中华讲师网-王树文：人力资源管理之绩效考核与绩效面谈

人力资源管理之

绩效考核与绩效面谈

培训师：王树文管理实战专家王树文培训师简介：启智式项目管理培训创始人第16届广州亚运会火炬手荣获“2007中国卓越项目管理者”称号获得“2009中国最佳管理实践案例奖”中国软件过程改进专业委员会专家广东软件过程改进专业委员会高级专家多家培训机构特聘项目管理讲师多所大学特聘项目管理讲师硕士研究生学历，PMP、EMCP、信息系统项目管理师、系统集成高级项目经理曾历任知名IT上市公司项目经理、部门经理、总监、总经理助理等职务已出版著作：《项目管理师之路—实践者的体悟》、《突破职场樊篱》、《张成功项目管理记》、《从技术走向管理——李元芳履职记》（即将出版）王树文老师著作2013年7月2012年11月2011年5月2007年11月王树文老师主要课程认证课程《PMP考前培训》《“软考”考前培训》实战课程《营造高效项目团队》《有效沟通管理》《有效时间管理》《从技术走向管理》《软件项目中的质量管理》《企业级项目管理体系的构建与实战指导》《项目管理基础知识导入与实战》《打造阳光心态》《如何提高项目经理“软技能”》《如何成为优秀员工》《打造优秀中层管理者》……5

人力资源管理的目标不是要让人人都变成天使，而是要让人人都具有天使一般的行为。引言目录1绩效考核基础知识绩效考核指标的设定有效绩效面谈23绩效考核的七个方面绩效考核动员绩效考核办法制定绩效考核办法宣传绩效考核辅导绩效考核执行绩效考核面谈绩效考核总结绩效考核基础知识①绩效考核动员目的：让被考核者理解绩效考核对自身的好处，让他们从心底里乐于接受考核。形式：召开绩效考核动员会议。绩效考核基础知识②绩效考核办法制定落实方法：围绕岗位职责和工作内容，和被考核者一起制定出合理、科学的绩效考核办法。注意要点：唯有参与，才有认同。绩效考核基础知识③绩效考核办法宣传目的：让被考核者充分了解绩效考核指标，清楚自己的行动方向。形式：召开绩效考核办法宣讲大会。绩效考核基础知识④绩效考核辅导目的：根据工作需要进行培养和辅导，让被考核者具备胜任绩效指标所要求的能力。形式：按计划开展正式或非正式的培训活动（如外聘讲师、外派培训、企业内训、帮带、自学等）。绩效考核基础知识⑤绩效考核执行落实方法：工作结束后，不折不扣、公平、公正、公开地执行绩效考核办法。注意要点：说到做到。绩效考核基础知识⑥绩效考核面谈落实方法：将考核结果与被考核者见面，解释考核结果，指出成绩和待改进之处。注意要点：以绩效考核指标为基准，用事实说话。绩效考核基础知识⑦绩效考核总结目的：总结绩效考核办法和绩效考核过程的经验和不足，作为下一绩效考核周期内绩效考核改进的依据。形式：多角度、多方位开展总结活动；集思广益。绩效考核基础知识⑦绩效考核总结报告绩效考核基础知识目录1绩效考核基础知识有效绩效面谈绩效考核指标的设定23绩效指标设定的基本理念长期来看，人都是惰性的有压力才能有动力不要鞭打“快牛”绩效考核指标的设定绩效指标设定的基本原则绩效考核制度要合理、公平和被考核者一起制定，并得到被考核者认可考核指标能量化就量化事前设定按“章”兑现

绩效考核指标的设定案例：一大型IT公司对软件工程部门的绩效考核指标绩效考核指标的设定考核指标子指标权重计划执行产值（按季度）、产值（按总额）、项目进度25%成本控制人均成本6.25%质量控制系统测试投入率、系统测试通过率7.5%货款回收应收款收回率6.25%团队建设人员履行劳动合同达成率、人员培养计划落实情况、新员工参加公司级培训课程情况、员工面谈情况25%制度执行CMM绿灯率、ISO制度、公司主管领导评价15%客户满意度客户满意度（平均分数）、客户满意度（不合格项）、重大投诉、主管领导满意度15%案例：一IT公司软件测试部对测试工程师的绩效考核指标绩效考核指标的设定考核指标指标定义权重工作量根据有效工作量与实际工作量的对比数据决定得分30%工作效率个人工作效率与部门平均工作效率的对比数据决定得分（个人效率指测试用例设计效率、测试用例执行效率）30%工作质量缺陷发现率20%部门经理评价部门经理对测试人员的整体评价，包括能力的提升、工作态度、项目经理的反映、满意度调查分数等20%目录1绩效考核基础知识绩效考核指标的设定2有效绩效面谈3绩效面谈什么是绩效面谈？所谓绩效面谈就是管理者和下属一道，就下属一段时期以来的工作表现和工作绩效（对比之前确定的绩效标准）进行沟通，讨论工作成绩、工作不足、工作改进建议以及下一步的工作重点等，并在管理者和下属之间就这些方面达成一致的双向交流过程。员工不做该做的事情的16项原因：1、他们不知道该做什么2、他们不知道怎么做3、他们不知道为什么必须做4、他们以为自己正在做（缺乏主管反馈）5、有他们无法克服的障碍绩效面谈员工不做该做的事情的16项原因（续）：6、他们认为你的方法不会成功7、他们认为自己的方法更好8、他们认为有更重要的事(优先次序)9、做了没有正面反应10、做了有负面结果绩效面谈员工不做该做的事情的16项原因（续）：11、不做有正面结果12、不做没有负面结果13、个人能力不足14、个人问题15、恐惧感（预料未来的负面结果）16、没有人能做到绩效面谈绩效面谈的心理障碍难得糊涂忙，没有时间这些都是杂事，只有见客户才能多赚钱跟员工谈了几次，就好了几天他知道自己的问题，就是不改惧怕当面指出员工的不足平时沟通得挺多的、挺好的绩效面谈绩效面谈反对绩效面谈的理由绩效面谈是谈论过去，而过去的事情已经发生了，是否谈论已于事无补下属自己的绩效怎样他（或她）心知肚明，再进行面谈毫无意义，纯粹浪费时间把下属的绩效情况发给他（或她），让他们自己去消化，“让他们自己看着办”就行了，没必要那么正式

