《战略转型-赢时思变》

战略转型赢时思变

作者简介曼努埃尔･亨斯曼斯布鲁塞尔自由大学（ULB）索尔维布鲁塞尔经济管理学院战略管理教授。在加入ULB之前，他在伦敦商学院和斯特拉斯科莱德商学院担任副研究员。曼努埃尔是英国高级管理研究员，是曼彻斯特管理学院获居里夫人研究资金资助的研究员。他的研究被《长远规划》杂志和战略管理协会会议评为最佳论文之一。格里･约翰逊英国兰开斯特大学战略学名誉退休教授，同时也是英国高级管理研究院的高级研究员。他持有伦敦大学学院社会人类学和体质人类学专业的文学学士学位。著有欧洲最畅销的战略管理学教材《探索战略》。本书对英国215家大型上市公司20年间的财务报表进行了研究，并对其中28家企业做了进一步战略分析，并最终筛选出6家拥有持续优秀财务表现的企业，进入深入的公司历史研究与高层访谈。作者通过研究发现，成功转型的关键是挑战现有的商业模式的文化和理念。本书分成三大部分：第一部分的第1章阐释了我们为什么要进行这一研究，以及我们是怎样进行研究的；第2章详细解释了这项研究的实施过程。第二部分讲述6家企业发展的历史，其中第3张讲述3个成功战略转型者管理流程的发展历程，4-5章讲述了3个战略转型者进一步发展和突破；6章讲述了3个比较对象的历史和最新情况。第三部分第7章，比较3组公司的差异；第8章，介绍这些发现与管理的关系。

内容简介

该书目录第一部分：问题出在哪里第一章：变革挑战第二章：我们的研究第二部分：我们的发现第三章：成功实现战略转型的3个公司：公司的初创第四章：3个成功战略转型者：发展第五章：3个成功的战略转型者：突破第六章：3个作为比较对象的公司第三部分：启示第七章：企业转型的四大传统第八章：打长久战：对于企业主管的意义注释参考文献第一章变革挑战

内容摘要

经理人应该能够看到与过去有关的未来，并以一方来对抗另一方。不但要了解过去的哪些方面可以有助于未来的发展，还要了解未来有哪些需求无法从过去获得。变革挑战

战略漂移主导逻辑：因公司而不同的独特做事方式，企业的各个方面以这种方式为中心慢慢融合在一起。战略漂移：企业管理者会根据企业过往的成功模式杜撰出不同的战略版本，但在实际的尝试过程中并没有离开其“舒适区”或能力基础多远。这种倾向实际上是企业主导逻辑的基础上对战略进行修修补补，而没有根据环境的变化而及时调整。这种倾向就叫”战略漂移”。

主导逻辑对战略修修补补战略漂移战略调整的速度或性质落后于环境的变化组织历史遗产初期的重要事件初期的重要决策政策路径路径依赖变革挑战战略本身就像是留声机的唱片一样，由于上面的某个音槽过深，已经达到了让唱针正常工作的最大深度，唱针已经无法从这个音槽中走出来。

经理们看到某些迅速出现的市场热潮或暂时的低迷时，会犹豫是否改变先前是否让企业获得成功的战略。具有讽刺意味的是，他们通过提升效率、削减成本、实施收购，在接下来很长的一段时间内掩饰战略漂移这一事实。经理人通过错误的简化看待和处理问题。办公室政治和权力的角逐经理人将一个模型用于分析所有形势，而忽视掉所有相关模式不一致的信息。忽视战略变革变革挑战

