全新新车型，以以从根本本上挽回回销量劣劣势。当当时有媒媒体广泛泛报道尹尹同跃这这样一句句话：“销销量是第第一位的的，我们们一定要要把20009年年的销量量提升上上去！”2009年年，奇瑞瑞销量超超过500万辆，同同比增长长40..5%。虽虽然它对对外还可可以宣传传销量连连续9年位居居自主品品牌全国国第一，出出口连续续7年位居居乘用车车行业全全国第一一，但是是新锐对对手比亚亚迪汽车车这年总总销量已已经接近近45万辆辆，赶超超之势非非常明显显。这个时候，奇奇瑞已经经不是中中国媒体体乐意谈谈论的自自主品牌牌汽车明明星，取取而代之之的是迅迅速上升升的比亚亚迪以及及正在并并购豪华华品牌沃沃尔沃的的吉利汽汽车。接下来的220100年，奇奇瑞将销销量目标标定为770万辆辆。这一一年，它它没有完完成目标标。同比比增长336.33%，68..2万辆辆的销量量，虽然然还说得得过去，但但是尹同同跃告诉诉《汽车车商业评评论》，就就在这一一年，奇奇瑞的核核心人物物终于真真正意识识到了变变革势在在必行。尹同跃将决决定真正正启动变变革的转转折时刻刻定位在在参观完完20110年的的北京车车展之后后的那个个五一假假期的大大讨论。当时，奇瑞瑞的核心心层蓦然然发现，几几年来，奇奇瑞汽车车不仅始始终难以以找到像像早期QQQ那样样可以代代表奇瑞瑞品牌的的拳头产产品，很很多产品品的造型型甚至让让人不可可思议。不不改革，没没未来。但但是变革革总是艰艰难的。一一场从组组织架构构、研发发流程、采采购、制制造、人人事、财财务等各各个方面面真正开开始进行行的变革革开始于于20111年。2011年年，奇瑞瑞汽车销销量并没没有完成成年初“保保70万辆辆，争880万辆辆”的目目标，665万辆辆左右的的成绩甚甚至相比比20110年的的68..2万辆辆还下降降了约44%，如如果再将将海外市市场的增增长扣除除，国内内市场销销量的下下滑更为为明显。但是尹同跃跃对之已已经不以以为意。如如果不从从根本上上解决奇奇瑞的发发展问题题，在意意一时的的销量只只能让企企业更加加被动。因因为20011年年，奇瑞瑞还是自自主品牌牌销量第第一，但但这时稳稳扎稳打打的长城城汽车已已经在销销量更在在利润上上让本土土企业艳艳羡。“奇瑞汽车车所面临临的已经经不再是是发展问问题，而而是生存存问题。”奇奇瑞常务务副总经经理郭谦谦这样告告诉《汽汽车商业业评论》。汽车购置税税优惠、汽汽车下乡乡和以旧旧换新补补贴等刺刺激政策策的取消消，部分分城市因因交通拥拥堵问题题而开始始实行限限购，这这些不利利因素都都使得220111年的中中国车市市失去了了继续高高速奔跑跑的动力力。跨国汽车公公司也开开始利用用合资自自主或者者低端车车型开始始不断拓拓展低端端市场的的空间，过过去的两两年里，合合资公司司推出的的新产品品和市场场增量中中的600%都集集中在11.6升升排量以以下的车车型。当中国汽车车市场狂狂奔的潮潮水褪去去，当外外资、合合资产品品凶猛袭袭来，一一直借势势发展的的自主品品牌遇到到了前所所未有的的危机。奇奇瑞汽车车在这场场危机中中也难以以独善其其身。尹同跃承认认以往希希望靠多多品牌切切入合资资和自主主品牌之之间空白白地带的的想法落落空。他他在20011年年12月20日接接受本刊刊记者专专访时说说：“我我们往上上走，发发现很难难，现在在合资品品牌在往往下落。我我们也没没上去，他他们倒下下来了。”（详详见本期期访谈《尹尹同跃：：坚定意意志》）郭谦的话更更是直截截了当。他他说：“事事实上，我我们在所所有衡量量标准中中都和对对手差一一大截，当当竞争到到来时，结结果显而而易见。”（详详见本期期访谈《郭郭谦：变变革图存存》）奇瑞要想在在这样的的环境下下继续生生存和发发展，就就必须进进行脱胎胎换骨的的变革。这这是尹同同跃已经经清醒意意识到的的，这是是郭谦清清醒意识识到的，但但这是奇奇瑞大多多数领导导人都清清醒意识识到的吗吗？如果他们不不能唤起起绝大多多数人的的警惕意意识，如如果他们们的变革革意志不不能在现现实的压压力下保保持足够够的强度度，那么么这场由由他们发发动的变变革将注注定徒劳劳无功，反反之，我我们则将将可能看看到一个个脱胎换换骨的新新奇瑞。2012年年12月，《汽汽车商业业评论》记记者深入入奇瑞，努努力为你你揭示一一个正在在变革中中的真实实的奇瑞瑞世界。1思想之变变正是在这次次会议后后，以尹尹同跃为为首的管管理层得得出了结结论，奇奇瑞不能能再追求求速度和和规模，它它的下一一个目标标是“做做对产品品、做好好产品、做做精产品品”。

2011年年上海车车展前夕夕，奇瑞瑞撤销拟拟组建的的威麟品品牌事业业部，将将威麟品品牌和瑞瑞麒一样样，划归归奇瑞销销售公司司旗下。这这是外界界所能观观察到的的奇瑞发发生的一一种变革革，它实实际暗示示，奇瑞瑞在残酷酷的现实实面前开开始正式式发生真真正的改改变。奇瑞多品牌牌战略本本身代表表的是这这家偏安安于安徽徽芜湖的的地方国国有汽车车公司在在多年狂狂飙突进进后的新新举措，如如我们所所判断的的那样，某某种程度度上它是是追求扩扩张的另另外一种种表达方方法，起起源于220077年8月奇瑞瑞第1000万辆辆下线仪仪式之时时。当时，出席席仪式的的几个汽汽车行业业相关部部委的部部长和行行业专家家，他们们谈论奇奇瑞下一一步该如如何走时时，得出出的结论论是中国国缺少品品牌，奇奇瑞必须须做品牌牌。但更更加坚定定了奇瑞瑞做品牌牌的是，2008年1月，中共中央总书记、国家主席胡锦涛到奇瑞视察时反复强调中国要建品牌，而且是国际品牌。2008年年，正值值中国改改革开放放30周年年。在过过去的330年改改革进程程中，虽虽然整个个国家完完成了发发展的原原始积累累，但自自主创新新和品牌牌建设方方面都不不很到位位。未来来的300年，如如果国家家不想再再以牺牲牲环境、牺牺牲资源源、牺牲牲劳动者者权益来来换取发发展，就就必须要要进行产产业升级级。而产业升级级的基础础，一是是技术，二二就是品品牌。奇奇瑞对于于技术的的投入一一直在进进行，但但是对于于做品牌牌则从那那时起有有了自己己独特的的做法。2009年3月19日，奇瑞汽车正式发布其高端品牌瑞麒和威麟，开始了它的品牌打造之旅。当时，外界界质疑奇奇瑞规模模有限，如如此打造造新品牌牌并非恰恰当。2009年年1月20日，尹尹同跃在在接受《汽汽车商业业评论》专专访时这这样说道道：“奇奇瑞总是是在干超超过我们们能力的的事。”他认为，奇奇瑞要做做的就是是怎样用用最小的的资源获获得最大大的产出出。“所所谓做分分子还是是做分母母，分母母做到越越小，分分子做得得越大，这这个企业业就一定定赢，反反过来肯肯定要输输的。分分子是销销量，是是销售收收入，是是产品，分分母是人人，是钱钱，是产产能。”很显然，当当时奇瑞瑞所谓的的提升品品牌，它它等于创创造一个个新品牌牌，但这这个品牌牌依附在在什么地地方，他他们并没没有考虑虑清楚。不不过，他他们似乎乎也不必必过多考考虑，因因为在奇奇瑞过去去的发展展中，新新产品上上市的成成功率一一直较高高。车辆辆一下线线，经销销商就抢抢着要货货，这已已经成为为了企业业的惯性性思维。