马媛：绩效管理系统-中华讲师网

绩效管理系统及操作实务主讲人：马媛管理是绩效数字和人性艺术的完美结合！报告提纲绩效考核与绩效管理12绩效管理的四大模块3绩效管理的九大误区4测试及工具介绍5绩效考核的流程及工具探讨（1）提升绩效的6个答案如果我了解公司对我工作的确切期待，有更具体的工作反馈和更畅通的信息，我会------如果我能掌握更好的工具并动用更好的资源，我会------如果工作能带给我更好的财务激励和非财务激励，我会------如果公司能给我更好的培训，我会------我的性格和目前的工作不合适，如果给我合适的调整，我会------如果我能多花点心思和时间在工作上，我会------信息资源激励知道该做什么，自己做了后会怎么样你需要的设备和资源，需要的支持关于回报和后果（比如升职或加薪）知识能力动机知识和学习的机会（专家的指导等）自己的能力和工作的匹配度关于价值、付出和支持35%26%14%认为自己在工作中没有得到足够的信息反馈，做的怎样无所谓。工作的流程、资源不明确没有激励，包括精神激励和物质激励环境因素（外在的）占比75%11%8%6%也许我还不完全胜任工作和我不太适合我不在乎内在因素（受环境影响的）25%答

案探讨（2）请为下面两位银行员工做评估：（A\B\C)张小姐1、整洁、有礼、守时；2、优秀的口语及语言表达能力；3、按时上下班；4、任何时候，都能在银行找到他；5、工作5年从没有坏账；6、认真、专注、积极向上；7、热心，善于团队合作。B、王小姐1、着装随意，喜欢冒险；2、沟通比较简洁明快；3、有迟到的记录，有客户投诉记录；4、有报告迟交的记录；5、不经常坐班；6、工作5年有3笔坏账的记录；7、有激励时才更有工作热情。

我刚刚告诉大家的只是我们对两个人的主观判断，从绩效管理的角度来看，我没有告诉大家这两个人的工作绩效，而绩效管理就是要用科学的方法减少管理工作中的误区，增加雇佣关系的公平性。张小姐1、无违规记录，年度项目6个；2、客户无投诉，无迟到早退

记录，无加班记录；3、工作认真，标书修改率5%；4、没有坏账记录，新客户

或潜在客户的开发188个；5、个人工作贡献率12%，参加

公司员工培训平均得分78分。B、王小姐1、无违规记录，年度项目18个；2、客户投诉2例，基于对客户的综合评估而取消对客户的贷款意向引起。3、有2次迟到记录；有28次加班记录；4、标书修改率25%；5、年度提出6次客户开发创新建议；6、工作5年有3笔坏账的记录；7、新客户及潜在客户开发920个；8、个人工作贡献率26%，参加培训平均得分82分。思考是什么影响了我们的判断？银行（或企业）想要什么？衡量绩效的标准是什么？第一讲

绩效考核与绩效管理一个规律无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子；一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗------然后，基本上停不下来；在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，比如去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促；大多数情况下，人们会一直吃下去，直到菜上来或者将瓜子吃光为止。一、什么是绩效管理

绩效管理是一个完整的系统。

在这个系统中，组织、经理和员工等全员参与，通过沟通的方式，将企业的战略、经理职责、管理方式以及全员的绩效目标等基本内容确定下来，在持续沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。提高组织工作效率；提问：

绩效管理系统对谁的好处最大？

（企业、团队、个人）二、绩效管理在企业中的应用薪水福利股票期权发展空间交通方便就业安全感培训发展机会你为什么选择现在的公司？内部晋升激励机制信息共享

团队合作

交叉使用

企业文化

长期发展公平的对待三、绩效管理如何帮助企业增加竞争优势公平——提高组织工作效率；制度——做出正确的雇佣选择；守信——降低员工流失率；责任——找到企业存在的问题；症状和根本——帮助企业做好人力资源规划；目标改善企业与员工的沟通四、绩效考核与绩效管理绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核绩效管理关注未来绩效提升侧重于过程及参与注重评估结果过程属于企业管理程序是一个循环往复过程绩效考核结果的评估侧重于评估行为注重评估结果属于人资管理程序绩效管理的环节之一五、绩效管理在企业中的应用我们没有机会评论自己的绩效评分，只能接受。公司根本没有绩效评估培训，我怎么评分？公司发的这一堆表格，根本没有时间看，绩效考核就是走走过场！我也不想得罪人，兄弟们这一年都挺辛苦的，差不多就行了！为什么他们都不愿意投入太多时间在绩效考核上，我明明是在帮他们呀？公司讲究的是资历和忠诚，而不是绩效？最近比较烦！第二讲