管理的后果和影响

战略原则面向未来机会存在将来经理人应该能够看到与过去有关的未来，并以一方对抗另一方需要培养一种敏感性，对重要的历史能力敏感

对环境变化对企业产生的影响敏感动态能力相对正式非正式产品开发资本支出在快速响应的时候加速决策满足环境不断的变化成功的关键变革挑战

学习型组织：一个组织应该通过不断地丰富和利用团结在一个共同目标或愿景下的所有成员的知识、经历和技巧，从组织内部改造和重塑自己。将学习型组织看作社交网络不同的利益小组相互合作、相互学习经理人扮演推动和促进的作用持续性的组织学习掌握变革的能力领导者指导型维持型超凡魅力型变革型专注于控制和命令重视通过连续性和缓慢改善当前形势积极寻找未来机会构思并动员大家去实现领导风格没有对与错，关键是必须能够根据情况调整自己的战略领导风格。具有战略眼光的领导者要能够理解和管理保持连续性的能力与保持组织动态能力之间的微妙平衡。变革挑战经理人需要随时关注所在组织里传出的任何所谓“战略杂音”，也许在靠近市场的某个位置，也许就在基层员工中间。战略开发任务不能仅交给等级制度中某一级。相反，战略开发应该出自整个系统的有机运作过程。顶级主管应该成为环境的营造者、创意的塑造者，而不是解决方案的设计者。合理的控制保证秩序的规则模式识别产生创意的有利环境和条件内容摘要整个研究由三个主要阶段组成。第一阶段，界定怎样才算是长期优异的财务表现，以便列出最初入围的高业绩公司；第二阶段，进一步筛选，只留下那些经历过战略转型的公司；第三阶段，调查这些公司中的某些公司是怎样重塑自己的。第二章研究方法研究方法第一阶段：甄别长期表现优异的企业衡量公司表现的前沿法：前沿分析的好处是可以在一个较长的时间段内，在运用同业比较的同时，综合运用其他多种衡量方法。分析公司多年的表现前沿分析的优势运用一系列独立的年度指标极为灵活表现优异的公司可以进行比较和排名时间段的选择衡量指标的选择企业表现指标的选择

研究方法

第二阶段：为战略转型把脉通过一系列一切密切关联的活动将组成原始战略的一部分活动和组成新战略的一部分活动拼凑在一起形成战略转型的“中转站”是一种危险的做法。对于正处于转型阶段的组织来说，除了彻底、完全地从一种战略转变为另一种战略之外，没有其他中间选择。因此，公司必须找到组织结构和战略内容的互补性。第三阶段：解释战略转型深入了解案例公司的历史，，大致推断它们的管理运营模式是怎样形成的，以及这些模式对当今产生的影响。收集数据分析数据对采访记录的确认性分析内容摘要3家公司形成企业转型的传统，这些转型传统已经形成一个简单而极为高效的发展模式。这一模式将长期逐渐的变革与关键的动态能力结合在一起：采取即兴式的灵活措施，将现任领导者没有预见到的问题变成变革的催化剂。第三章领先对象领先对象

公司的初创

主导逻辑吉百利史威士吉百利：根植英国社会，随着英国扩张海外扩张，但只在英联邦建立分支机构史威士：通过财务机会主义向国外扩张，尤其是通过扩大股东基础的方式乐购堆得高、卖得贱零售就是聚拢人气施乐辉坚持技术创新通过创业精神和客户关系管理获得高收入吉百利、史威士：食品；乐购：食品杂货店；施乐辉：医疗设备领先对象替代发展的空间动机史威士国内软饮料市场已饱和，国外扩张将成为未来成长的关键资金不够雄厚，无法支持扩张吉百利资金雄厚，准备充分，本土基础扎实上市后，响应机构投资者获得短期效益的压力倍增董事会注意家庭年轻人的看法，改革的意愿强烈吉百利不再将自己定位为“巧克力公司，而应定位为食品公司”史威士认为吉百利“过于臃肿，人浮于事”在欧洲、美国占有一席之地产品主要用于夏季吉百利缺少收购经验和决策速度仅限于“旧英联邦”中的“低增长地区产品主要用于冬季互补合并领先对象转售价格限制制度的作用日渐丧失社会财富和流动性的增加科勒制定大型商店的基本原则，加强财务控制收购威廉姆森、欧文斯公司投资新超市模式外部环境人员战略乐购权力下放到各个分公司的董事轻视研发，收益来自于消费品研发、纺织品子公司独立运作