2009年年之后，随随着其他他自主品品牌企业业的迅速速崛起，市市场上产产品竞争争的激烈烈程度不不断增加加，尹同同跃开始始发现，虽虽然他所所说的“分分子”仍仍然不断断增长，但但“分母母”也以以更快的的速度不不断扩大大。修正方向，做做出变革革，已经经迫在眉眉睫。真真正的转转变发生生在20010年年。在20100年的北北京车展展上，奇奇瑞高层层团队深深入参观观了两家家跨国公公司和他他们合资资企业的的展台。给给他们留留下了截截然不同同的印象象。在尹同跃的的印象里里，一家家蒸蒸日日上、气气吞山河河，车型型越做越越精致，越越做越优优秀；而而另一家家则显得得日暮西西山。他他突然意意识到，即即使是国国际大牌牌汽车企企业也会会因为对对质量问问题的忽忽视而在在全球市市场遭受受重创，奇奇瑞汽车车又该怎怎么办？？2010年年“五一一”假期期期间，尹尹同跃召召集奇瑞瑞汽车的的领导团团队进行行了一场场持续两两天的讨讨论，研研究奇瑞瑞到底该该往什么么方向走走。会议上，领领导团队队对企业业过去的的品牌战战略、产产品战略略提出了了很多批批评意见见，并进进行反思思和自我我批评。尹同跃告诉诉《汽车车商业评评论》：：“从市市场分析析看，低低质低价价的产品品用户正正在缩小小，老百百姓的生生活水平平在上升升，消费费也在升升级；另另一方面面，进来来的狼多多了，就就这么一一块蛋糕糕大家都都在抢，企企业只有有往上走走。企业业要有品品牌，品品牌的基基础是什什么，就就是好的的产品。”在这次会议议上，当当时还只只是奇瑞瑞总经理理助理，在在商用车车研究院院负责产产品线开开发的汽汽车海归归陈安宁宁给所有有参会的的高管们们画了一一幅市场场分析图图。在这幅图上上，豪华华品牌高高高在上上，合资资品牌在在中间，自自主品牌牌在最下下面。随随后，陈陈安宁在在合资品品牌上画画了一个个大大的的向下的的箭头。“当时，上上海通用用的新赛赛欧降价价还不是是很多，合合资自主主也没有有今天这这样红火火。我问问在场的的所有人人，这样样的形势势下，我我们该怎怎么办？？”陈安安宁说。（详详见本期期访谈《陈陈安宁：：做对事事》）往上走，这这是所有有人形成成的共识识。因为为对于奇奇瑞来说说，市场场的环境境变化让让它面对对的已经经不再是是发展问问题，而而是生存存问题。随后，奇瑞瑞请来了了欧洲最最大的战战略咨询询公司罗罗兰贝格格管理咨咨询有限限公司帮帮助奇瑞瑞进行重重新的品品牌定位位和产品品分析。罗兰贝格的的报告显显示，过过去的多多品牌策策略不仅仅没有帮帮助奇瑞瑞提升品品牌形象象，还因因为需要要投入巨巨大的品品牌费用用而拖累累了企业业的发展展；而过过去为追追求项目目速度也也使得奇奇瑞汽车车过往的的产品开开发有些些脱离了了市场。也正是在这这次会议议后，以以尹同跃跃为首的的管理层层得出了了结论，奇奇瑞不能能再追求求速度和和规模，它它的下一一个目标标是“做做对产品品、做好好产品、做做精产品品”。“宁可排名名跌出前前十，也也要完成成奇瑞的的战略转转型！”这这一次，尹尹同跃对对《汽车车商业评评论》斩斩钉截铁铁地说。“我们一定定不要急急，急的的东西，快快的东西西，一定定不好吃吃。国内内很少有有企业在在想怎么么样把企企业做扎扎实了，做做出自己己的特色色来，相相反是恨恨不得明明天变成成世界第第一。我我们更希希望能够够做得久久，哪怕怕自己小小一点。”尹同跃20010年年6月接受受《汽车车商业评评论》专专访时说说的这句句话反映映出他的的心态和和思想已已经发生生了变化化。毕竟，如果果奇瑞再再不转变变，市场场能够留留给奇瑞瑞的机会会也时日日无多。但但变革并并不容易易。“变革不是是一个人人号召一一下，或或者是一一个人振振臂一呼呼，大家家就响应应了。”郭郭谦说，“一一个人做做成一件件事情，总总是天时时、地利利、人和和的结果果。”他认为，奇奇瑞有希希望、有有热情、有有动力，因因为这家家公司拥拥有自己己独特的的企业文文化，比比如创业业激情、朴朴实、勤勤奋、肯肯干、虚虚心好学学等等。这这是包括括尹同跃跃在内的的一批创创业者在在创业过过程中身身体力行行带出的的企业文文化。对于奇瑞来来说，变变革就是是要与国国际接轨轨，要引引入新的的文化、新新的思想想，如何何才能够够让两种种文化不不互相冲冲突？一方面要把把过去奇奇瑞好的的文化定定格下来来，传承承下去；；另一方方面还要要在这种种企业文文化中植植入更多多科学化化、规范范化和国国际化的的因素。而而这种文文化间的的磨合是是一个不不断循环环的过程程。因此，《汽汽车商业业评论》认认为，从从某种意意义上看看，奇瑞瑞的变革革开始又又没有一一个具象象、准确确的时间间点，而而是通过过不断地地沟通和和讨论去去形成的的。变革成功的的关键显显然是要要大家达达成思想想上的共共识。过过去的一一年多来来，奇瑞瑞各部门门按照变变革的方方向和思思路对自自己的工工作进行行了梳理理，在各各种会议议上进行行员工的的思想宣宣贯，公公司还多多次组织织1700人规模模的中层层、骨干干会议，商商讨企业业的发展展方向。只有思想统统一，才才是企业业实现真真正变革革的基础础。“220111年，陆陆陆续续续有过几几次讨论论，每一一次讨论论都把大大家的认认识推到到一个新新的高点点。”郭郭谦说。虽然大刀阔阔斧的变变革尚未未开始，但但“做对对产品、做做好产品品、做精精产品”思思想观念念转变的的力量已已经开始始显现。2011年年7月上市市的E55用了不不到半年年的时间间便实现现了月销销50000辆的的成绩。对对于从220066年开始始就几乎乎没有拳拳头产品品的奇瑞瑞汽车来来说，EE5的成成功不是是偶然。奇瑞汽车股股份有限限公司总总经理助助理高立立新告诉诉《汽车车商业评评论》，E5项目是一个18个月内必须完成的任务，开发时间比较紧迫。但与之前不不同的是是，在产产品造型型阶段，奇奇瑞特意意从各地地找来了了客户和和经销商商对E55的模型型进行评评价，提提出意见见进行修修改。这样的行为为在过去去奇瑞的的产品开开发中是是比较少少见的。一一方面，过过去产品品的造型型大多由由几个大大领导来来拍板，另另一方面面企业也也总担心心开放的的评价会会让造型型提早曝曝光。贴近市场需需求的尝尝试让奇奇瑞取得得了意想想不到的的收获。另外的一个个例证就就是20011年年12月瑞瑞琪G33的上市市。负责领导团团队开发发G3的奇奇瑞汽车车工程研研究总院院副院长长沈浩杰杰用“熬熬人”这这样一个个词来描描述G33的开发发历程。原本在20011年年初就应应该上市市的G33被延后后了8个月的的时间。原原因在于于尹同跃跃给这个个项目找找来了几几个“不不近人情情”的把把关者。只只要新车车质量不不达标就就不让下下线。严谨和苛刻刻成就了了G3的高高品质。过过去奇瑞瑞对车门门缝的间间隙标准准是6±1.55毫米，而而G3的标标准是44.5±±1.55毫米,11.5毫毫米,这就是是奇瑞与与合资企企业标准准的差距距。G3用了比比过去产产品开发发多出几几倍的时时间和人人力，但但打造出出了一款款能够让让消费者者感知到到奇瑞品品质的产产品。小试牛刀，已已见成效效。一场场巨大的的变革才才刚刚开开始。2研发大调调整客户几乎一一眼就在在众多车车型中猜猜出了这这款车是是奇瑞的的产品。“这这不会是是奇瑞的的车吧？？”闻听听此言，沈沈浩杰差差点抽自自己一个个嘴巴。

