第九章 新创企业战略管理

创业管理学第九章

新创企业战略管理四川农业大学经济管理学院2011年9月战略理论回顾企业战略是关于这个企业如何对自身定位，如何建立组织目标，又如何创造性地规划和利用它的资源，选择怎样的路径去实现它的目标的一个体系性的思考和认识。战略性的思考对企业的生存来说处于极为核心的地位。竞争战略之父——迈克尔.波特迈克尔·波特的三部经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为竞争三部曲哈佛大学最高荣誉，大学教授殊荣的获得者，是该校历史上第四位获此殊荣的教授战略理论回顾三种基本战略战略优势战略目标被顾客觉察到的独特性低成本地位全产业范围仅特定细分市场标岐立异差别化总成本领先目标集聚集中化战略战略理论回顾基本战略姿态

企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。

波特认为：“竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值；或者在提供同等效益时采取相对低价格；或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。”战略理论回顾企业成长战略企业成长的基础是核心能力企业成长新产品开发其他的产品相关战略国际扩张合并、并购许可证经营战略联盟和合资企业特许经营内部成长战略外部成长战略内部成长战略：依靠企业内部活动实现成长。外部成长战略：依靠与第三方建立关系。战略对新创企业的价值缺少充裕的时间。对制定战略的方法和过程缺乏了解缺乏专门的人才缺乏信任和开放认为成本太高妨碍创业者制定战略的因素很多创业者的目标都是为了抓住某个短期的机会，而并没有考虑到长远的战略，然而，成功的创业者能够很快地适应从战术导向到战略导向的转变，从而引导企业走向成功。——ChristopherOrpen战略对新创企业的价值制定长期计划的好处制定战略时面临的障碍节约成本目标未充分定义更高效地资源配置难以获得员工的承诺竞争地位得到改善没有足够的时间来制定计划更实时的信息构思出足够多的备选方案更准确地预测不可预见的政治环境更良好的员工士气经济环境不如意提高探索替代方案的能力需要协调的战略制定过程减弱不确定感初始的战略前提有待检验更快速决策下属的参与成分不够更少的现金流问题缺乏战略思考氛围销售收入增长成本太高难以获得可信的数据经理人员缺乏经验战略对新创企业的价值保证方向与目标的连续性由于新创企业资金资源、人力资源、合作伙伴资源和客户资源都相对有限，因而其更应在正确的方向上集中应用资源以保证目标的实现。吸引外部资源战略描绘了一幅诱人的愿景，并指明了实现共同目标和个人目标的路径。清晰而优秀的公司战略和愿景对潜在的加盟者、客户以及合作伙伴都有很强的吸引作用。战略对新创企业的价值指导管理政策的制定战略是统一管理行为的重要前提。从某种意义上讲，战略是整个公司管理决策的价值前提。帮助创业者形成完整的经营思路德鲁克三命题：企业是个什么企业？企业将是个什么企业？企业应该是个什么企业？创业者能够在不断与投资人、合作伙伴、客户等利益相关者探讨公司未来的发展方向的过程中形成相对完整的思路。新创企业的战略选择模仿战略业务模仿战略比附定位战略模仿战略是因为新创企业的业务模式建立在模仿竞争者提供的产品或服务的基础上而得名，体现出资源禀赋上不占优势的新创企业通过学习模仿来实施追随策略达到借力、省力的目的。新创企业的战略选择反应模仿战略传统中小企业资金有限，技术研发能力有限模仿市场上已经存在的成熟企业的技术、产品和生产管理方法集中在处于成熟期的产品或者处于衰退期的产品创造性模仿战略通过改良和完善新兴市场中产品和服务存在的缺陷来获得成功满足业已存在的需求而不是创建一个新的需求从客户角度出发，以市场为中心具有一定的技术能力，如在本地处于领先地位而在全球处于追随地位新创企业的战略选择比附定位战略通过各种方法与同行中的知名品牌建立一种内在联系有三种形式：1甘居第二；2攀龙附凤；3进入高级俱乐部适合在那些已经存在消费者广泛认可的品牌，同时产品同质性比较高的市场上新创企业的战略选择差异化战略改进价值/特性战略改变规则战略改进价值/特性战略产品服务人员渠道形象特色订货方便能力覆盖面标志性能送货资格专业化文字与视听耐用性安装谦恭绩效媒体可靠性客户培训诚实气氛可维修性客户咨询可靠事件风格维修负责设计多种服务沟通新创企业的战略选择改变规则战略既有的行业规则或商业规则是否不可挑战引入全新的商业模式，改变人们惯有的思维方式，改变行业的演变轨迹，同样可以迅速实现企业的增长新创企业的战略选择聚焦战略市场细分战略专门技术战略把有限的人力、财力、物力、领导的关注力、企业的潜在力等聚焦在某一方面，力求从某一局部、某一专业、某一行业进行渗透和突破，形成和凸显企业自身的优势，争取企业在竞争中的主动性和有利形势。市场细分战略新创企业的战略选择挤占缝隙市场新创企业机动灵活，适应性较强，易于形成独特的竞争优势快半步策略，抢先占领空白市场专门技术战略通常是某个程序中绝对必要的部分为一个行业提供配套服务，或者是最终产品的零配件在专门技术领域获得控制地位，并保持住这个地位掌握时机、独特而不易模仿、不断改进评估成长将面临的挑战中国企业平均寿命为7年，民营企业平均寿命不到3年，中关村电子一条街5000家民营企业生存时间超过5年的不到9%。而可口可乐、杜邦、通用等企业却屹立百年不倒，表现出强大的生命力。什么样的企业能成为百年老店？——《基业长青》持续成长：收入与利润在较长时间内的成长快速成长企业：连续五年保持至少20%的增长率的企业评估成长将面临的挑战星巴克短时间内由17个分店成长到800家分店，遍布四大洲，销售额由5亿上涨到40亿。评估成长将面临的挑战企业成长的原因追求规模经济：变动成本和固定成本分摊均下降执行可扩展的商业模式

