《海尔新模式》读书笔记(下)

《海尔新模式》读书笔记

--下篇知识篇PreparedbyWendy2015年11月20日互联网转型的行动路线图

破一微尘出大千经卷人类社会的每一次繁荣进步都离不开科技的突破，但人类文明的每一次飞跃发展更离不开思想的解放。

---海尔张瑞敏Agenda战略反思与变革9时代认知：数字化“商业地震”10观念共识：商业生态观11趋势把握：社会化商务进行时12智慧成长：持续的知识创造13行动选择：创业和创新的动态管理14知识篇第九章：战略反思与变革9.1战略反思：用户，供应商和成长战略再定义

9.2战略变革：认知，惯例和节奏面对环境的快速变化，我们需要重新作出战略反思，对于决定企业持续竞争优势的资源，能力和成长战略的边界和内涵进行重新思考。管理认知的变化过程是什么?组织惯例是如何发生变化的？如何推进出合理的变革节奏管理？领导者与战略变革的关系是什么？9.1战略反思：用户，供应商和成长战略再定义1用户资源观过程即能力2成长战略的再认知。34突破性创新给管理带来新挑战。居于市场主导地位的企业更脆弱。5撬动供应商的能力:内包和外包的平衡。6“需求侧”视角积累优势的流程。5种需求。平衡纪律性和灵活性。用户拥有更多的选择权。重新考虑制造业战略：接近顾客！互补效应与替代效应。9.1战略反思：用户，供应商和成长战略再定义9.2战略变革：认知，惯例和节奏认知的变化吸收（assimilation）吸收新的知识解构(deconstruction)创新新的认知结构。应用（utilization）加强新的认知结构。管理认知解释和赋予了环境变革的意义，并激发和塑造了随后的企业变革行为。搜寻范围（searchscope）决定了创新绩效。如何使陌生变得熟悉，并得以清楚的解释。企业战略重在回答价值创造的模式和方式。认知的变革9.2战略变革：认知，惯例和节奏惯例的变革changingroutine制度化并不是简单的认知性流程，必须要体现到能力和行为层面。识别寻找和识别有经验的团队。问题导向搜寻期望型搜寻转化采用优化惯例变革流程模型根据其他经验和知识形成其价值判断。吸收能力转化能力吸收其他团队管理中嵌入的经验和知识，完成变革。简单模仿学习中模仿概念性模仿团队流程模仿团队是否继续依赖于惯性变革直接经验间接经验9.2战略变革：认知，惯例和节奏变革的节奏指企业变革序列之间的时间跨度，变革节奏保证了变革的有效性。规律性的变革节奏提升经营绩效。任何新的变革都有可能会对企业产生负面的影响。管理者需要平衡企业保持稳定的时间和进行经常性变革的时机，以确保长期的企业绩效。同时，变革的节奏并不是影响且长期绩效的唯一因素，例如变革的强度也会对绩效产生影响。9.2战略变革：认知，惯例和节奏领导者的角色CEO对于变革的作用体现在两个方面：发起变革，以及决定变革实施的绩效和影响。CEO的个人品质通过接近和疏远两种机制，CEO的个性和品质决定了战略变革的结果。信任是组织中社交活动的基础。发展一种“教练”（coaching）文化。第十章：时代认知：数字化“商业地震”10.1数字商业时代：机会，能力构建和多平台决策

10.2数字商业战略：主题，架构和价值网络演变辨识数字商业时代的机会和特征，研究适应数字商业时代的企业领先者如何构建组织能力和进行相关战略决策。数字商业战略是IT战略和商业战略的深度吻合。它意味着数字资源不仅局限在IT部门，还渗透在运营，采购，营销，财务部门，不仅属于效率和生产力的范畴，而且还是驱动企业竞争优势的战略资源。10.1数字商业时代：机会，能力构建和多平台决策