绩效管理系统的四大模块定义：

绩效管理是个完整的系统，主要包含制定绩效计划、绩效实施与管理、开展绩效评估、进行绩效面谈与反馈。绩效管理循环系统

一、绩效管理系统制定绩效计划目标进行绩效面谈反馈开展绩效考核评估绩效实施与管理要点：

绩效计划是绩效管理开始时，有管理者和被管理者共同讨论确定在考核期内应完成的工作目标和达到绩效水平的过程。是绩效管理的起点。步骤;A、明确绩效计划目标

1、制定绩效计划数量业绩记录财务数据质量时限成本投入产出财务数据上级评估客户评估生产记录客户评估B、绩效计划的制定：

信息准备

沟通方式

审定确认

1、制定绩效计划信息准备组织信息、团队信息、个人信息沟通方式沟通阶段注意：环境、原则、过程审定确认对绩效计划进行审定和确认。2、绩效实施与管理定义：

绩效的实施与管理处于绩效管理过程中的中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最为关键的环节。绩效实施与管理主要包含以下三个方面A、绩效沟通：书面沟通、会议沟通、面谈沟通B、绩效信息收集：

目标完成情况、客户反馈信息、绩效突出行为、问题行为表现C、绩效目标执行中的跟踪检查

目标达成跟踪、优秀绩效激励、所需培训帮助

3、绩效考核评估排序法

平行比较法

硬性分布法

尺度评价法

行为定位等级评价法行为观察量表

关键事件法360度反馈KPI关键指标考核法

平衡计分卡考核法

4、绩效反馈面谈

绩效结果的应用，对于绩效管理至关重要。考核结果如果得不到合理的运用，对员工的业绩和能力提升，对达成组织的战略目标的激励作用也会大打折扣。

总体来说，绩效结果主要应用于绩效奖惩和绩效提升两个方面。两者相辅相成，共同促进和发展。

绩效结果用途具体内容薪酬的分配员工薪酬与绩效挂钩，体现对员工的长期激励。主要表现为两个方面：1、用于年度薪酬总额的调整；2、用于薪酬的定期调整。奖金的分配绩效结果用于奖金的分配，体现了企业对员工的短期激励。绩效结果为奖金发放提供了较好的依据。职务的晋升调配员工的历史绩效可以为员工职务晋升和干部选拔提供基础依据，使员工在工作中主动承担更多的责任，从而更适合晋升后的工作。培训教育通过绩效结果分析，可以发现员工与岗位要求的差距，进而提供更有针对性的培训教育。衡量招聘\培训的效果通过绩效结果分析，可以发现员工与企业要求的差距，从而在招聘环节更好的把握人才的选拔。制定个人发展计划绩效反馈给个人后，使员工改进工作有了依据和目标，帮助员工制定个人职涯规划。第三讲

绩效考核的流程及定位一、设计绩效考核流程（大流程）获取对系统的支持选择适当的评估工具选定评定者评估沟通的实施保证评估的公平二、规避已有绩效考核中的问题（小流程）获取对系统的支持制定标准和目标记录绩效根据标准进行反馈考评结果的运用保证评估的公平三、绩效考核中的角色定位（1）解决前线与后援的矛盾；