先期的投入成本很高，而一旦商业模式运作起来，后期的边际利润将越来越高，典型的如软件开发企业市场领导

市场领导的成长速度比产业增长速度更快评估成长将面临的挑战影响力、权力和生存能力影响力越大、生存能力越强的企业能够更快的成长满足关键客户的需求增加有时，企业成长是为了满足关键客户的需求增加吸引和保留优秀员工的能力成长是企业为员工创造晋升机会的主要机制评估成长将面临的挑战管理能力的重要作用在思想巨著《企业成长理论》中，彭罗斯认为企业是资源的集合体，是生产资源在管理架构中的组织集合，企业的基本任务是整合内部资源和获得外部资源，旨在生产产品和服务并赚取利润。在企业追逐机会获得成长的过程中，管理资源（管理架构）起到了至关重要的作用。评估成长将面临的挑战管理资源的两项重要作用创业服务：产生新市场、新产品和新服务的创意管理服务：管理企业日常活动并确保新机会变得有利可图当企业的管理资源不足以利用新产品和服务机会，随之而来的瓶颈就是管理能力问题。企业的管理能力定义了企业成长的极限。评估成长将面临的挑战彭罗斯企业成长框架创业服务感知新市场、产品和服务机会管理服务管理公司日常职能和新商业机会实施企业成长管理能力提升的限制因素新管理者的社会化管理激励逆向选择道德风险评估成长将面临的挑战新创企业在成长过程中面临的主要危机技术轨道危机市场拓展危机现金流危机组织与人才危机危机的解决能够帮助企业拓展生存空间危机的解决为企业发展提供基本保障评估成长将面临的挑战初创期的危机管理：关注市场拓展危机主观因素市场前景估计错误进入时机错误未能转变旧有模式客观因素潜在购买者因素竞争者因素中间商因素资源和成本壁垒技术标准壁垒产品营销壁垒搭建策略调整机制学会放弃，试着等待与强者联合，规避市场风险顺应产品生命周期发展期的危机管理：关注现金流危机评估成长将面临的挑战主观因素融资计划短期性严重内部控制体系不规范盲目投资盲目融资导致丧失控制权驱动因素市场开拓困难过度扩大投资规模筹资成本过高用收付实现制的会计原则管理现金流谨慎投资争取政府资金调整盈利模式变短期激励为长期激励加强内部管理评估成长将面临的挑战规范期的危机管理：关注组织与人才管理需要依赖更多人完成组织目标管理员工、协调部门、外聘人员的挑剔与合作伙伴的不满组织的结构与协调体系沟通时间越来越长，沟通效果越来越差关键的决策信息难以及时到达决策者部门主义逐渐形成组织控制的资源越来越多，但组织目标却越来越模糊评估成长将面临的挑战各阶段的危机管理：技术轨道危机的内容技术实力雄厚的企业往往容易忽视新进入者的技术研发方向对行业前景的影响。等到技术轨道发生变迁之后，往往面临着巨大的转换成本，遭受到毁灭性的打击。索尼的Betamax和松下的VHS录像机塞班、安卓、苹果和黑莓的手机系统之争3G三大标准的比拼建立技术发展趋势检测系统高度重视专利申请、技术标准申请在合适的时机选择战略的合作伙伴新创企业成长战略内部成长战略内部成长战略主要是依靠企业内部活动，如新产品开发、其他的产品相关战略和国际扩张等。内部成长的独特性在于企业主要依赖自身竞争力、商业活动和员工成长。由于内部成长不受制于外部干预，通常被称为有机成长，内部成长是有限制的，当企业达到成熟阶段后，很难通过内部方式持续成长。优势劣势渐进的、平稳的成长：以平稳步伐成长的企业能够持续微调战略，进而适应不断变化的环境条件缓慢成长形式：无法快速取得规模经济，有时企业不太可能自行开发充足资源以保持竞争力提供最大的控制：内部成长战略允许企业在成长阶段维持对产品服务和质量的控制需要开发新资源：内部成长战略通常需要企业富有创新性并开发新资源，一般都是缓慢、昂贵和极富风险性的保护组织文化：企业可以在清晰易懂、一致的公司文化的支持下成长很难收回某项失败内部活动上的投资鼓励内部创业：鼓励内部创业和创新的组织氛围增加产能：一些内部战略增加了行业总产能，最终会降低产业的整体盈利水平允许企业从内部提供员工：企业内部的提升机会提供了强有力的激励员工的工具新创企业成长战略内部成长战略的优势和劣势新创企业成长战略新产品开发新产品开发包括创造和销售新产品（服务），是增加企业收入的一种方式。