施乐辉领先对象替代模式的出现

吉百利史威士（1969—1979）经营模式糖果、饮料核心业务保守的创业精神与统一财务控制相结合的经营模式。70年代前5年，专注于降低成本、提高利润，但并不成功。出现新一代理念支持者的预备班子，呼吁核心能力和价值观的回顾1978年，通过收购进入美国市场，削减在英国市场糖果份额向集中管理风格下低成本且便于量产的组织结构过渡的速度。领先对象

乐购1964—1976基于股权的收购活动：收购查尔斯菲利普斯、艾斯德加变革良机：建立分公司HomenWear公司，尝试新的经验理念成长为真正的集团公司：后备董事或影子领导者都高效地低经营着各自公司从北方经验挫败迎来新的变革良机：经营市场巨型商场关闭200多家规模较小的分店施乐辉1961—1976董事会与管理层矛盾重重，导致基本结束打造强大制药企业的决心研发OpSite奠定成为外科敷料领域世界领导者，突显研发的深度与跨领域管理层调整，经营利润和销售收入逐步增加新的管理层上台，开始向医疗科技公司转型，收购相关企业公司的财务、研发、营销之间的互补性加强，营销作为新的战略方式出现领先对象

发展乐购

设计全新的零售店布局策略建立战略选址小组非执行董事加入董事会吹起变革之风变革平台运作调整方案重拾乐购削价竞争的形象提升市场份额物流、配送、地产投资流程的一系列变化，有效地消除了当权班子进行线性规划或全面控制的可能性再次为价格领导理念赋予活力消除大规模投资中央设施允许异见传统与新确定的以客户为中心的理念结合在一起品类管理财务状况大为改善向北部的核心地区发起攻势巩固和强化先前基于4个传统的转型平台三代领导者在工作风格上相辅相承，共同制定战略目标公司的分工领先对象

吉百利史威士1976年，吉百利通过愿景规划

推动转型。

在管理理念上，公司在生产效率和品

牌提升的重要性上的认识逐渐增强，

成为一种明确的主导逻辑，即“经济

原则“，为公司在制造、配送和营销

三方面获得了雄厚资金支持的国际品牌提供了溢价。大规模裁员网点和产品线调整大型资本投资远景规划新型的“吉百利主义”与史威士以财务为中心的做法结合进入美国糖果市场公司与工会关系改善收购彼得保罗糖果公司相互尊重的分歧认识到将经济原则财务逻辑与打造国际品牌、集成配送、营销、生产运营系统结合在一起的必要性继承允许异见、预见未来两大传统领先对象施乐辉

“主旋律”：必须接受多元化领导原则，这可以从专注于现有经营模式的当权班子和倡导变革的预备领

导者、渴望在变革中大显身手的年轻主管之间的分工体现出来。

战略专注点：坚定不移强调研发和产品创新，这一努力最终催生了大量以顾客为中心的创新。收购大陆锚理查德医疗进入美国的落脚点进入美国医疗设备领域发展的起点推动施乐辉进入高科技、高利润的外科领域，这一领域成为20世纪90年代公司的主要业务收入带来变革良机提振施乐辉先前在客户关系上的优势有效阻止公司将任何在客户关系管理、研发、营销方面不够优秀的企业列为收购目标提升在世界范围内的营销能力强化在公司在整合研发和营销两个职能施乐辉作为高科技、高利润的医疗设备的全球供应商，应具备严格的财务职业准则和独特的顾客关系管理技巧。对建设性冲突和多元领导的广泛认可使得预备班子脱颖而出，培养和发展了他们赖以成就自身的即兴式管理，即兴式管理方式已经成为公司管理层新的工作方式。领先对象