制作《经理指南》绩效考核中人资的角色；

负责开发绩效考评系统

为评估者与被评估者提供培训机会

监督、评价绩效管理系统的实施

参与考评结果的使用三、绩效考核中的角色定位（2）一线经理在绩效考核中的工作；

给员工设定目标

针对员工表现提供反馈

填写评分

参与结果的运用

针对系统使用情况，

向人资提出反馈

四、绩效考核的三种类型品质主导注重个人品质、忠诚度、责任心。行为主导注重做了什么，与目标达成没有必然联系结果主导强调工作结果，注重做成了什么。第四讲

绩效考核的工具及应用一、排序法定义：

按照优劣，用1.2.3.4.5------的顺序，从最好的一直排到最后一名。使用方法：

这个指标经常衡量销售人员的排序，进行末尾淘汰制，衡量的指标有：利润、销售额、应收账款、新客户开发数量、客户体验率等优点：

使用方便，对员工业绩一目了然，公正、适合初步发展的企业。缺点：

过于简单，只有一种衡量方法，只有一项基本因素。对企业长期经营是有风险的。某公司排序法样表部门员工人数评估时间评估者\部门评估排序姓名小组新客户开发数量考核排序（依次））张晓红第一组9881李华第三组7612郭明第八组7023钟鸣第二组6324肖红第一组5685…………图例：二、平行比较法定义：

按照员工与员工的比较，选择既定的标准，分别比较。

参考的都是同一衡量标准。使用方法：比对单一指标，而且，在人与人的比较中，直线经理的主观影响较大，对直线经理的要

求过高，完全客观公正是不太可能的。优点：

使用方法简明扼要，评估结果清晰。缺点：

受人的主观影响较大，对直线经理

的要求过高。ACB某小组平行比较法模式**员工绩效评估平行比较法样表员工甲乙丙丁排序名次甲0＋＋＋1乙－0＋－3丙－－0－4丁－＋＋02说明：在考核要素中，若甲优于乙，则在表格栏里标记“+”，反之则标记“—”，二者无可比性标注“0”。三、硬性分布法定义：

强迫评估人在评估过程中按照正态分布进行评估。使用方法：在正常企业中，不管有多少人，绩效最好的占比在5—10%之间，绩效最不好的也大概是5—10%之间，中间有20%属于超过预期，其余大部分属于表现平平。把卓越和待提升找出来，用正态分布显示出来。优点：

成本低、便宜、好学缺点：

员工并不知道下次如何才能有更好的绩效表现；

容易受宽厚性严厉性误区的影响。

这种考核方法在刚刚起步的公司比较常见。差5%较差20%一般50%好20%优5%正态分布有选择后的员工绩效分布正态分硬性分布法的正态分布图布四、尺度评价法定义：

从各个维度进行尺度评估。使用方法：把对员工的要求进行多个维度的评价，按照他的实际情况进行综合评估优点：

不再是单一维度、实用、成本低缺点：

判断绩效的标准性不够，比如对工作的态度，3分和4分的区别怎样区分。

可能会引起员工的否定反馈。某公司尺度评价法样表员工遵守制度工作技能工作态度合作精神知识运用学习力忠诚度综合得分甲乙丙丁部门员工人数评估时间评估者\部门说明：依据员工表现，5分为卓越；4分为优秀；3分为标准；2分为有待改进；1分为很差。五、行为定位等级评价法（BARS)定义：

通过一张行为定位等级评价的表格，把各种水平的绩效加以量化。无论好的绩效还是不好绩效，都加以量化，这是反应绩效水平的行为特征的例子。举例：（考核客服代表）评估等级服务行为特征描述评分6在客户关系中，这位客户代表经常给客户打电话，为满足客户需求查阅更多的产品资料及同业资料，他的主动性非常强。5他经常帮助客户解决复杂的问题。4他遇到情绪复杂的客户时，会保持冷静克制。3如果他没有查到客户的相关信息，他会给客户说对不起，并拒绝重复服务。2忙于其他工作的时候，他会让客户等待很久，经常把客户放在一边后就忘了。1他总是让客户等着，一旦遇到客户有需求，就会说这件事不是我的责任或不是我工作的范畴。五、行为定位等级评价法（BARS)制作流程：1、获取关键事件；（头脑风暴）2、建立绩效评价等级；（挑选具有代表性的行为特征）3、关键事件重新分配；（分分类、归归档）4、关键要素评定；（重要、次要的逻辑清晰）5、建立工作绩效行为测评体系。优点

