2023年电信行业渠道管理分析集合面试渠道运营必看

一、电信运营商发展演进之道２0２３/4/２6访北京智信创元征询有限公司总经理、创始合作人沈拓渠道的竞争始终是电信运营市场竞争的焦点、重点所在。当前在社会渠道建和管理方面，电信运营商需要着力强化与大型连锁渠道的整合、支撑与服务；强化对于微区域网格化的精密化渠道布控;拓展新型渠道，积极接入到客户的非通信的其它生活,份额中去。价值中国:2０2３年年初，中移动、中电信、中联通三大运营商获得3G牌照标志着中国正式进入了３Ｇ时代，转眼间中国进入３G时代已经快三年了，您能为我们介绍一下现在三家运营商在３Ｇ通信市场的现状是什么样的么？沈拓：从数字上可以看到,近几年的３G发展逐渐加速，中国的3Ｇ用户已经累积超过1.5亿用户，每月3G新增用户数是2Ｇ新增用户数的两倍以上,这种3G增长的趋势在可见的时间段内都会继续保持，甚至加速。进入３G时代之后，三家电信运营商总体上保持三分天下的市场态势，２０２3年中国移动、中国电信、中国联通分别新增3G用户为3０5１万户、２５96万户，２４0０万户,新增用户份额占比分别为37．9％、32.３%、2９．8％，3Ｇ用户已呈现出三足鼎立格局。用句简朴的话总结,那就是3G增长迅猛，运营商竞争剧烈。价值中国：最近十年,电信公司正面临一个大问题，那就是自己所提供的产品在性能上的差异并不像以前那样明显,价格扮演产品竞争优势的角色也正变得越来越困难。您认为未来运营商连续发力的目的应在哪里?沈拓：在基础功能高度趋同化的时代,一般而言，电信运营商连续发力的方向大多指向以下几个方面:第一，通过优势发挥寻求差异化。例如,中国电信的策略是发挥在全业务方面的优势,竭力寻求成为领先的融合型的服务提供商，涉及融合了宽带、移动通信、信息应用、ICT服务等各方面的综合发力。中国联通也充足地把自己在WCDＭＡ制式方面的优势发挥到极致，通过在智能机方面的不断发力，寻求在３Ｇ上的快速发展。中国移动作为电信市场的领先者，同时作为固网市场的挑战者,也通过WLAN的规模部署，寻求在宽带市场的快速推动。第二，竭力寻求在新兴领域取得优势。移动互联网、物联网、无线城市等,都是各大电信运营商未来增长空间所系，因此，纷纷启动在以上领域的布局，也都制订了在3-5年,在以上领域取得规模性突破的相关目的。第三，为了保持竞争优势，电信运营商还在基础资源和能力建设上会始终着力。涉及宽带提速、网络覆盖的连续优化、渠道建设以及在支撑智能管道、流量经营方面的开放平台建设等等。价值中国:电信运营商为避免“管道化”，大多提出发展平台型业务的思绪。如中国电信“新三者”定位中提出“成为综合平台的提供者”，中国移动提出“探索新模式,打造综合业务平台”等。平台型业务发展会对运营商价值链的控制会产生哪些影响？沈拓：平台化发展对于电信运营商的价值链整合与控制将产生深远影响：第一,平台化发展意味着电信运营商需要调整自身在产业链上的定位，更加下沉，将自己的资源和能力以公开接口的形式供外部公司调用,使自己成为整个产业空间内的基础设施供应商。第二，平台化发展意味着电信运营商需要时刻关注自身的资源和能力,如何与外部产业的核心流程、核心价值相对接,彼此深度嵌入。第三，平台化发展意味着电信运营商不仅在打造网络、打造业务,也在打造一整套有规则、有秩序的市场体系,需要在打造健康公正开放的市场秩序方面做出努力,避免封闭,也要避免混乱。第四,平台化发展意味着电信运营商进入了开发者争夺的时代,对于开发者的吸引将成为各自平台发展建设的重点和焦点。