突破吉百利史威士吉百利史威士确立坚持以“长久战”为中心的管理主题，打造公司持续发展的能力，成为世界上最大的

糖果公司。

饮料和糖果线业务的调整，即兴式管理发挥一些作用，更为重要的是1997年推出的“价值管理”方案。

“价值管理”对于允许异见和员工流动这两个传统的提振作用，其意义甚至要大于实际结果—带来了股

价的大幅上升和公司总部与各事业部之间有关强调利润重要性的对话。

收购收购胡椒博士，实现在美国市场的突破，提高公司在独立生产商的影响力。7500万英镑收购圣彼得堡附近建设工厂收购亚当斯，成为世界上最大的糖果公司，糖果领域在全球的领导者收购斯纳普及17家饮料公司，防御可口可乐、百事可乐的价格战转让以7亿英镑转让CCSB51%的股权给可口可乐以11亿英镑将美、法、南非饮料品牌转让给可口可乐出售欧洲饮料部门，收购胡椒博士/七喜生产的全部股权领先对象

拉动增长智能理念先前提供产品的“经济原则”主旋律的变奏曲收购和整合核心类别和地域的变奏曲吉百利的两个支柱糖果线与饮料线之间的平衡吉百利的出色利用变革良机提振转型传统、加速企业变革，为其他公司树

立了榜样。产品线坚持利用关键的即兴元素，如放权之后的业务单元反应、来克制实施严格集中管理

的强烈冲动。领先对象乐购

远离国内竞争挑战家乐福收购连锁店无法挑战剥离连锁店在欧洲的店铺模式是错误的重塑将食品与非食品放在一站式店铺里销售的传统模式引入国外理念重塑乐购的英国业务允许异见的传统和流动性传统质疑权威和挑战权威

管理团队

马克劳林

执行能力强马尔帕斯

战略家雷德

平和、慎重都可以提出不同的意见，但一旦决定之后，每个人都必须协力执行物色未来的领导者：利维他帮助乐购成为英最大零售商推出革命性做法：不让顾客在结款时排队收购苏格兰零售威廉罗公司领先对象国内开设新店扩大现有分店尝试便捷店进入在线销售领域国际专注东欧抢占新兴市场入股中国零售连锁店在美推出全新超市乐购的国际战略源于对情况的认识：英国市场已经饱和，本土零售商注定要面对跨国企业的竞争。到2004年，乐购完成一个发展阶段的轮回：开始采用薄利多销理念，然后对其改进重塑、将它发展成为一个非常成功的经营模式。乐购在同时推动变革、保持稳定两方面，在灵活变通、保持连续性方面都兼顾得很好。虽然经历2011—2012年的小插曲，但是至少到目前为止，仍然是一个最佳组合。领先对象施乐辉

施乐辉的发展轨迹增加一些动能和目标性，至少需要两种力量：领导者和变革良机。

领导者：需要一两个预备领导者，和公司核心人物关系密切，不会影响公司政策的连续性，又要能

够预见不同的工作重点，同时让自己在工作风格和工作经历上有别于他们。

变革良机：考虑从容发起一轮收购；改变过往关键问题的决策责任，将不能全部让一个人或集体承

担，转为“共同参与”的结果。变革方案专注三个战略单元骨科、内视、内视镜检查和伤口管理卖掉非核心业务重组所有业务组建新的医疗部门强化销售和营销专注医疗方面的销售和教育在纽交所挂牌上市在新产品刺激下，股价飙升最终，施乐辉从创可贴生产商形象里走了出来，找到了自己想要塑造的自我形象：一个高速增长的全球行业里的高增长、高科技的领导者。领先对象

财务规矩的改进、消费类产品剥离产生的投资实力这种双重利好让施乐辉有能力再次物色收购目标，但是这一次它专注于收购可以与现有业务形成补充并迅速与之整合在一起的小公司。