时间追溯到到20005年，那那时的奇奇瑞汽车车如日中中天，是是自主品品牌真正正的旗帜帜。它引人注目目的不仅仅是其名名列前茅茅的销量量，更有有一个让让人为傲傲的按照照国际企企业的研研究院组组织结构构规划的的奇瑞汽汽车研发发体系进进行了规规划：一个研究总总院下设设车身、底底盘、内内外饰、电电子电器器和整车车集成五五大板块块，也为为企业设设计了产产品的平平台化战战略。但是从20006年年开始，奇奇瑞研发发体系发发生了翻翻天覆地地的变化化，组织织机构迅迅速膨胀胀，最终终分成了了汽车研研究总院院、乘用用车工程程研究一一、二、三三院、商商用车研研究院几几个独立立的研发发机构。并且，每个个机构下下都各自自设有车车身、底底盘、内内外饰、电电子电器器和整车车集成五五大板块块的分支支机构。这样的机构构设置是是为了可可以利用用不同的的研究院院更多地地研发产产品，迅迅速投入入市场。但但这样的的机构设设置也有有一个天天生的弊弊端，就就是难以以做强。研究院的院院长既是是项目总总监又是是院长，既既管技术术又管行行政，实实际上两两头顾不不过来。2006年年研究院院进行拆拆分时，要要求每个个院都有有独立的的五大部部门。以以底盘部部为例，分分去一院院的人特特长是转转向，二二院的人人特长是是传动，三三院的人人特长是是悬架，每每个人都都有自己己的强项项和弱项项。到了了新的部部门，他他们的工工作不再再是单纯纯地对自自己擅长长的技术术进行研研究，还还要带领领团队负负责整个个底盘的的开发工工作。这样的结果果最终导导致了每每个研究究院只在在主管领领导擅长长的技术术领域实实力强，而而其他技技术则相相对较弱弱。开发发出的产产品在技技术弱项项上就容容易出现现问题或或没有足足够的竞竞争力。产品平台化化的执行行也成了了一种只只在口头头上的形形式。平平台化应应当是利利用同一一底盘、同同一动力力总成，变变换车身身和造型型开发出出不同的的车型。而而奇瑞汽汽车则与与此大相相径庭，它它的开发发更多是是在同等等尺寸下下，每个个研究院院研发的的产品都都各自独独立设计计底盘。这这样错误误的“平平台化”也也导致了了研发和和制造成成本高居居不下。早期，汽车车市场是是卖方市市场，只只要车能能造出来来基本上上就有比比较好的的销量，售售价也比比较高，而而用户的的要求是是不太高高的。这这种散乱乱的研发发结构不不但没有有出现问问题，还还在一定定程度上上通过多多出车型型促进了了企业规规模的迅迅速扩张张。但正是因为为前面的的成功，危危险实际际已经到到来。一段时间里里，奇瑞瑞的车型型一上市市，销量量很快爬爬升到一一万辆，开开始收回回投资、赚赚取利润润。大家家天真地地认为做做汽车也也不过如如此。之之后从一一年做一一款车，到到一年做做两款车车，再到到后来一一年要做做几十款款车，颇颇有些大大跃进的的味道。《汽车商业业评论》了了解到，2011年初，奇瑞在售车型27款，而研发体系内正在研发的车型多达142款。沈浩杰早年年曾在东东风汽车车技术中中心参加加过东风风雪铁龙龙的爱丽丽舍改款款开发，离离开东风风后到芜芜湖创建建芜湖佳佳景科技技有限公公司，帮帮助奇瑞瑞汽车早早年设计计了QQQ和东方方之子等等车型，2006年，他正式加入奇瑞汽车，出任乘用车工程研究院二院院长。他告诉《汽汽车商业业评论》，当当年只是是做爱丽丽舍的小小改款，他他们就投投入了550多个个工程师师，而现现在他的的乘用车车工程研研究院二二院只有有三四百百人，一一年却要要研发全全新的114款车车型，平平均一款款车型只只有不到到30名工工程师，其其研发压压力和水水平可想想而知。当市场转向向买方市市场，痛痛苦也就就随之而而来。奇瑞开始发发现，研研发出来来的车型型成功的的越来越越少，投投资损失失开始成成倍增长长。一时间，因因为盲目目求快，奇奇瑞的很很多车型型和市场场需求脱脱节，被被网上的的评论扣扣上了各各种不好好听的帽帽子。变革已经迫迫在眉睫睫，而承承担起奇奇瑞研发发体系变变革重任任的是陈陈安宁。加加盟奇瑞瑞汽车后后，20010年年8月被委委以重任任，出任任奇瑞汽汽车研究究总院院院长，主主导研发发体系的的改革。《汽车商业业评论》了了解到，在在奇瑞这这次大变变革中，陈陈安宁是是核心人人物之一一。他首先对研研发体系系的机构构进行了了调整，重重新回到到集中资资源的组组织机构构上来，即即在汽车车研究总总院下取取消原有有的乘用用车工程程研究一一、二、三三院和商商用车研研究院，重重新划分分为项目目开发中中心和技技术中心心两大部部门。项目开发中中心负责责产品开开发的调调研和项项目进度度管理，技技术中心心重新将将原有的的技术人人员重新新分配到到车身、底底盘、内内外饰、电电子电器器、动力力总成集集成五大大分院，并并新增设设了预研研与共用用技术院院和样车车试制中中心。同时，奇瑞瑞汽车220100年成立立的汽车车工程中中心也并并入研究究总院，变变更为试试验与整整车工程程技术院院。新的汽车研研究总院院将采取取矩阵式式结构，研研发项目目由各部部门协同同完成，其其优势在在于可以以把过去去各个研研究院的的特长都都集中在在一起，将将技术研研究得更更透，产产品做得得更强。2010年年7月从上上海德尔尔福研发发中心来来到奇瑞瑞汽车，后后出任汽汽车工程程中心主主任的马马德仁坦坦言，奇奇瑞汽车车这几年年在试验验验证设设备上投投入很多多，现在在已经形形成材料料、计量量、安全全碰撞等等7个实验验室，二二期在建建NVHH振动噪噪声实验验室和零零部件第第二实验验室将在在20112年一一季度和和年底分分别投入入使用，三三期还将将规划风风洞和EEMC实实验室。新的机构调调整后，通通过不断断地协同同作战，他他的这些些实验室室可以帮帮助奇瑞瑞更好地地在研发发过程中中对零部部件和整整车不断断进行试试验和认认证，在在研发过过程中就就减少可可能出现现的各种种问题，节节省研发发升本，提提升产品品质量。相比较组织织结构的的调整，研研发流程程的改善善更为重重要。2011年年10月19日，奇奇瑞汽车车在技术术中心成成立的预预研与共共用技术术院。其其中，预预研体系系的引进进是对奇奇瑞汽车车以往研研发流程程的一次次彻底改改变。所谓预研就就是当公公司的策策略和目目标确定定，根据据市场调调研结果果的输入入，对前前期工程程上的产产品定位位、技术术可行性性进行分分析和判判断。如如果可行行，项目目才能继继续。如如果不行行就要立立即踩刹刹车。这这种做法法被国际际上的汽汽车主机机厂广泛泛采用。预研体系将将给奇瑞瑞汽车和和工程人人员带来来颠覆性性的变化化。2010年年，沈浩浩杰所在在的乘用用车工程程研究院院二院有有两个即即将投产产的项目目，当时时已经准准备投入入模具。但但在预研研分析中中，人们们认为这这两款产产品的造造型特点点过于突突出，很很可能会会不符合合消费者者的审美美要求。于是，奇瑞瑞汽车花花费数十十万元找找来一家家公司帮帮助进行行调研，他他们帮助助奇瑞找找了一批批可能购购买奇瑞瑞或者购购买同等等价位产产品的客客户来对对车型进进行评价价。