第五,平台化发展意味着电信运营商不仅在彼此之间，更需要和互联网平台化巨头之间展开竞合，比拼在平台建设各个方面的综合实力、开放性及商业模式。价值中国：在运营商内部一直流传着这样的话:“得渠道者得天下”，渠道的重要性可见一斑。最近部分北方电信公司开始实行新的渠道政策,在终端销售上全面后退以期完善适应自身业务发展的渠道体系。您认为运营商在深耕社会化渠道方面会碰到哪些问题？运营商如何加强对综合渠道的管控?沈拓：渠道的竞争始终是电信运营市场竞争的焦点、重点所在。当前在社会渠道建和管理方面，电信运营商需要着力强化以下几个方面。第一，强化与大型连锁渠道的整合、支撑与服务。作为大型连锁渠道,如家电、手机、零售卖场等，这些渠道对于电信运营商的市场经营、品牌形象都具有重要作用;第二,强化对于微区域网格化的精密化渠道布控,保证对于每个微区域的市场份额掌控；第三,从“排他”思维逐渐转向“首推”思维，提高在渠道执行末梢的销售能力与系统支撑能力;第四，通过深度分销,强化对于分销过程的把控，要规模的同时保证效益；第五，拓展新型渠道,积极接入到客户的非通信的其它生活份额中去。价值中国：体验式营销在ＩT领域、传统产业已经被广泛应用,3Ｇ全业务运营后，这种营销模式日益受到运营商的青睐,运营商的体验式营销有些什么特点？如何解决电信运营商在卖场化管理方面的经验局限性？沈拓：电信运营商的营业厅台全面走向卖场化、门店化,是发展的必然趋势，也是3G、移动互联网发展的必然规定。用一句话总结电信运营商的体验营销特点,就是在对于客户体验的深刻理解基础上,通过富有激情的灵魂注入其中，对客户体验行为提供全面支持。体验营销需要通过主题化的体验规划与剧本化的过程设计,帮助客户在体验过程中幻想、回忆、展现自己的生活哲学。电信运营商卖场化运营能力提高,需要从选址、建设、布局、流程、岗位设定、薪资激励、人员招募、内部支撑、机具配备等多个维度,开展系统化提高。价值中国:信息化发展进入快速增长期，消费者对于互联网接受的限度越来越高,电子渠道的作用日益彰显。运营商如何建设电子渠道来提高用户体验?沈拓：在面向移动互联网的战略转型过程中,电子渠道事实上扮演了三种角色,涉及实现信息发布与传播的媒介载体、衔接海量客户与价值链资源的适配门户、承载客户交互行为的社区空间。在这样广义的电子渠道视野下，电子渠道不仅将作为电信运营商渠道中的一个组成部分不断创新成长，并且还将通过新媒体平台作用的连续发挥,成为运营商的转型战略的核心载体与3G时代的核心渠道。在这个过程中，电信运营商对于电子渠道的建设重点涉及:第一，越来越多的媒体型业务,如即时通信、综合生活信息门户、手机客户端、电子邮箱、移动社区、富媒体资讯杂志等,也将逐步成为运营商的电子渠道，与原有短信、彩信、WAP、UＳSD、互联网等组合成为更加完整的全业务运营电子渠道体系。第二，各类电子渠道在传播特性方面呈现出明显差异化，由此形成了电信运营商类型丰富的新媒体平台模式组合。第三，这些差异化的传播特性不仅造就差异化新媒体平台，同时也需要差异化的内部运营模式有效驾驭。传统的电信支撑系统信息视图将不再完全合用于新媒体时代。涉及客户基本属性、消费行为、业务偏好、关联特性（如会员卡号、读者ＩD、ＩM号码）等更广泛的客户辨认信息；涉及传统客户价值、人气价值、社会价值(涉及关系链度、关系强度,是否影响人、是否传播人等）等更完整的客户价值信息;涉及客户对于被访问许可限度、范围与相应设立的标签、关键字等更富有交互性的客户许可信息，都将在新媒体发展驱动下，成为新一代支撑系统的高价值数据基础。