绩效面谈绩效面谈的好处人最大的挑战不是对别人而是对自己中肯的认识和评价人都有自我保护意识，在没有明确沟通的情况下，往往会选择“装糊涂”。绩效面谈的目的就是要在上司和下属之间就员工绩效达成共识绩效面谈能减少绩效考核时员工的抱怨、有利于后续工作的开展

绩效面谈不仅非常必要而且非常重要。它不仅是评价过去，而且是展望未来，起到了承前（回顾过去绩效）、启后（展望未来工作）的双重作用。绩效面谈绩效面谈的主要内容：（1）绩效考核周期内的主要工作和各项目标的完成情况；（2）员工取得的主要成绩和进步；（3）在完成目标方面遇到的问题和存在的不足；（4）哪些方面需要改进以及如何改进；（5）下一绩效考核周期内的主要工作；绩效面谈绩效面谈的主要内容（续）（6）上司对下属在下一绩效考核周期内的工作绩效期望；（7）探讨岗位所需能力上的优势和不足；（8）下属的个人发展计划；（9）下属对上司或团队工作的看法和建议。注：由于是员工绩效面谈，重点是谈员工的绩效，因此上面列出的九个方面，其中第（7）、（8）、（9）三个方面不是必须的，可以谈也可以不谈，视情况而定。入职面谈岗位职责主要的工作关系、同事工作涉及的流程和制度周围的环境试用期工作及学习任务表绩效面谈员工绩效不佳面谈不良绩效绩效不佳的行为或违纪现象和员工一起分析原因共同探讨可能的后果（对部门、对个人）共同探讨可能的解决方案引导员工制定改进计划，明确改进期绩效面谈影响面谈效果的因素准备不充分、临时通知不恰当的开场没有引导员工参与用成人—孩子式的方式沟通表扬员工时泛泛而谈，批评员工时含糊其辞绩效面谈如何开展有效的绩效面谈首先，需要进行充分的面谈准备，包括准备员工的绩效数据、员工绩效与考核指标之间的对比数据、管理者想和下属面谈的主要方面、下属可能会提出的问题等等。这样可以避免泛泛而谈、没有重点。

绩效面谈如何开展有效的绩效面谈第二，选择合适的面谈时机和场所，确定面谈时长（面谈前就应该以计划的形式确定，并知会下属）。这样可以避免想谈就谈、无的放矢。绩效面谈如何开展有效的绩效面谈第三，选择合适的开场白，让双方能快速、清楚的进入面谈主题。这样一方面可以让面谈气氛轻松，另一方面也能让面谈目标清楚。例如年终绩效面谈，可以类似这样开场：“某某某，你好，最近天气很好，有没有搞搞户外运动？（等待下属回答并适当回应后可以继续）时间过得很快，一转眼又到了年末，今天我想利用差不多一个小时的时间，和你一起沟通回顾这一年来你的工作绩效情况”。绩效面谈如何开展有效的绩效面谈第四，正式面谈开始（注意面谈双方采用成90度入座，这样双方眼神既能充分接触又不会有面对面入座时的那种“正视”而产生的不适之感），依据之前的面谈规划逐步展开，根据情况可以采用引导、提问、聆听、探讨等多种方式，让沟通既轻松又高效。绩效面谈如何开展有效的绩效面谈第五，绩效面谈结束前，一定要有总结，并得到下属的认同。如可以这样说，“通过刚才一个小时左右的沟通，我们就你的绩效方面达成了如下共识（逐条列出），你看是否是这样？”绩效面谈如何开展有效的绩效面谈最后，绩效面谈结束时，采用鼓励性的语言，并记得对下属配合本次绩效面谈表达感谢之意。绩效面谈管理者需要具备的面谈技巧（1）维护对方自尊，保持平和态度；既不要以势压人，也不要和下属争吵。（2）摆事实讲道理，不做假设，也不做提前推断。（3）尽量多使用正面的语言。（4）谈话时，只谈论行为（即谈论事实和结果），不谈论个性（即不谈论性格和人品），也就是“对事不对人”。绩效面谈管理者需要具备的面谈技巧（续）（5）多应用积极的肢体语言，让面谈气氛轻松活泼。（6）聆听下属的心声。（7）采用汉堡式的批评方式（即先肯定好的方面，接着指出不足的方面，最后鼓励对方）。绩效面谈绩效面谈如何表扬员工表扬员工的具体行为说明具体的行为或细节表现这些表现所带来的好的结果和影响鼓励员工继续发扬案例X“小李，你的工作真棒！”√“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间！”绩效面谈如何批评员工用汉堡原理进行批