包括括沈浩杰杰在内的的工程师师们也换换了便装装混在被被调研的的客户中中听客户户的反馈馈。结果令他们们大吃一一惊，客客户几乎乎一眼就就在众多多车型中中猜出了了这款车车是奇瑞瑞的产品品。“这这不会是是奇瑞的的车吧？？”闻听听此言，沈沈浩杰差差点抽自自己一个个嘴巴。调研回来后后，两个个项目的的设计被被彻底废废掉，前前期投资资也就打打了水漂漂。“当时我也也想不通通，因为为做车是是有感情情的，好好不容易易画好了了，又重重新做，甚甚至当时时很多工工程师因因为受不不了打击击想要离离职。”沈沈浩杰说说。但是按照奇奇瑞“做做对产品品，做好好产品、做做精产品品”的思思路，包包括尹同同跃、郭郭谦在内内的企业业领导态态度十分分坚决，项项目推倒倒重来。2011年年3月，项项目开始始重新改改设计，到到8月重新新做完，又又做了模模型找客客户评价价，这次次终于获获得了肯肯定。虽然经历了了痛苦，也也浪费了了很多投投入，但但是汽车车在模型型阶段和和正式投投产的资资金投入入差距将将是以几几何倍数数来衡量量，实际际上避免免了投产产上市后后，因销销售不畅畅而带来来的更大大浪费。在预研系统统中还会会包含一一个盈利利模型。从研发初期期开始，预预研系统统就始终终伴项目目而行，开开发一款款产品需需要投入入多少钱钱，产品品的配置置怎样，目目标客户户群是谁谁，产品品最终定定价如何何，产品品的预期期销量有有多少。每每个项目目经过盈盈利模型型的核算算后，必必须保证证赚钱才才能够开开启项目目。这样的调整整，不仅仅可以保保证企业业的投入入产出稳稳定，还还可以有有效地抑抑制劣质质项目的的上马。从奇瑞对研研发体系系进行调调整开始始到20011年年底，奇奇瑞的在在研项目目已经从从1422个缩减减到原来来规模的的1/33左右。预研系统还还有另一一个重要要作用就就是把过过去的经经验和教教训梳理理出来。例如，瑞虎虎要更新新换代，预预研系统统的第一一步工作作就是首首先要把把市场上上客户对对它的抱抱怨和所所有的质质量问题题全部梳梳理出来来，分析析原因到到底来自自哪里，是是产品设设计不好好，还是是不符合合市场需需求，再再根据这这些判断断提出改改进方案案。并且所有的的信息会会归档进进入系统统，供所所有的研研发人员员查阅和和借鉴。这这也将是是未来奇奇瑞车型型改款和和研发必必须遵守守的标准准流程。曾在福特工工作，220100年加入入奇瑞，现现任汽车车研究总总院技术术中心副副主任的的陆惟一一告诉《汽汽车商业业评论》，日日本的汽汽车工业业发展到到今天，它它不是跳跳跃式发发展，它它对自己己产品的的问题非非常了解解，设计计时如何何改进也也非常清清楚。正正因为如如此，它它的产品品设计才才能不断断提高。奇瑞现在要要做的就就是老老老实实复复制国际际汽车企企业过去去几十年年所走过过的成功功研发经经验。作为奇瑞技技术中心心的负责责人，陆陆惟一将将管理奇奇瑞旗下下车身、底底盘、内内外饰、电电子电器器、动力力总成集集成五大大分院，并并重新把把奇瑞汽汽车引向向与国际际接轨的的平台化化战略，在在A000、A0、A、M、B和SUVV五个平平台上规规划奇瑞瑞的产品品。3追求采购购新境界界刘刚理解新新任务并并不含糊糊：“有有什么样样的主机机厂就有有什么样样的供应应商，你你的要求求不够高高，供应应商的水水平不可可能提上上去。”

“我去了三三次以后后，他们们说，看看来奇瑞瑞是变了了。”郭郭谦告诉诉《汽车车商业评评论》。为了一款新新车的仪仪表板，他他三次前前往上海海的江森森自控进进行评审审。每次次去都带带着几十十个人，每每一个人人都提出出问题，而而先前，奇奇瑞不仅仅来评审审的人少少，而且且除了领领导发表表几句评评论，大大部分人人都是一一言不发发。这让对方不不由得重重视起来来。郭谦谦记得他他们说了了一句让让他感动动的话：：“我们希望望奇瑞的的要求提提高，只只有奇瑞瑞的要求求提高了了，奇瑞瑞的产品品才能做做好；只只有奇瑞瑞的产品品做好，奇奇瑞才能能有发展展；只有有奇瑞发发展了，我我们才能能真正地地挣到钱钱。”仅仅江森自自控这家家供应商商，20010年年底以来来，不光光郭谦多多次去，陈陈安宁也也至少去去了5次，而而且放了了更多的的新车型型去。这里有很深深的道理理。陈安安宁说：：“他们们内部调调整，为为我们投投入很大大力量，只只有他们们能做到到，而且且只有这这样才能能达到我我们的要要求。他他们一个个团队来来对付我我们三个个项目，在在造型风风格的协协调一致致，在内内部零件件的共用用性方面面，通过过他们内内部就帮帮我们给给整合了了。”以前，奇瑞瑞更多的的是找这这家，找找那家，然然后互相相比价，虽虽然最后后拿到的的价格低低了，但但是供应应商很难难投入特特别大的的力量。这这里的原原因就在在于，过过去奇瑞瑞给供应应商提的的要求只只有一条条，就是是成本。“如果我们们和供应应商之间间都能达达到（与与江森自自控）这这样的一一种效果果，那么么我们整整个的供供应商体体系，就就达到一一个新的的境界了了。”郭郭谦说。从20111年上半半年开始始，奇瑞瑞开始改改革采购购业务。充充分规划划后，分分管采购购的奇瑞瑞副总经经理陆建建辉，将将任务做做了具体体分工。重担落到奇奇瑞采购购部副总总经理刘刘刚身上上。工号号0244的他19997年年加入奇奇瑞，是是个近乎乎元老级级的人物物，但他他理解新新任务并并不含糊糊：“有什么样样的主机机厂就有有什么样样的供应应商，你你的要求求不够高高，供应应商水平平不可能能提上去去。”执行新任务务也不含含糊。刘刘刚决定定对现有有供应商商进行重重组整合合，优化化既有体体系，同同时要让让供应商商跟奇瑞瑞一起做做大做强强，为此此在供应应商选择择、日常常管理、供供应商权权限、定定价策略略上都做做了跟战战略目标标相对应应的变革革。刘刚对《汽汽车商业业评论》说说：“以以前奇瑞瑞的供应应商都是是有A角、B角甚至至还有CC角，一一家开发发好了，我我又不用用他的了了，这对对供应商商伤害是是最大的的。”他认为，如如果能跟跟供应商商在全生生命周期期内在价价格方面面达成一一致，基基本上它它就不再再寻找新新的供应应商。这这无论是是对奇瑞瑞还是对对供应商商来说，全全生命周周期的供供货，对对成本、质质量都有有好处。2011年年，奇瑞瑞在砍掉掉60家供供应商的的同时又又新添了了若干家家，从而而使整个个供应商商数量从从年初的的5000多家优优化到年年底的4460多多家。自主品牌给给人的印印象之一一是成本本低，但但是刘刚刚认为，在在零部件件供应环环节，这这种优势势并不存存在。“理理论上我我们成本本是做不不过合资资品牌的的，因为为人家量量大、平平台化，数数量有支支撑，我我们也在在寻求平平台化、通通用化策策略。平平台化、通通用化对对成本、对对进度、对对质量都都是非常常好的。”研究对比大大众、通通用等公公司的采采购体系系后，奇奇瑞希望望向这些些国际一一流企业业学习靠靠拢，但但现阶段段还达不不到如此此高的水水平，但但对比以以后能够够知道哪哪些奇瑞瑞现在就就可以学学起来、做做起来，哪哪些可以以做出计计划和方方案，慢慢慢靠拢拢。