数字商业时代特征和机会010203利用数字技术开创消费市场利用数据分析带来机会技术驱动大规模定制的新浪潮数字能力电子商务社交媒体数据分析移动计算传统市场数字竞争市场以客户体验为中心10.1数字商业时代：机会，能力构建和多平台决策

对企业策略的建议：与其它数字企业合作以获得数字技术能力。1在自身原有的商业模式中融入最新的数字技术。2充分利用和挖掘客户及其他创新者的力量。310.1数字商业时代：机会，能力构建和多平台决策

数字商业时代特征和机会利用数据分析带来机会02数据分享与创新。1数据分析和业务转型。2增强决策制定能力。303技术驱动大规模定制的新浪潮创造价值的技术控制成本的技术+社会化技术在线互动3D技术推荐引擎动态定价的智能算法企业和生产软件柔性制造系统10.1数字商业时代：机会，能力构建和多平台决策

增加价值控制定制成本市场为在朋友圈推销产品和服务的消费者提供补偿为消费者提供在社交网络上分享产品和体验的机会，实现免费营销销售创造定制化营销机会：商店成为展示屋；动态定价管理能力提供简单，有趣的在线定制工具，收集顾客需求产品服务开发利用大数据和辅助开发者开发出选项，“推荐选择”模块化开发；将开发制造紧密结合制造服务运作利用有限的标准模块和很多看选项提高定制水平将顾客定制化尽可能放在流程后端；在资本投入较低的流程环节实施定制供应链通过扫描，RFID，保证供应链可见度基于总成本服务定制需求和管理能力IT基础增加顾客会面，数据挖掘，数据分析的软件投资；升级ERP，管理更复杂多变的产品服务，利用后台IT技术整合电子商务和数字战略，利用技术支持生产，降低投入端的负责度。六个部门协同变化支持大规模定制数字商业时代特征和机会10.1数字商业时代：机会，能力构建和多平台决策

数字商业时代企业能力构建新技术战略组织不断进化的企业客户导向业务愿景战略同步分析技术企业拓展数字商务聚焦陷阱悲观陷阱过度探索的陷阱资源惯性炮弹陷阱固定投入陷阱个体行为陷阱企业要避免以下陷阱：10.1数字商业时代：机会，能力构建和多平台决策

数字商业时代的多边平台战略决策多边平台：使两个及以上的顾客或参与群体得以实现互动，从而使技术，产品或服务创造出价值的平台。需要引入多少个边（用户来源）？在多和少之间选择一个平衡点。挑战策略多边平台的设计1.用户体验2.成本收益比多边平台的定价结构1.价格敏感性2.向获取价值人收费多边平台的治理规则非价格的智力规则—管理10.2数字商业战略：主题，架构和价值网络演变数字商业战略的战略主题范围规模速度价值源泉产品+信息物理+数字速度产生竞争优势。信息创造价值选择空间创业家/已有企业抓住机会新的/不同的产品和服务解除规制&贸易自由化商业形态新技术模块化&标准化接口扰动商业形态，创造新计划&贸易自由化提供产品服务的新方法扰动力量和机会选择空间10.2数字商业战略：主题，架构和价值网络演变数字商业战略的价值架构商业模式机会平台价值引擎价值生产的机会：为顾客，公司，股东和伙伴为现在，也为将来运作能力：价值生成活动流程设计，采购关系来生产价值商业行为：确定投资，以免丧失未来的机会投资和管理相关资源对新的价值计划快速响应10.2数字商业战略：主题，架构和价值网络演变价值网络动态演变价值链的双螺旋型模型垂直整合开放结构渐进性创新市场受挫政策正放和结构的压力整合锁定优势跨行业创新创新者权力掌控利润出现强大的供应商？垂直整合多边平台松散耦合第十一章：观念共识：商业生态观11.1创新生态系统：开放，协同与架构11.2弹性人力资源：开放，弹性系统与新工作分类现今，不同的利益相关者参与创新活动，形成创新生态系统或创新社区。创意从哪里来，应该如何选择？不同参与主体扮演何种角色？如何进行有效的协同创新？面对企业无边界，员工角色的社会化，薪酬机制的变化，以及工作本身的变化，我们需要重新思考人力资源管理工作，重新思考我们天天面对的“工作”。11.1创新生态系统：开放，协同与架构创新社区创意收集系统创意的生成VS.创意的选择创意的生产过程开放竞赛：开放合作方式挑战:信息不对称,创新成本选择过程：释放用户选择权正确的开放式策略：重点在细节行动上。1.创意搜集与识别企业选择哪种方式组织外部创新：哪种类型的创新：