具有高风险性。发现需求并满足它开发增值产品制定适当的质量和价格关注目标市场进行持续的可行性分析新创企业成长战略其他产品相关战略改进现有产品或服务市场渗透战略努力通过更多的营销活动或不断提高的生产能力和生产效率来增减产品或服务的销售。提高现有产品的市场渗透扩张产品线制造其他规格的产品，这样可以吸引不同的客户。地理扩张新创企业成长战略外部成长战略优势劣势减少竞争高层管理者的冲突得到专有产品或服务文化的冲突获得新产品和新市场经营问题获得技术专业知识不断增加的企业复杂性获得现有品牌名称丧失组织灵活性规模经济反垄断调查企业风险的分散新创企业成长战略收购优势劣势正常运转的企业勉强的盈利状况已有的客户基础对自己能力过于自信已有的市场营销架构重要员工的流失成本收购价格过高现有雇员更多的创造性收购是买下一个企业或其一部分，被收购的企业完全属于其卖主，不再是一个独立实体。新创企业成长战略并购与目标企业高层管理者会面评估企业的心态识别并购交易的融资来源持续协商提出并购价格与要保留的目标企业关键员工鉴定协议保留一个律师准备最终并购文件尽快与所有受影响的员工会面实施并购计划案例——吉利收购沃尔沃福特出售沃尔沃的原因1998年，福特以64亿美元收购沃尔沃，之后十年沃尔沃业绩一直呈现下滑；2008年，金融危机爆发，福特相继出售捷豹、路虎和沃尔沃；福特宣布今后将主要发展福特品牌，其口号为“一个福特，一个团队”案例——吉利收购沃尔沃吉利选择收购的原因扭转吉利低质低价的品牌形象；及时抄底，实现走国际化的道路；发挥低成本优势；沃尔沃前期对新能源汽车的研发成果；吉利在小型车市场竞争上表现不佳；案例——吉利收购沃尔沃福特选择吉利的原因中国汽车的快速发展；中国政府的大力支持；李书福一心想“让吉利汽车走遍世界”；先前并购澳大利亚变速箱的经验吉利18亿美元买了什么？知识产权100%的股权及品牌资产沃尔沃的经销商网络新创企业成长战略兼并两个或两个以上企业合并为一家公司，包括水平兼并、垂直兼并、联合兼并。兼并动机防御性进攻性企业生存的需要资本结构恶化技术过时失去原材料供应市场的丧失抵御入侵目标市场低成本的竞争他人的产品革新恶意吞并多元化经营防止衰退周期消除季节性需求影响经营国际化经营策略多样化得益于市场地位技术优势财务状况管理天赋新创企业成长战略许可证经营一家企业允许另一家企业在严格界定的条件下使用其特定形式的知识产权。它能为创业企业分散新技术开发风险和成本。技术许可经营是许可证授予商把根据实用专利而控制的专有技术进行许可证经营：1）转让给非竞争者以分担成本和风险；2）转让给更富有营销导向和销售资源的企业以增加市场份额商品与符号许可经营通过注册商标或版权控制的商标或品牌进行许可经营。应许可给相关并吸引顾客且可以很好控制品质与形象的商品类型新创企业成长战略特许经营一种商业组织形式，其中已经具有成功产品或服务的企业（授权商）将其商标和企业经营方法授权给其他企业（加盟商）使用，并由此换取加盟费和特许权使用非。有了特许经营权，创业者在市场销售中可以得到特许证授予者的培训和支持，可以使用已经建立了知名度的商标。创业者还可以通过授予特权的方式让其他人使用自己商标、生产流程、产品、服务等来扩大企业规模。特许经营新创企业成长战略经销商关系：汽车生产商特许某一区域的经销商销售其系列产品；加盟店形式：提供名字、品牌形象及经营方式，如麦当劳肯德基；特式服务：如猎头公司、房地产经纪公司、家政服务公司等，在成立并运营企业之后申请成为特许经营组织的意愿产品接受程度高获得经营管理技能可谓创业者节约大量时间和资金提供市场营销知识获得良好的企业运行调控机制特许经营新创企业成长战略优势劣势现有市场已接受的产品或服务特许经营成本已经建立起来的商标或运营体系限制创造性授权商的培训、技术专长和管理经营承诺的延续性和本质已经建立起来的营销网络欺骗、误解或者缺乏承诺授权商的持续支持终止和转移的问题财务支持其他加盟商的不良业