比如付款政政策，通通用付款款周期是是30天，1000%是是现金，奇奇瑞的标标准付款款周期是是90天，一一定比例例现金，考考虑到供供应商对对奇瑞最最大的抱抱怨点不不是付款款政策，所所以现阶阶段并非非硬搬先先进经验验，而是是逐步改改进。“比比如付款款方式，过过去是时时间到了了供应商商拿票来来走流程程，现在在是自动动划账给给他，不不需要人人跑来跑跑去了，这这肯定有有助于跟跟供应商商建立长长期合作作的伙伴伴关系。”为了提高供供应商积积极性和和主动性性，采购购政策也也相应作作出改变变，以往往整车降降成本的的收益全全部归奇奇瑞享有有，现在在采购部部门与供供应商一一起探讨讨，提出出降成本本思路，收收益由奇奇瑞与供供应商一一起分享享，这种种方法在在合资公公司比较较普遍，在在自主品品牌中还还不多见见。另外一款明明显让利利是，以以前零部部件出现现问题，在在责任不不完全清清晰的情情况下供供应商也也须承担担20%%的连带带责任，现现在奇瑞瑞在零部部件没有有确切责责任情况况下取消消了供应应商的连连带责任任，改善善了与供供应商的的关系，也也提升了了后台服服务。定价策略方方面，以以往采购购部门与与供应商商一年谈谈一次，甚甚至半年年谈一次次，现在在改为在在满足质质量、成成本的基基础上，一一次谈三三年的供供货计划划，这种种变化给给供应商商带来长长期稳定定的大订订单，好好处是供供应商心心里有底底，敢于于做更大大投入，可可以根据据产品全全生命周周期来优优化零部部件成本本，而且且能够确确保质量量。刘刚19997年进进入奇瑞瑞时做了了3年发动动机，后后来做质质保，直直到20009年年来到采采购部门门。在质质保部门门，他做做遍了综综合质量量、现场场质量、海海外质量量各个业业务口，对对质量有有着深刻刻认识。“我觉得质质量绝对对是一个个公司的的价值观观。以前前很多企企业管质质量的叫叫检查科科、检验验科，把把没什么么能力的的人放在在那个位位置，照照顾性的的，事实实上质量量对一个个制造企企业来说说是生命命，要把把最好的的资源放放在这个个地方，公公司各个个职能部部门都要要为质量量服务。”奇瑞要求上上下确立立质量第第一的理理念，刘刘刚说，现现在，研研发、采采购等部部门都把把质量放放在第一一位，以以前的分分兵作战战模式导导致“大大家都认认为我只只要把自自己的事事情做好好就行了了，质量量那是质质量部的的问题”，现现在质量量成了从从设计、研研发到采采购、生生产全环环节的共共同责任任。“比如说一一个设计计变更，明明明知道道这个地地方有问问题，设设计变更更可能会会增加成成本，过过去采购购部门肯肯定会抵抵触，现现在是绝绝对不会会的，只只要是为为质量改改进增加加成本的的，我们们绝对会会支持。但但是我们们会跟其其他部门门一起找找一些弥弥补方案案，这方方面增加加了，我我们看是是否可从从其他方方面把增增加的成成本消化化掉。质质量永远远是第一一位的。”离开质保做做采购，刘刘刚却越越发感到到质量的的重要性性。整个个采购团团队、整整个奇瑞瑞公司，最最大的变变化是质质量成为为每个人人的事，质质量已经经不是事事关发展展的问题题，而是是事关生生存的问问题。“实际上成成本是设设计出来来的，质质量也是是设计出出来的，前前期的产产品开发发非常重重要。以以前我们们是接力力棒式地地做工作作，现在在我们从从一个项项目上来来以后大大家都参参与到前前期工作作，尤其其是供应应链管理理方面，一一起出谋谋划策，质质量部门门更多地地参与前前置，而而不是产产品出来来后的检检查，这这是最大大的改变变。”刘刘刚说。过去，奇瑞瑞在研发发、采购购、质量量等业务务板块各各有自己己的职责责和目标标，独立立开展，这这导致业业务之间间市场发发生冲突突，采购购部门以以成本为为导向，这这很可能能与其他他部门的的要求产产生矛盾盾。调整以后，研研发、采采购、质质量三大大业务板板块融合合起来，像像一个团团队一样样合作，更更注重协协同。在在组织结结构和工工作方法法上，这这种协同同以项目目总监制制来实现现，一改改过去供供应链由由采购部部门主导导的做法法，相关关各部门门整合在在一起与与供应商商交流，进进行方案案比较，用用打分制制对供应应商体系系进行多多维度的的评估，最最后由项项目总监监拍板决决定。“我感觉最最大的改改变是在在团队合合作方面面有很大大的加强强，三个个臭皮匠匠赛过诸诸葛亮，部部门之间间的合作作，共同同考虑解解决方案案，比以以前有很很大提升升。”刘刘刚说，“现现在的质质量部门门是更多多的参与与到前置置了，而而不是产产品出来来后的检检查，产产品开发发初期质质量部门门也参与与讨论质质量目标标、质量量方案。”奇瑞采购部部门一共共1388人，下下设金属属、非金金属、电电器、通通用四个个专业部部及项目目管理、供供应商资资源管理理等部门门。项目目管理部部专人专专项，避避免多人人接口问问题，供供应商资资源管理理部制定定奇瑞公公司整体体的采购购政策、流流程，下下设奇瑞瑞、旗云云、开瑞瑞等各个个品牌和和事业板板块。非非通用件件分品牌牌采购，通通用件则则集中采采购，将将协同作作用发挥挥到最大大。每个产品和和项目有有相对应应的采购购经理，采采购经理理在做采采购计划划前需组组织各专专业部对对订单精精心评审审，然后后与生产产、销售售部门确确定采购购、生产产计划。成本核算是是采购部部门的考考核关键键，新的的成本核核算方法法要求公公司采购购部与供供应商一一同做成成本构成成分析，成成本细化化至原材材料、加加工制造造、销售售管理费费用、仓仓储、物物流等全全链条成成本项目目，首先先跟供应应商把成成本的模模型建立立起来，然然后一项项项核实实、精确确化。刘刚举例：：“比如如说财务务费用，如如果付款款政策不不至于让让供应商商产生财财务困难难的话，他他产生的的经营财财务费用用就不会会在我这这里分担担，所以以我们的的采购工工程师现现在要具具备财务务方面的的知识。”不仅是财务务知识，法法律、产产品、质质量管理理各方面面的知识识都需要要采购工工程师熟熟练掌握握，以便便与供应应商进行行有效的的成本分分析和沟沟通。刘刚说：“我我们对采采购人员员的平均均从业经经验做过过对比，人人家是115年，我我们在这这方面不不够。”为为此，公公司在每每个周六六举办培培训，加加强采购购工程师师业务技技能，缺缺哪里补补哪里，请请各领域域的专家家为大家家授课讲讲解。作为老员工工，刘刚刚对于公公司充满满信心。“这这也不是是盲目的的，每个个企业都都有低谷谷的时候候，不可可能一直直辉煌，意意识到问问题，勇勇于去改改变，我我认为成成功只是是时间的的问题。但但是市场场给我们们的时间间是有限限的，所所以我们们得更加加努力。”4颠覆制造造余久锋相信信，他所所领导的的制造部部门，通通过在111个领领域对标标行业进进行改革革，一定定能够用用3年或者者是5年的时时间就达达到合资资公司的的水平。