从某种意义上说，施乐辉在某些做法上又回到了过去：研发出最好的技术，然后以有偿使用的方式转让给其他公司，借以高效地增加公司收入。转型启示每个新接任的领导者都发现了适合当前情况的角度。主要的区别处是“变革”的良机有所不同，加速转型步伐的唯一可靠出路是转型。领导人的理念与风格符合创始家族的主旋律：相较于竞争对手在技术创新上少花钱，而通过优秀的创投方案和顾客关系管理来获得相应更高的财务收入领先于形势进一步变革而非迫不得已在外力强迫下变革的传统，这使得施乐辉的增长数十年来一直保持着高于业内平均增长的水平。总之“施乐辉之所以能够形成一个简单、连续的中心理念，让公司在没有重大外部压力和经济危机影响的前提下，能够通过长达5—10年的系统方案，积极主动的围绕启示调整自己。内容摘要在这里，我们将讲述3个作为比较对象的公司的历史和战略。这3个公司是：乐购的比较对象森斯伯瑞、吉百利史威士是比较对象联合利华、施乐辉的比较对象SSL国际。

第三章比较对象

比较对象

森斯伯瑞

低价优质，严抓质量控制和规则，提升竞争力的同时保证产品的质量家族内部选拨和提升管理人员，家族人员必须从基层做起，拥有经验才能担任主管与供应商建立优先供货的关系，建立集中采购和物流系统无懈可击稳定的家族传承根据“家族树”为每个家族成员分配职责。继承优良管理制度细节处理、军事化的管理和控制、严格统一的顾客服务和员工培训等习惯。第二代延伸食品经营范围扩大分店数量推出“本店自产”产品推出“自有标签”产品第三代大规模开发自有品牌产品尝试开始美国自助模式主导逻辑比较对象

第一任营销总监上任推出“折扣1978”方案市场分额蹿升自有标签领域大动作领导者交接失误营销总监离职决策的低效、等级森严带来更多活力传统的消失荣耀失败接班人培养与主管聘用的消极影响HomeBase项目没有成为预备班子的工具错失将变革引入公司文化的机会错失全面调整核心食品业务提供动力和工具的机会配送网络优异被乐购抵消22年来第一次利润下降新的管理层上任出售Homebase、扩张店铺推出4年复兴计划：制定关键的销售成本和现金管理指标为董事会引入新鲜血液、推出高端保健食品、评估配送效率改进顾客服务水平复兴