有效的指导员工行为，有利于员工反馈，等级标准具体清晰，各个工作要素比较独立，互不依赖。缺点

时间和精力的成本较大。定义：

设定一系列合乎期望的行为表现，通过观察针对考核者的行为进行观察度量。（与行为定位等级评价表的区别）举例：（考核中层管理人员管理技能）六、行为观察量表（BOS)序号服务行为特征描述评分1经常为员工提供辅导与培训的机会，以提高员工绩效为己任。2他经常向员工清晰的说明工作要求。3他经常检查员工工作，及时发现员工工作中的不足，以便修正。4他认可员工好的表现，经常表扬工作绩效优秀的员工。5他能够及时告知员工一些重要信息，以便员工工作方向明确。6他经常征求员工意见，以便让自己的管理工作更顺畅。评分标准：5分（总是）；4分（经常）；3分（可以）；2分（有时候）；1分（从不）七、关键事件量表（BOS)定义：

指上级在员工工作过程中，及时将员工重要工作行为进行书面记录，以便在考核时做为重要参考。三个重点：

观察、进行书面记录、只记录关键事件。记录方法：星星法（STAR)1、情景2、目标3、采取了什么行动4、结果

（物流主管）

情景行动目标结果七、关键事件量表（BOS)优点：1、有理有据2、及时反馈，能提高员工绩效3、成本低廉缺点：1、有积累小过失之嫌2、不可单独作为考核工具关键事件法例表时间

记录人

人物

情景

目标

行动

结果

备注

八、360度反馈定义：（全方位考核法）360度考核法是由被考核者的上级、同级、下级和客户（内部客户、外部客户等）以及考评人本人担任考评，从多个角度对被考评人进行360度全方位评价。

调查问卷作为360度反馈的重要工具之一。

被考核对象下级员工分销商经销商客户平级同事上级领导八、360度反馈（图例）：

基本資訊被考核者

所在部門

職務

填表日期

考評階段

考評尺度5分（卓越）；4分（良好）；3分（一般）；2分（待改進）；1分（急需提高）考評內容考評項目權重（%）客戶評估上級評估同事評估下級評估自我評估

工作業績員工工作目標達成率

員工工作效率

員工工作品質

員工創新效能

工作態度工作熱情度

工作責任心

工作紀律

團隊合作精神

專業知識業務知識

相關專業知識

所獲取的新知識

工作能力崗位技能

學習能力

解決問題能力

優勢、劣勢分析

發展與培訓建議

九、KPI考核法定义：KPI考核法又称关键绩效指标考核法。是用来衡量工作人员工作绩效表现的具体量化指标。它来自对企业总体战略目标的分解，反应最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI指标体系的建立

KPI指标体系的建立依据承担责任不同建立依据工作性质建立依据平衡计分卡建立从部门责任出发，对企业目标进行分解，进而形成关键指标。依据职业种类不同建立关键指标体系，突出对组织总目标的呼应。依据平衡计分卡建立企业关键指标体系，兼顾对结果和过程的关注。九、KPI考核法（图例）設定範例部(室)

自(受)评人

公司任职日

课(处)

员工编号

职位任职日

初评主管

职位名称资深绩效管理专员一、工作目标（由员工初步设定，再与初评主管共同讨论做必要修正）目标设定用绩效评估用

(无须填注)项次工作目标比重

(100%)关键绩效指标

(KPI)KPI计算方式KPI

目标值

(1)KPI定义或

计算公式KPI评估信息

回馈来源KPI

实际值

(2)KPI达标率

(2)/(1)

或

(1)/(2)数值单位自评初评自评初评1规划／执行总公司、服务中心适用之绩效管理办法，以落实目标管理、职能发展机制。30%各进度平均及时完成率100%及时完成率=目标作业日数÷实际作业日数另立进度控管表，视进度呈报

2研拟人资管理制度(规章办法)之订修废止企划案，以配合公司经营发展需要。15%平均及时完成率100%及时完成率=目标作业日数÷实际作业日数另立企划案明细表记录控管，按月呈报

3执行奖酬新制薪资调整与倡导说明作业，以确保新制及时导入。15%平均及时完成率100%及时完成率=目标作业日数÷实际作业日数另立进度控管表，视进度呈报

4规划／测试总公司、服务中心适用之绩效管理系统，以便利绩效评估、评等作业。10%各进度平均及时完成率100%及时完成率=目标作业日数÷实际作业日数另立进度控管表，视进度呈报

5规划／撰述／整理总公司、服务中心适用之内部网站绩效管理专区，以提升绩效管理制度推展效