“实际上，我我不瞒你你说，刚刚来奇瑞瑞的时候候，我不不是大吃吃一惊，反反而感觉觉还不错错，比我我想象的的要好得得多，没没想到，它它有那么么好的装装备。”当当《汽车车商业评评论》记记者谈起起奇瑞在在制造方方面的问问题时，没没想到余余久锋竟竟然这么么回答。他认为奇瑞瑞现在的的生产硬硬件设备备已不落落于人后后，全国国数一数数二机床床厂生产产的全自自动化冲冲压设备备，机器器人焊装装、国际际先进水水平的油油漆喷涂涂线等等等，这样样的装备备应该能能够造出出更好的的汽车。余久锋，曾曾任南京京菲亚特特总经理理，在采采购和制制造领域域有丰富富经验，也也有主持持全面工工作的经经历。2011年年2月20日，他他正式加加盟奇瑞瑞，出任任总经理理助理，是是负责制制造的乘乘用车公公司总经经理。他他来后，相相关的安安保、动动能部门门也划归归他管，整整个奇瑞瑞3.22万人，在在他那里里的人数数达到了了一半之之多。“企业的问问题我是是知道的的。”余余久锋说说。在他他看来，在在制造领领域按照照国际标标准重塑塑奇瑞管管理体系系和流程程对于奇奇瑞亦是是当务之之急。来到奇瑞后后，他立立即带领领手下220多位位厂、部部长及所所有的工工艺人员员进行大大面积的的生产线线工艺排排查，普普查出来来之后把把紧急的的事情先先解决，先先稳定住住生产，然然后从中中再归结结管理问问题。在南京菲亚亚特任职职期间，余余久锋曾曾赴意大大利到菲菲亚特学学习规范范化的采采购、物物流、生生产管理理等流程程，职业业化和遵遵循行业业规律的的思想已已经在他他的脑海海中根深深蒂固。他认为，奇奇瑞因为为发展速速度过快快，团队队普遍年年轻，虽虽然很朴朴实也很很能吃苦苦很有工工作热情情，但是是缺乏经经验积累累，缺乏乏对行业业规律的的理解。在在中国汽汽车市场场疯狂的的增长大大势下，这这种问题题并不影影响企业业的发展展。于是，有一一些人甚甚至天真真地开始始有了这这样一种种思想，奇奇瑞所做做的和所所执行的的标准就就是行业业标准甚甚至标杆杆。“那那就是很很麻烦了了，转变变起来就就会非常常难。”余余久锋说说。比如奇瑞以以前衡量量生产效效率的指指标是人人均产量量，在余余久锋看看来，这这并不科科学。“人人均产量量的结果果有可能能是过度度加班造造成的，比比如说让让工人连连续工作作10几天天，一天天工作118个小小时，人人均产量量也会高高，但这这种高不不一定是是好事。真真正的行行业管理理应该用用HPVV即单车车制造工工时来控控制它。”再比如物流流，所有有的零部部件不上上奇瑞的的生产线线，奇瑞瑞就不跟跟供应商商结算，理理由很简简单，还还没有占占用对方方物资，这这样导致致帐面成成绩很好好看，而而供应商商却为了了主机厂厂的计划划变动会会有很多多库存。余久锋说：：“这种种库存是是没有占占用公司司的钱，实实际上亏亏损迟早早会算到到我们头头上。这这就需要要深层次次转变，应应该采用用‘全过过程物流流’的概概念。”他要让他的的团队明明白，无无论是过过程质量量、能源源还是物物流等等等，汽车车企业都都必须遵遵守行业业的规律律，而代代表行业业发展水水平和方方向的不不是奇瑞瑞这些占占市场销销量200%的自自主品牌牌，而是是占市场场销量880%的的合资品品牌。只有扭转了了这种意意识，变变革才能能顺利开开展。有人抱怨：：“你怎怎么说我我们这个个不对的的，那个个不对的的。”余久锋回答答：“我我也不是是说你们们不对，你你们仔细细的深层层次的去去看一看看。”他让手下的的20多个个厂、部部长全部部走出去去到通用用等合资资企业调调研、对对比；一一趟不行行就两趟趟、三趟趟，直到到找出和和对标企企业的差差距。对标的结果果让这些些厂、部部长们大大吃一惊惊。与合合资企业业的一些些差距甚甚至让有有些人开开始质疑疑自己过过去所做做的工作作，颇感感失落。当当然，更更多的人人是焦虑虑状态，想想干好却却不知道道怎么干干。于是，围绕绕“做对对产品、做做好产品品、做精精产品”的的公司变变革要达达到的目目标，余余久锋从从11个方方面梳理理了改善善生产系系统要完完成的事事情。他他告诫手手下：“中间有什什么挫折折，不要要怀疑，不不能半途途而废。”《汽车商业业评论》了了解到，奇奇瑞作为为一个年年轻的企企业，曾曾经尝试试过几乎乎所有的的管理方方法，但但都不怎怎么深入入，从而而也就半半途而废废。为了避免发发生这种种情况，定定下111件事情情后，余余久锋要要求，办办每一件件事情一一定要围围绕着四四个要素素展开———要有有明确的的目标、要要有完善善的流程程、要有有做事的的方法、要要有团队队和领导导力。其中，“有有明确的的目标”至至关重要要，这里里包含完完成两个个层面的的内容：：第一分分析企业业现状，将将所有的的过程全全部梳理理出来；；第二是是把它们们和行业业进行对对标。现在，奇瑞瑞生产领领域的厂厂、部长长每天在在稳定生生产的前前提下开开始把所所有的管管理问题题和生产产指标一一一与合合资公司司进行对对标，然然后才有有可能进进行深层层次地转转变。有了明确的的变革目目标，还还要靠体体系流程程来支持持。汽车行业是是典型的的从零部部件的整整车装配配的现代代化的生生产，几几乎融合合了化工工、物理理、数学学、计算算机、橡橡胶非金金属等所所有科技技领域，体体系流程程众多。余久锋把奇奇瑞现有有的流程程体系归归纳为三三类：一一是原来来没有的的；二是是原来就就是错误误的；三三是原来来有但需需要强化化的。例如，合资资公司普普遍执行行的生产产启动流流程，过过去在奇奇瑞几乎乎没有。生生产启动动流程实实际上衡衡量一款款产品的的质量等等各种目目标是否否能够与与开发时时的设定定一致，强强化“质质量门”的的输出要要求，让让一款新新车一上上市就达达到开发发产品时时就设定定的质量量、效率率等目标标。这样做非常常重要。“要要知道，前前1000辆投放放市场的的产品所所带来的的市场反反应要比比后面110000辆、1000000辆的产产品影响响大很多多。”余余久峰说说。现在，余久久峰要做做的就是是把这个个流程在在奇瑞内内部建立立起来，这这不仅涉涉及制造造部门，还还要与工工艺、研研发、项项目管理理等多个个部门进进行协调调。余久峰的做做法是各各方一起起到生产产现场去去，提出出各自的的意见，公公开讨论论，由此此很容易易找到原原因，同同时也能能够获得得相互的的理解和和认可。“我说部门门之间必必须是无无缝对接接，一定定以工厂厂为核心心，做每每件事都都必须以以工厂为为核心，不不要有隔隔阂。这这样一来来大家的的思路也也比较清清楚了。”他他说。剩下的就是是方法和和领导力力及团队队的建设设。找方法，无无外乎大大家群策策全力把把问题解解决，但但是因为为奇瑞毕毕竟是一一个年轻轻的企业业，它会会经常犯犯下一错错再错的的毛病，也也就是说说出现的的问题和和解决方方法并没没有形成成管理经经验被保保留下来来。一次，奇瑞瑞生产线线上产品品被查出出的转向向管柱出出现了问问题，导导致了停停产5000分钟钟。在排排除了转转向管柱柱本身的的质量问问题后，最最后发现现是由于于零部件件的变更更管理环环节出现现了问题题。如果这些经经验不被被总结，不不被形成成制度去去规范或或防范，就就还有可可能再次次出现5500分分钟停产产的损失失。在领导力培培养方面面，余久久峰希望望手下的的每一个个厂、部部长都形形成一种种意识，管管理，而而不是管管事。