衰落比较对象

联合丽华

自1929年，联合丽华的主导逻辑一直就是产品领先加上地域领先。从本质上说，联合丽华的发展不

是由利润驱动的，而是由征服世界的决心与对当地现实和风俗的尊重相结合推动的。

联合丽华是连续两轮公司合并的产物，主导逻辑来自双方个性的结合。

1930年，联合丽华董事会在选择最高管理者人选的时候，排除了两家控股公司的高管，交给了一个非家

族成员构成的特比委员会，特别委员会由3个人构成。人数少，使作为组织核心内阁的特别委员会，平衡

各子公司的利益，迅速采取相关措施；同时，消除家族成员接任最高领导权的想法，让公司涌现出一批职

业经理人。两个荷兰企业合并人造黄油公司英国丽华兄弟公司联合丽华主导逻辑坚持通过合并利润和均衡利润来消除公司内部竞争通过高数量和低成本基础之上的产品和地域扩张来追求市场领导地位比较对象二战之后，联合丽华对地域和产品多样化的容忍度大为降低，更为倾向于无国家的规模经济，这显然是打造北美大众家庭市场初期经验和科学理性主义直觉偏好的反映。在公司层次上，公司在北美的专注点是高效的全面控制、大众营销、研发为主的创新。直到20世纪50年代中期，欧洲和北美市场的竞争加剧，联合利华坚持传统做法，进一步强化多样化策略，进入食品、化学品制造新领域。同时宝洁与高露洁对联合丽华冲击显现。过度依赖销售创新研究投入不足问题美国分公司游离于总部只是在1965年，向美、英、德引入可生物降解的洗涤剂研究机构只是专注于有助于支持现有产品的“保护性研究”北美管理层认为欧洲没有什么值得美国分公司学习的地方分权传统和尊重国外分公司自决的做法阻碍了总部削减销售收入很高的国外子公司权力的决心。欧共体的建立提供了新的机遇，有利于公司加强经营管理，引入协调机制，对公司的跨国品牌政策进行一定程度的统一。比较对象SSL国际SSL的主导逻辑不在于公司集团，而是其最初组成部分的主导逻辑，以及它们在这个集团公司内的相互联系。幸运的是，组成这一集团的各个公司在其发展过程中，其主导逻辑始终很接近，都是利用具有市场号召力的品牌获得产品溢价，围绕拥有号召力品牌这一核心优势通过地域多元化和产品多元化来增加收入成本比。两轮合并内容第一轮西顿与肖勒肖勒初期：制作和推广足部保健产品1913年：在伦敦开设“足部舒适店”，为以后发展打下基础随后的几十年：推出一系列“爽健”鞋类产品1968年，公司被分拆，创始人的侄子每人经营一家1978年，转让美国分公司西顿初期：专注于产品外形，采用外部进货60年代开始：自己生产产品20世纪70年代后期：1/3的销售来自海外20世纪80年代：掀起一轮收购第二轮西顿肖勒与伦敦国际伦敦国际二战之前：将避孕套商标品牌定为“杜蕾斯”

在英国建立自己的乳胶避孕套工厂20世纪70年代后期：获准生产避孕药之后，销售额大幅下降1981年：公司重组，进军多元化，投资电器设备、油漆等领域1986年：公司名称改为伦敦国际集团，不再以生产避孕套为主比较对象从西顿角度来看，推动这两次合并的主要因素是行业整合、留住高级人才，公司持续健康发展所需的研发能力好产品销售渠道的缺乏，推动西顿公司的合并和收购活动的根本因素是该公司意欲在一个整合度越来越大的市场里创造持续的高利润增长过程。从伦敦国际角度来看，作为潜在合作对象的西顿已被关注一段时间，两家之间的契合度很明显，因为它们在医院和药店这两种分销渠道中都很活跃。伦多国际发布利润预警后，迅速促成导致1999年与伦敦国际合并的一系列事件。合并初期合并之后可以在高附加值医疗产品方面，更准确地说，在手术手套和伤口管理的营销、研发、地域发展、产品协同作用产品合力。合并问题组成部分之间的派系斗争法律丑闻闹得沸沸扬扬高管团队被迫辞职未来准备变革挑战现有战略积极设计替代战略培训和开发新管理人才内容摘要

我们从这6家公司转型经历中提炼的数据，来阐述3家成功转型企业的四大传统：连续性、预见未来、允许异见、员工流动。分析过往历史对于我们的研究至关重要。从这3个成功的战略转型者40多年的发展历史中，我们能够窥见他们取得成功的基础。第四章启示

启示企业转型的四大传统连续性传统如果一家企业连续几任的当权班子都能及时重塑过去的成功理念，该企业就具有连续性传统。在具有连续性传统的公司里，领导班子的核心工作是根据当下行业特点重塑公司历史上形成的独特经营模式。在三家对比公司中，联合丽华的连续性传统体现的最好，其高管始终坚持持续不断地削减成本策略，将联合丽华打造成为全球范围内企业管理品牌。乐购贯穿乐购历史的中心理念可以追溯到创立者。他最初提出了“堆得高、卖得贱”的做法，并且以“顾客满意”为名进行大胆尝试施乐辉施乐辉的主导逻辑是通过相较于竞争对手更小的研发基础来获得相对更高的销售收入吉百利史威士吉百利与史威士于1969年合并后，经过10年终于将合并之后的主导逻辑明确下来：通过收购、投资、整合、剥离，用品牌和地域扩张打长久战；在产品方面，提出以“经济原则”为基础的缜密方案。连续性传统的表现