知识积累VS.技术手段外部创新的动机：

外部动机Vs.内部动机创新的商业模式：

整合者平台，商品平台，

多边平台2.外部创新的管理11.1创新生态系统：开放，协同与架构2.外部创新的管理外部创新包括合作社区和竞争性市场两种方式。动态适应性选择!管理研发中的外部参与阶段一：摆正心态挑战一：外部参与作为次优选择对策一：建立被潜在的合作伙伴认可的合作制度阶段二：建立伙伴关系挑战二：只与可靠和合作愉快的伙伴进行合作对策二：在确保双方知识产权协议的基础上拓展合作关系阶段三：开始对话挑战三：共享知识的矛盾对策三：明确什么知识可以共享，什么知识不可以共享阶段四：发挥优势挑战四：吸收外部知识对策四：吸收知识，输出知识开放创新实践更好地奖励成功的开放创新实现“轻盈”地参与开放长信，开拓合作关系增加消化外部知识的岗位，并选择性分享知识知识产权的保密培训及共享模块化知识产权系统开放创新中的个体员工的挑战，应对及管理策略11.1创新生态系统：开放，协同与架构3.创新网络中的角色—创新冠军与创新社区冠军角色障碍类型权利基础行为技术冠军知识知识和技术专业性发明家或者技术专家希望开放新技术权利冠军忽视与反对资源控制层级化施加政治影响或社会影响支持技术创新流程冠军官僚化信息传递，交流技巧协调技术冠军与权利冠军，将创新意见进行实施网络冠军缺乏合作网络能力与互动潜力连接与桥梁的作用客户供应商合作伙伴消费者监管者协作创新：领导者组织者11.1创新生态系统：开放，协同与架构4.创新管理能力与吸收能力创新能力：新知识开发调整能力：进一步开发知识的创造与创新能力显性与隐性；内部整合能力：进一步重整与结合内部与外部，显性与隐性知识现有设备渐进改变替代渐进性）替代（突破性）不做出反应接入能力：新知识来源显性知识获取：内部与外部创新管理能力创新管理能力与吸收能力内部隐性知识创造外部隐性知识创造11.2弹性人力资源：开放，弹性系统与新工作分类1.开放式人才管理第一：自愿终止率有效人才管理的5大标准第二：差别薪酬第三：人力资本的收益率第四：性别比例第五：关键岗位比例你所在的组织的人才经济开放性如何？你们的雇员属于资产负债表中的哪个类别？他们的工作来自哪里？无边界组织中的人才与工作社会化标签促进开放式创新复杂性与动态性知识交互与协作标签之间的关联关系11.2弹性人力资源：开放，弹性系统与新工作分类2.弹性导向的人力资源管理