不不仅要苦苦干，还还要巧干干。上任10个个月来，余余久峰在在生产体体系的变变革已经经开始取取得成效效，但是是他向《汽汽车商业业评论》坦坦诚，取取得成就就不是那那么容易易，必须须要解决决好两方方面的问问题：一一是，变变革的时时间太短短，新的的思路和和方法能能否被持持续下去去；二是是，奇瑞瑞的人才才队伍相相对年轻轻，还需需要培养养大量的的人才来来支持变变革的完完成。在余久锋办办公室的的墙上贴贴了111张纸，上上面的内内容对应应要展开开的111件事情情。他以以此来时时时提醒醒自己。为了贯彻自自己的思思路，余余久锋要要求发现现问题后后必须要要求上下下员工，从从点到线线到面按按照“四四要素”战战术去分分析总结结，然后后再从面面到线再再到点地地灌输“四四要素”的的战术，并并不时抽抽考厂、部部长是否否能够完完整地阐阐述企业业目标和和战略战战术。“目前的进进展，我我认为还还是不错错的。我我现在可可以自信信地讲，我我的中层层干部基基本上有有75%%左右已已经有了了很大的的转变。”余余久锋说说，“奇奇瑞文化化有一个个好处，员员工能吃吃苦，非非常积极极向上，主主观上不不愿意转转变的，会会很少。”当然，如果果实在不不能转变变的，就就必须被被换掉。为为此，余余久峰制制定了“50人工程师计划”——其中一半由工厂自行培养，然后四分之一准备由其他部门比如质保、研发和规划部门来支援；另外四分之一立足于招聘专家、顾问型人才。”“过去，工工程师在在制造系系统待不不住，现现在有点点不一样样了，因因为他们们感觉我我们现在在思路相相对比较较清晰，各各个平台台都已经经初步搭搭起来，大大家干起起来都比比较有激激情。”余余久锋说说。对应外部招招聘，余余久锋的的思路是是找有经经验的退退休工程程师当教教练。比比如聘请请的原南南京菲亚亚特的质质量部部部长周伯伯光，帮帮助开展展生产启启动流程程工作和和专项质质量工作作，取得得的效果果令他满满意。余久锋相信信，他所所领导的的制造部部门，通通过在111个领领域对标标行业进进行改革革，一定定能够用用3年或者者是5年的时时间就达达到合资资公司的的水平。“我知道，我我们的变变革是要要脱胎换换骨的，是是要揭层层皮才能能改变的的，但是是我绝对对有信心心。”他他告诉《汽汽车商业业评论》，来来自尹同同跃、郭郭谦等高高层对变变革的全全力支持持，让他他能够放放手做事事，充满满积极性性。5躲在背后后的行业业过于“财务务化”的的沟通方方式让财财务人员员与研发发人员常常常无法法形成共共识。朴朴健的目目标是让让自己的的部门可可以与合合资公司司的财务务部门比比肩，并并且能够够“制定定奇瑞的的游戏规规则”。

对于奇瑞的的变革，或或许资金金不是问问题，但但是如何何用好资资金却是是奇瑞现现在非常常在意的的事情。“我对它的的印象很很模糊，只只知道它它是国内内自主品品牌的第第一。”这这是20011年年初朴健健在加入入奇瑞汽汽车之前前对这个个企业的的感觉。不不过，一一天之内内，在依依次与主主管徽银银汽车金金融公司司和人事事的副总总王师荣荣、郭谦谦和尹同同跃三位位公司高高管进行行了谈话话之后，他他便决定定接受奇奇瑞汽车车股份有有限公司司财务总总部部长长一职。“通过面试试的过程程，我判判断出这这三位是是值得信信赖的人人，奇瑞瑞是值得得信赖的的公司，有有一些东东西还是是要凭感感觉的”，朴朴健向《汽汽车商业业评论》这这样解释释为何他他决定加加入奇瑞瑞。当然然，原因因不仅如如此。已经41岁岁的朴健健曾在世世界5000强企企业辉瑞瑞制药下下属雅来来制药担担任亚太太区CFFO，主主管印度度、泰国国、马来来西亚、澳澳大利亚亚和中国国的事务务。虽然然有着很很高的职职位和令令人艳羡羡的薪水水，但在在跨国公公司成熟熟的运作作体系中中他只是是一个执执行者。这样的状态态让朴健健感到厌厌倦，他他希望进进入一个个能真正正发挥自自己作用用的平台台，而正正在渴望望真正变变革的奇奇瑞成为为了他一一个不错错的选择择。朴健健说：“奇奇瑞是一一个拥有有几万人人的公司司，能够够参与制制定公司司的制度度和战略略决策，一一举一动动和思想想会影响响这个公公司，这这样的一一种吸引引力是非非常大的的。”从制药到汽汽车，朴朴健的职职业生涯涯经历了了一个不不小转弯弯。这就就意味着着，从产产品研发发，到制制造四大大工艺，再再到全套套产业链链，他都都要重新新学起。不不过，这这并没有有形成障障碍。朴健自小就就是一个个“汽车车迷”，家家里摆放放着大大大小小几几百个汽汽车模型型。而在在大学期期间，他他就阅读读了《艾艾柯卡自自传》等等很多汽汽车行业业的书籍籍。励志志的企业业拯救故故事与几几起几落落的行业业历程让让朴健感感到，汽汽车是“一一个激动动人心的的行业”。正是源于对对汽车的的这种情情愫，加加上177年专业业的财务务训练，朴朴健来到到奇瑞后后，对手手下最基基本的要要求便是是：不要要认为财财务工作作是一个个通用的的专业，而而忽视对对身处产产业状况况的学习习。在他看来，一一名合格格的汽车车公司财财务工作作者必须须具备三三点：首首先，对对汽车产产业有深深刻的了了解；其其次，清清楚自身身公司在在产业中中处于怎怎样的定定位；再再次，明明白公司司将来的的发展规规划和战战略。拥有纵深的的产业链链是汽车车行业最最大的特特点，这这个链条条不只是是从零部部件供应应商到主主机厂，甚甚至国家家的法律律、法规规都可以以成为其其中的一一环。朴朴健认为为，汽车车财务的的工作就就是在这这条利益益链中，“设设计出一一个合理理的价值值导向”。诚然，这并并非易事事。在进入这个个行业头头几年的的时间里里，奇瑞瑞处于高高速发展展的创业业时期，为为了加快快工作进进度而忽忽视了一一些管理理细节，财财务管理理也不例例外。对对此，朴朴健认为为是正常常现象，在在“生存存为先”阶阶段，过过于严谨谨的财务务流程可可能会影影响效率率，阻碍碍企业的的发展。然而，在经经历了114年的的发展历历程，企企业达到到一定规规模后，就就必须展展开细化化的管理理。在一一家制造造型企业业中，财财务的一一项重要要职责便便是控制制预算。但但是，对对公司整整体运作作而言，任任何一个个环节的的加入都都必然影影响效率率和速度度。为了破除“财财务管理理是浪费费时间”的的观念，朴朴健经常常向其他他部门的的员工们们谈及一一个类比比：在西西方民主主制度中中，议会会会花费费大量的的时间进进行讨论论，远不不如一个个行政命命令来得得快。从从短期来来讲，这这会影响响效率，但但从长期期来说是是为了防防止犯错错。“民民主未必必是最好好的，但但是目前前为止还还是最恰恰当的。”这不仅仅是是朴健一一个人的的看法，奇奇瑞的管管理层都都已认同同了这种种观念。奇瑞汽车已已经制定定了发展展战略，财财务部门门则需要要确定与与这个战战略各个个环节相相匹配的的节点。朴健在进入入奇瑞110个月月的时间间里，一一直在推推进的一一项工作作便是“让让工程师师和管理理层在干干每一件件事情的的时候都都会思考考：我这这样做会会带来什什么样的的财务后后果”。在一个汽车车公司中中，各项项分工十十分明确确，这就就导致每每个部门门都会将将自身的的利益放放在首位位，其次次才会考考虑公司司的利益益。