启示预见未来的传统如果公司在制度上能为目前尚未掌握主导决策权的管理者及时预见过往成功理念的新版本，并在幕后搭建变革平台留下空间，那么这个公司就具备了预见未来的传统。这些预备领导会为推动变革形成一个“预备班子”或“影子班子”。乐购20世纪50年代—60年代：埃德加•科勒、海曼•克里特曼、阿瑟•思拉什（财务和物流领域）20世纪70代：伊恩•迈克劳林、莱斯利•波特、戴维•贝哈、科林•古德费洛（为非家族成员施加影响、改革物流调整创造了条件）20世纪80年代：戴维•马尔帕斯、麦克•达内尔、约翰•吉尔德斯利夫（选址研究、公司文化调整、专注于食品）20世纪90年代：特里•莱西、蒂姆•梅森、戴维•雷得（21世纪零售店、国际化、回归非食品）施乐辉20世纪60年代：唐纳德•西摩和一个化学家团队（公司内部研发）20世纪70年代：20%的财务增长目标20世纪80年代：艾伦•萨盖特（从化学品制造到打造研发基础的转变，强化营销和研发的整合）20世纪90年代：克里斯托弗•奥唐奈（转向新市场、专注于高端医疗保健）吉百利施威士20世纪70年代初：阿德里安预见到“信用和价值”方案20世纪70年代中期：麦克•吉福德预见到“让资产回报达到25%”口号20世纪70年代后期—20世纪80年代早期：多米尼克•吉百利预见到专注于核心业务20世纪80年代后期：戴维•韦林斯、戴维•卡普勒带来了跨国收购专长20世纪90年代中期：约翰•森德兰预见到“价值管理方案”预见未来传统的表现启示预备班子加快公司转型的步伐，不是通过强迫推进的调整方式，而是利用“变革良机”来获得广阔的支持平台。“变革良机”是偶然发现的与现状格格不入的新趋势或事件，它们促使公司沿着预备班子预见的方向进行一系列快速的转型活动。这些变革良机确实有幸运的成分，但是更准确的说，这些事件反映了“好运气总是青睐有准备的人”指的是那些已经在行动和等待合适机会的人，也就是具有变革传统的人。联合利华、森斯伯瑞和SSL之所以不知不觉地离开了市场领导者的地位，其中的一个原因就是没有预见未来的传统，无法充分利用意外的变化。吉百利史威士合并后的政治斗争通用电影公司的敌意收购可口可乐和百事可乐的夹击收购亚当斯公司遇到的挑战乐购错综的家族复杂关系运作调整方案的推出20世纪90年代初期的经济下滑收购法国超级市场Catteau施乐辉收购医疗研究公司联合利华收购活动的失败OpSite的灾难东亚金融危机三家公司的变革良机启示允许异见传统允许异见的传统具有两个相互依赖的因素。第一个因素是具备敢于挑战权威的公司文化：这是一种管理风格，它强调内部竞争、辩论、讨论、对决策、表现和改进情况进行严格的自我审查。第二个因素：影响了在三个相对独立的分别专注于短期、中期和长期转型问题的小领导群体。当前领导班子再公司层次上行使管理权，预备班子则在公司和业务层次进行协调，倡导改变行业发展逻辑的人在业务层次施加影响。乐购乐购20世纪70年代，乐购形成了一种兼容并蓄的领导风格，不同性格和不同年龄的人都能各尽相同。乐购的成功基础是勇于质疑的公司文化。每个人都有信心去解决问题。这里不欣赏拉帮结派、走后门、拖延时间。一旦决定做出之后，每个人都要提供全力支持。整个组织都建立在统一的流程之上，而不是某个规则或个人之上。施乐辉新领导者上台。随着每一次领导者换届，公司内的政治氛围越来越淡。20世纪80年代，人们形成了对不同战略观点的尊重，开始认真倾听他人的牺牲。吉百利史威士公司逐渐形成了一种没有任何政治斗争历史的学院式框架。先后几位董事长给管理业务提供了很多自由的空间。他们信任从基层做起来的新主管，即使他们有时候对公司发展有其他的计划或优先事项。允许异见传统的表现启示流动性传统如果它形成了制度化的招聘、晋升和辞退流程，并且这些流程是基于不拘形式的能力考核，而不是固化的人力资源遴选流程，那么这家公司就具有流动性传统。这3家公司运用4个非正式“考核”培养出来各自的流动性传统。

