第三章 外部分析-识别机会与威胁

企业战略管理孟宪忠谢佩洪编著高等教育出版社2013.6战略管理—第3章《外部分析—识别机会与威胁》

能够生存者，不是那些最顽强的物种，也不是那些最有智慧的物种，而是那些能够对变化作出正确反应的物种。

——查尔斯·达尔文

商业成功的根本关键在于真正理解复杂的情况。

——罗伯特·卢茨

2023/2/5孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》内容目录本章重点把握宏观整体趋势研判了解行业生命周期分析掌握行业五力分析模型掌握钻石模型与制度分析理解战略群组分析与识别开篇案例思考比亚迪的“曲线造车”之路第一节宏观环境分析一、政治和法律因素(Politicalfactors)二、经济因素(Economicalfactors)三、社会和文化因素(Socialfactors)四、技术因素(Technologicalfactors)第一节宏观环境分析图3-1宏观环境因素PEST分析一、政治法律环境分析企业所在国家和地区的政局稳定状况。政府行为对企业的影响。政府所持的态度和推行的基本政策(例如，产业政策、税收政策、进出口限制等)，以及这些政策的连续性和稳定性。各政治利益集团对企业活动产生的影响。法律环境是指国家或地方政府所颁布的各项法规、法令和条例等。二、经济环境分析（二）消费结构分析国民生产总值人均国民收入个人可任意支配收入个人可支配收入（一）消费者收入分析消费结构恩格尔系数三、社会文化环境分析人口状况分析生活方式变化价值观念分析消费习俗分析四、技术环境分析新技术的出现促使消费者购买行为的改变技术进步可带来产业结构的调整新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任以及可持续发展问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析第二节行业生命周期分析一、行业生命周期研究的历程二、行业生命周期的特征三、行业生命周期对企业战略的影响四、企业所处不同行业生命周期的战略选择二、行业生命周期的特征起步期成长期成熟期衰退期图3-2行业生命周期第三节波特的行业分析模型（1）新进入者的威胁；（2）供应商的议价能力；（3）购买商的议价能力；（4）替代产品的威胁；（5）同业竞争者的竞争强度图3-3波特的五力分析模型（一）行业新进入者的威胁规模经济客户忠诚度资本金投入转换成本对销售渠道的使用权政府政策现有产品的成本优势(与规模经济无关)（二）供应商的议价能力市场中没有替代品，因而没有其他供货商。该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高。供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售，例如软件行业。因为行业中可供选择的供应商只有少数几家，购买商与供应商在价格、质量的条件上进行谈判时就没有什么选择余地。供应商的产品对于客户的生产业务很重要。

企业的采购量占供应商产量的比例很低。

供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场。（三）购买商的议价能力购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例。购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商。转换其他供应商购买的成本较低。

购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格。购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者。购买商的采购人员具有高超的谈判技巧。

购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。（四）替代产品的威胁

替代产品，是指可由其他企业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。购买商所面临的替代产品越多，其议价能力就越强。替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性：设置价格上限（因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品）、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高服务质量。（五）同业竞争者的竞争强度竞争者的数量行业增长率行业的固定成本产品的转换成本不确定性战略重要性退出壁垒二、波特五力模型的局限性忽略了另一种重要力量——互补品的存在该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的该分析模型基本上是静态的该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。但这只是一种理想的方式该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不存在。该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品威胁的可能性第四节竞争环境与经营环境分析一、市场分析二、钻石模型分析三、制度分析一、市场分析竞争对手分析竞争性定位了解消费者消费细分消费动机消费者未满足的需求二、钻石模型分析有利因素状况/要素禀赋

钻石条件/国内需求相关和支持性行业的存在企业战略、结构和同行业内的竞争图3-4国家竞争优势分析的钻石模型三、制度分析道格拉斯·诺斯（Douglas·North）给制度下的定义为：“决定人们相互之间关系的人为约束”。著名社会学家理查德·斯科特（Richard·Scott）将制度定为：“受管制、规范和认知体系制约的结构与活动，这些结构与活动使社会趋于稳定，使社会行为产生意义。”正式的程度（诺斯，1990）示例支撑的支柱（斯科特，1995）正式制度法律规章规则管制的（强制的）非正式制度规范文化伦理道德可规范的可认知的第五节战略群组（集团）的分析一、战略群组的含义二、战略群组的识别三、战略群组的稳定性四、战略群组分析的价值一、战略群组的含义战略群组（集团）是指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业，即行业内在专业化程度、品牌、产品质量、技术领先性等战略维度上追求相似性的一组企业。在一个行业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该行业中只有一个战略群组。如果每个企业都奉行与众不同的战略，则该行业中有多少企业便有多少战略群组。二、战略群组的识别波特在《竞争战略》一书中提出了要识别一个战略群组，一般要通过分析两三组作为竞争基础的关键因素来进行。波特认为这些考察的关键因素主要有：产品或服务的多样化程度；销售渠道；地理覆盖程度；品牌数目；产品或服务的质量；技术领先程度；研究开发能力；成本地位；生产能力利用率；产品或服务的价格；所有制结构；组织规模等。三、战略群组的稳定性1.移动壁垒的强弱。不仅体现为企业核心资源与能力的复制难度，还表现在规模经济、政府政策准入性、品牌等其他组成移动壁垒的要素的强弱。2.目标市场的异质性。一个行业内的市场应该可以划分为若干个细分市场，每个市场的目标顾客群都具有自身的特征与偏好。假设行业内只有一个细分市场，所有的企业都在同一个细分市场内竞争，那么很可能所有的企业都采用相同的战略、提供完全一样的产品与服务以满足同一顾客群体的需求。此时，行业内的企业也属于同一个战略群组。而上述这两种行业内所有企业隶属于同一个群组的情况，对于战略群组与企业绩效之间关系的研究，并没有实际的意义。3.行业所处的生命周期。随着行业自身发展，行业中的移动壁垒的高低以及市场的可分割性会发生变化，进而对战略群组的存在性产生影响。四、战略群组分析的价值第一，有助于很好地理解战略群组间的竞争状况，了解某一群组与其他群组有何不同；第二，它提出了这样一个问题：一个企业怎么从一个群组转到另一个群组？群组间流动要考虑进入壁垒的大小和阻力的强弱；第三，利用战略群组分析图还可以预测市场变化或者发现市场机会。通过战略群组分析可以使企业的管理者以最接近竞争对手的绩效为标杆/基准，有针对性地对价格、产品或服务、品牌、顾客忠诚、盈利水平、市场份额等几个方面进行分析。基本概念政治和法律环境经济环境社会和文化环境技术环境行业生命周期波特五力模型市场分析钻石模型制度分析战略群组（集团）复习思考题1．企业所处的宏观环境有哪些？企业应如何根据所处的宏观环境确立自身的战略？2．行业生命周期有哪几个阶段？企业应该采取什么样的策略进行适应？3．分析讨论波特五力模型中行业新进入者的威胁、供应商的议价能力、购买商的议价能力、替代产品的威胁和同业竞争者的竞争强度间的联系。4.进行钻石模型分析和制度分析对企业战略有何重要意义？5．战略群组是什么以及如何识别？

2023/2/5孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》结尾案例：