人力资源管理对推动企业成功的贡献在于：

人力资源管理系统垂直与水平匹配的程度1资源弹性和协调弹性作用机制：潜在与实际的吸收能力知识视角11.2弹性人力资源：开放，弹性系统与新工作分类3新工作分类：职业与合同工作企业应该选用何种安排方式以及何种组合？“五步法”思维框架明确问题是什么？进行行业对标形成有效的工作框架和方法使得解决问题成为一种能力不断评价与试验第十二章：趋势把握：社会化商务进行时12.1社会化商务与大数据应用12.2社会化商务中的营销变革及消费者行为新特点1.社会化媒体的冲击12.1社会化商务与大数据应用分享协作选择2.社会化商务的5个特征促进自组织模式发展。促进消费者和生产者的融合。本质是全流程，多向化交互并创造价值。内部员工合作创新会涉及部门以及员工之间的沟通与协作。全流程同用户交互，价值创造和交付。3.大数据资源的应用--四阶段，三要素，三方面12.1社会化商务与大数据应用01培养：知识收集和市场观察02探索：基于业务需要和挑战，制定战略和路线图。03实施：探索大数据的应用方法。并确认其价值和要求。04执行：开放大数据工具，并应用更高级的分析方法。战略决策个性化营销组织转型数据分析模型工具1.社会化商务中的营销变革12.2社会化商务中的营销变革及消费者行为新特点在线评论影响产品选择1.社会认知偏差会导致网上评论的不对称性。2.网上评论的不对称曲线：J形曲线3.警惕”网络评论泡沫“在B2B市场，社会化媒体是沟通而不是营销1.B2B社会化媒体的重要性2.社会化媒体旨在沟通和参与3.沟通内容的新颖性，真实性4.利用多种平台，开展多样性的社会化活动利用社会化媒体工具促进销售1.通过其可以发现销售机会2.公司使用其平台的方式3.管理其在不同国家或地域的发展差异4.如何治理其在商业活动中的应用B2B：Business-to-Business2.如何利用社会化商务影响消费者行为12.2社会化商务中的营销变革及消费者行为新特点2.1社会化网络对消费者自尊和自我控制的影响连带关系强连带/弱连带自我控制社交网络的使用自我呈现自尊+-在线社会化网络改变了消费者行为。1

浏览社会化网络就能提高人们的自尊感并降低自我控制水平。2

对于政策管理者而言，需要预防社会化网络对社会的影响。32.如何利用社会化商务影响消费者行为12.2社会化商务中的营销变革及消费者行为新特点2.2利用网络沟通的语言特征影响消费者偏好沟通者的亲和度和可信度是影响说服的关键负面标识对亲和度和可信度具有影响以上影响能够外溢到产品评价中。12.2社会化商务中的营销变革及消费者行为新特点3.社会化商务的价值与企业绩效测量社会化商务成熟度初始阶段开发阶段成熟阶段业务变革的证据没有，或较小范围内存在较小或中等范围中等或较大范围涉及的职能/流程营销营销，创新和领导营销，创新和领导，运营对结果的评估没有，或采用实例（如成功故事）加入平台操纵指标加入平台指标，财务指标，运营指标如何使用社交数量监测监测，分析数据以及理解用户监测，数据分析，并且整合进入流程是否具有明确的领导一般没有偶尔是领导者所处层级经理/总监经理/总监/副总裁总监/副总裁/C-Level第十三章：智慧成长：持续的知识创造13.1知识管理：动态整合，集体桥与创业导向13.2组织学习：心智，架构和知识转移13.3组织注意力与“专念”行为13.1

知识管理：动态整合，集体桥与创业导向1.团队知识动态整合—创新+学习关系型资源经验型资源关系型资源的分布经验型资源的分布动态知识整合能力团队绩效结构型资源+++-动态知识整合能力的影响因素即时贴员工闲暇创新—6种重要的创新星巴克快速结算财务软件苹果电脑液压空气悬架系统TataNano弱关系的力量虚拟技术数字技术13.1

知识管理：动态整合，集体桥与创业导向2.集体桥Vs.跨边界结构–集体知识集体桥：是一个分散的跨单元结构，由两个单元中成员广泛的，直接的跨单元联系构成。跨边界管理：由单一走向多元跨边界结构：是通过集中的边界人员建立起两个单元之间的间接联系。分散式集中式当知识复杂性较高时，集体桥会比跨边界结构有更高的效率和激励作用。13.1