他说：“不不可能每每一个人人都用公公司老总总的角度度来看问问题，那那么，财财务的作作用便是是通过合合理的利利益传动动机制和和导向，在在让各部部门和环环节在满满足自身身利益的的同时，实实现为公公司的最最大化服服务。”例如，就一一个3--4年的的研发周周期而言言，奇瑞瑞的投资资一般会会达到110亿元元以上。按按照一般般流程，如如此大规规模投资资中800%的成成本需要要在研发发阶段锁锁定，研研发一旦旦结束将将基本没没有更改改的余地地。朴健健用“头头重脚轻轻”来形形容这项项工作的的状态，财财务人员员必须在在计算成成本的时时候做好好与现有有资源、技技术、工工艺，甚甚至现有有汽车谱谱系的平平衡与匹匹配。在朴健看来来，研发发财务是是财务工工作中最最重要，也也是最难难的一个个部分。“因因为研发发是本土土汽车公公司最为为欠缺的的一块力力量，很很多公司司并不重重视研发发，没有有一个成成熟的研研发体系系，这样样就更谈谈不上有有成熟的的研发财财务体系系”。奇瑞原本的的研发财财务工作作属于“粗粗放型”，过过于“财财务化”的的沟通方方式让财财务人员员与研发发人员常常常无法法形成共共识。为为了解决决这个问问题，朴朴健特意意从福特特汽车在在华合资资公司挖挖来专业业研发财财务人员员，并要要求自己己手下的的30多名名研发财财务和研研发人员员工作在在一起，随随时提出出改善优优化方案案，双方方共同讨讨论。当然，“良良好的研研发财务务体系不不是一天天建好的的，这需需要一个个过程”，朴朴健说。但但现在奇奇瑞的很很多工程程师已经经逐渐形形成了这这样的财财务理念念，“这这是非常常欣喜的的”。引入“内部部会计控控制”是是朴健进进入奇瑞瑞之后所所推进的的又一项项转变。根根据中国国财政部部的定义义，内控控是指单单位为了了提高会会计信息息质量，保保护资产产的安全全、完整整，确保保有关法法律法规规和规章章制度的的贯彻执执行等而而制定和和实施的的一系列列控制方方法、措措施和程程序。对任何一家家企业而而言，风风险不可可能永远远是零，但但对一家家运作良良好企业业来说，风风险一定定要控制制在自己己可以接接受的范范围。在在具体操操作中，负负责内控控的财务务人员要要找出公公司所有有业务活活动中主主要的风风险在点点在哪里里。这些些风险点点中哪些些是可以以通过分分权方式式规避的的，哪些些是可以以通过第第三方认认证的方方式来减减少的。对于投资轻轻辄几十十亿元的的汽车企企业来说说，财务务内控非非常重要要。福特特汽车之之所以可可以有效效抵御金金融危机机的危害害，与它它强有力力而稳健健的财务务控制体体系不无无关系。为此，朴健健要求奇奇瑞的财财务人员员把涉及及从研发发到采购购、生产产等各个个环节的的流程梳梳理出来来，决定定哪些环环节该加加入哪些些控制，建建立相应应的控制制模型，确确定内控控目标，陈陈述加入入不实施施内控的的危害。接着，公司司的审计计部门会会将需要要内控的的环节提提上议事事日程，最最终公司司做出抉抉择，这这其中，财财务人员员提出的的内控依依据是其其他部门门和管理理层做决决策的关关键。比如公司决决定推出出一款新新车，负负责内控控的财务务人员就就需要根根据历史史，说明明以下这这几个问问题：这款车在研研发的时时候和三三年之后后上市的的时候会会有什么么变化？？与竞争对手手的相似似度是多多少？按照以前的的经验，这这个车五五年后的的市场份份额会怎怎么样？？如达不到预预期，销销量可能能下降多多少？这些都是奇奇瑞的内内控财务务人员要要考虑到到的。不过，在内内控的问问题上，财财务过于于计较并并不是好好事，这这就需要要公司高高层把握握幅度，让让财务与与研发人人员在一一定范围围内各让让一步，“力力量是需需要平衡衡的”。另外，在过过去的110个月月中，协协助采购购部门理理顺与供供应商的的关系也也是朴健健努力的的方向，主主要就是是尽量为为供应商商按时付付款。在汽车行业业，拖延延对供应应商的付付款日期期，以降降低财务务成本，早早已成为为普遍现现象，奇奇瑞也不不例外。在在朴健看看来，在在通货膨膨胀如此此严重的的年代，降降低的成成本会非非常有限限，奇瑞瑞的思维维应从“降降低成本本”转变变为“控控制成本本”。这这就需要要供应商商的配合合。延期付款无无疑会影影响到公公司的信信誉。朴朴健相信信，一个个公司的的信誉是是“不可可能用财财务数据据来衡量量的”，自自己做到到言而有有信，供供应商才才会对这这个公司司树立信信心。这这样，当当公司需需要供应应商与自自己一同同投资某某项产品品的时候候，后者者才会有有所行动动。现今，朴健健管理的的财务部部门共计计5000多名员员工，其其中1000多人人属于财财务总部部，剩下下的人则则分布在在各个子子公司。虽然在与其其他汽车车企业对对标对比比中，这这个人数数是合理理的，但但通过实实际调研研，朴健健发现，奇奇瑞下属属一些规规模较小小的分公公司也配配备着完完整的财财务体系系，这完完全没有有必要。他计划让“七七、八个个子公司司共享一一个财务务平台”，用用四、五五个人进进行管理理，以减减少人员员，提高高效益。这这将是他他20112年工工作的一一个重点点。“在汽车行行业中，财财务是躲躲在背后后的行业业。”朴朴健深知知，在奇奇瑞这样样一个工工程师文文化浓厚厚的企业业里推行行他的这这些理念念并不容容易，他他的目标标是让自自己的部部门可以以与合资资公司的的财务部部门比肩肩，并且且能够“制制定奇瑞瑞的游戏戏规则”。6需要很多多人辅助助“这家企业业想要有有大的转转变和突突破，需需要很多多人来辅辅助它实实现这个个愿望。”刘刘一民说说。这样样的感受受令他觉觉得自己己到奇瑞瑞来工作作，不仅仅仅是换换了一个个东家，还还有一种种责任和和使命感感。

在一次变革革中，势势必会有有人走，有有人留，而而要想变变革取得得成功，什什么样的的人留下下，什么么样的人人要走，是是一门大大学问。2011年年5月，刘刘一民在在众多的的工作机机会中选选择了来来到奇瑞瑞，出任任人力资资源部部部长。30余年来来，他一一直在外外资公司司从事人人力资源源管理工工作，曾曾分别在在金佰利利中国区区和福特特中国任任职，到到奇瑞前前，又在在康明斯斯东亚区区担任近近11年的的人力资资源负责责人，几几乎完成成了这些些企业人人力资源源体系从从零开始始的全部部构架工工作。对于一个长长期在外外资企业业环境下下工作的的职业经经理人，加加入奇瑞瑞这样的的地方国国企，无无论在企企业性质质还是企企业环境境上都会会有着很很大的差差异。刘一民不仅仅要在思思想上做做好准备备，接受受不同的的企业文文化和环环境，还还要耐得得住寂寞寞，懂得得坚持。但他还是毅毅然决然然地选择择了奇瑞瑞。因为为在决定定是否加加入奇瑞瑞前，他他曾到芜芜湖参观观和交流流。他深深刻地体体会到，奇奇瑞正在在凝聚力力量，处处于一个个厚积薄薄发的过过程。“这家企业业想要有有大的转转变和突突破，它它需要很很多人来来辅助它它实现这这个愿望望。”刘刘一民说说。这样的感受受也他觉觉得自己己到奇瑞瑞来工作作，不仅仅仅是换换了一个个东家，还还有一种种责任和和使命