“替代逻辑”方面的考核：那些来自企业内部、能够将某个设想变成现实产品且为公司创造了利润

的人，以及那些敢于“持不同意见者”被招进公司之后，公司不但为他们提供做好日常本职工作

的空间，还允许他们尝试或提炼在替代行业里的经营知识。替代逻辑招聘考核乐购公司积极吸引有独立看法的人，高管愿意竭力去辅导他们森斯伯瑞的招聘做法大不相同，官僚作风严重施乐辉公司经常自己培养公司的领导者。公司的创业文化鼓励人们大胆尝试。公司最高领导层，而不是人力资源部门，负责培训有潜力的员工吉百利史威士从开始的阿德里安吉百利到托德斯蒂策。所有的CEO都来自公司内部，而且都是具有独到见解和方法的高级主管启示

“预备班子”方面的考核：思维灵活，既能够想出替代模式，又能够配合领导班子实施变革的人往往提

升为高管，成为预备班子的一部分。预备班子招聘考核乐购乐购一个不成文的员工晋升标准是这个人能够解决他人不能解决的问题，并且能够不断地解决这问题。施乐辉虽然开始的时候很多人反对，但是唐西•摩坚定地推动研发的能力和决心让他在公司成立没有多久就被提升进入董事会。吉百利史威士彼得•格雷戈里被提升入董事会是因为他工作能力强，具有完全独立的思想启示“当权班子”方面的考核：能够获得新领导班子的核心位置的人，至少要通过前面有关转型能力的一个

或两个考核，表现出于公司发展的历史特色足够匹配的特质，并且能够将企业内部一个设想变成现实

产品并产生利润。从这一测试可以看出：变革意愿最强烈的变革推动者往往不是最适合的首席执行官或董事长人选。当权班子晋升考核乐购伊恩•马克劳林，不是奉行创始人路线的家族成员。之所以由他接任董事长职位，是因为他被认为是保证公司生存的最佳人选。施乐辉在晋升高级管理人员的时候，除了看当前的工作成绩，公司还要考虑其他思维的灵活性。吉百利史威士拒绝董事长候选人提名的原因，可能是因为人们认为他的看法过于僵化，而最终被任命的人通常被看作是持续变革的倡导者。启示

“自愿退出”方面的考核：没有通过前面两个有关转型能力考核或者由于理念问题不适合继续留在

预备班子层次的人，将受到保护，不会受到政治上的责难，也不会丢面子。同时，公司希望他们

或者放弃不契合于公司路线的新主张，或者平静地离开公司。自愿退出考核乐购科恩在董事长职位上一直待到79岁，几位家族成员担任终身总裁之后，公司文化有所改变，出现了主动提前退休的趋向。施乐辉公司避免了相互责备的公司文化，从来没有用严厉的方式要求某位高管退出。吉百利史威士麦克吉福德和约翰布鲁克没有任命为CEO，自愿离开了公司。启示四大传统如何推动战略变革吉百利史威士饮料业务：增加胡椒博士持股比例，形成与可口可乐、百事可乐竞争局势；出售、收购，重组饮料装瓶和销售业务。糖果业务：跨国兼并扩张增加糖果业务收入，将饮料与糖果调整到理想的配比。2000年将管理职责从战略开发中分离出来，让高级人员更加重视战略。1997年，推出“价值管理”。乐购战略灵活性：重新启用公司最初的低价战略，回到利用“绿盾赠物票”为顾客省钱的传统。多元化经营