知识管理：动态整合，集体桥与创业导向3.创业导向加速知识商业化3.1吸收能力对于企业绩效的影响呈现倒U形关系3.2创业导向加速新知识商业化进程。吸收能力是指企业获取，吸收，转化，利用外部新知识资源的能力。创新性风险偏好进取性创新导向强调对于新成长机会的追求：创业导向：指企业的决策实践，管理哲学等那些本质上能体现出创业精神的行为。通过追求新机会并内化其知识资源，创业导向能够促使企业将吸收能力转化为财务绩效。13.2组织学习：心智，架构和知识转移1.组织学习的“心智”影响1.1“中性思维”的力量—突破“能力陷阱”的新视角中性理论在分子水平上发生的突变多半是中性的，它们对生物的生存和繁殖既非有利，也非有害，不涉及被保留或被淘汰的问题，所以自然选择对他们不起作用，这类中性突变在群体中的保持，扩散或消失，完全取决于随机的遗传飘变。达尔文强调变异会迅速被环境捕捉，识别和筛选，而中性理论则认为分子水平的突变并不会引起环境的反应。无记忆有记忆无中性漂变中性漂变（适应性搜寻）（中性搜寻）四种决策选择13.2组织学习：心智，架构和知识转移1.组织学习的“心智”影响1.2组织聚集的作用：面对高影响力的发明组织重组经验组织聚焦对发明的影响重组广度概念框架：重组广度，重组经验和组织聚集对发明的影响H2:

+专注H1:

-迁移理论组织聚集指在组织发明搜寻方面，减少现阶段搜寻的分散程度。13.2组织学习：心智，架构和知识转移2.组织学习过程中的架构2.1破坏性创新情景下的个体学习和集体学习应对破坏性事件,思考对组织的变化？2.2相似市场“问题解决者”之于新产品构思“跨界搜寻”：打破功能固化的限制。两个影响相似市场效应的因素：市场距离和技术水平。创新性在实践中受到的重视程度远高于实用性。13.2组织学习：心智，架构和知识转移3.组织间的知识转移3.1公共知识与私有收益：在知识溢出网络中的策略溢出网络的两个特征：溢出网络：由众多“源”企业组成的网络，而这些“源”企业的公共知识能够被其他“接收”企业作为一种创新投入吸收和使用。决策的核心：对于未来架构创新的判断。文本13.2组织学习：心智，架构和知识转移3.组织间的知识转移发展中的知识库参与组织知识转移的决策发展的关系情境（重新）架构创新决策的认知框架事件触发的(重新)架构塑造包含于利用包含于利用塑造形成内生性的触发13.3组织注意力与“专念”行为保持组织注意力：识别“危机”信号和解决方案。管理者对外部冲击的理解：“冲击距离”具有优先权。组织架构会影响组织注意力，并影响组织的战略适应性。打开组织能力演进的黑箱：“专念”和“潜念”行为的共同演进。如何衡量组织注意力的质量？“专念”学习与危机管理。14.1公司内部创业：比较，关键要素与动态过程1.创业比较—内部Vs.

外部；大Vs.小文本文本维度内部创业外部创业内生型创业外嵌型创业分离型创业市场型创业创业导向资源基础价值导向运行壁垒因素创业导向组织结构关系情境沟通交流创业流程创业绩效员工回报创业者不满大公司小公司大公司和中小公司内部创业比较不同类型创业模式比较14.1公司内部创业：比较，关键要素与动态过程2.内部创业的关键要素人力资本竞争优势价值创造创业机会战略资源内部创业活动中关键要素的逻辑关系创业领导创业团队(创业员工)金融资本社会资本制度体系创业文化14.1公司内部创业：比较，关键要素与动态过程3.内部创业的动态过程高管团队产品组合价值实现：绩效组织协同技术创新市场盈利……….内部创业的动态演化过程创业思维反馈，学习市场信息机会识别创新资源组合机会利用内部创业的逻辑主线辅助环节的支撑配套市场信息的反馈循环14.2创新决策：技术选择，