第四,在面向新媒体平台的电子渠道运用中，在客户端需要支持在统一的客户辨认基础上的多屏终端适配，在服务器端需要支持跨内容与资源数据库的渠道体验适配,以保证用户单点登陆与一致体验。要在新媒体平台竞争中取得领先，运营商一方面要破除数据孤岛方面取得率先突破。价值中国:云计算从互联网横空出世，在短时间内席卷了整个信息行业,您认为云计算会给运营商带来哪些机会和挑战?沈拓:云技术,将助于推动电信运营商成为一个平台型公司。作为平台领导者选择平台商业模式的自身，就意味着下沉,也就是从自己原有的业务领域所处的市场中下沉,下沉到为原有市场提供基础设施的平台层次。平台越下沉，意味着对自身核心能力的抽象限度也就越高，所具有的资源也就越具有基础设施的色彩。假如从商业角度来推演云平台服务所要做的事情,简朴来说涉及这样几件事情。第一，存储服务；第二，计算服务;第三,打通平台上单个链条的不同节点以及链条与链条之间的互通服务。在移动互联网时代，数据将会越来越成为关键的资源，通过云加端的模式，电信运营商得以掌握用户所用的所有数据流，在移动互联网时代,平台所掌握的庞大数据流自身的商业价值不可低估。通过客户的连续粘着,对于用户的进一步挖掘,将无形资产转换为有价值产品，这几乎是所有平台领导者的长期的赚钱模式所在。价值中国:一张网络无法承载用户所有的需求,三大运营商不得不面对“多网并存”的局面,多网协同是必然的选择。您认为电信运营商在转型过程中为什么未能发挥其融合优势？应当如何应对全业务运营下的资源协同难题?沈拓：抱负中的全业务运营商,其核心优势来源于满足个人、政企、家庭客户整体通信与信息需求的融合解决方案设计。但事实上,这种设想中的融合优势未必能真正发挥出来，这很大限度上来源于以上所提到的种种协同难题。“传统强势部门”与“新兴潜力部门”各自拥有的资源如同自留地同样难以开放共享，糟糕的协同表现使全业务运营本应具有的威力大打折扣。转型业务与传统业务难以协同，甚至产生矛盾,其深层次的因素还在于：第一，电信运营商在全业务运营与3G时代的业务发展，双方对于预算分派、支撑保障优先级、一线员工生产时间的争夺将越来越剧烈；第二,在内部收入转移支付方面的矛盾会逐渐上升。当总体收入吃紧的情况下，此类转移支付的分帐矛盾回越来越明显。第三，转型业务发展到一定阶段，在一定限度上需要以传统业务的收益减少为代价。第四，转型业务在成长过程中所需的非传统的资源配置模式与考核激励机制也也许带来矛盾。第五，转型业务所必需的独有运作模式、文化,以及外部的一些不妥评价也许会加剧矛盾。资源博弈下的协同难题将是转型道路上的重大挑战，需要运营商最高管理团队充足重视与有效应对,重点在于以下策略的实行推动。第一，转型业务应当只寻求能给自己带来核心竞争优势的资源借用。第二,当某类转型业务与传统业务出现非常明显的替代竞争关系，尽量不要使这些互相竞争的业务产生任何资源上的联系。第三,建立更加富有包容性的整体文化，可以从更高层面上整体兼容双方的文化特性。第四，在业绩考评与晋升激励制度设计中,应当充足的鼓励协作而不是鼓励斗争。第五,始终保持对核心传统业务资源的及时补充,消除传统业务部门的对于资源的担忧与焦急。第六，在各类业务部门之间形成公平或者至少看起来公平的按奉献分摊成本与价值的游戏规则。高层管理人员必须结识到,自己有义务帮助转型业务部门和传统业务部门解决协作中的难题。一、电信渠道整合在即2０23年08月１0日目前电信运营商面临的挑战重要有两个：一是业务转型,从提供传统话音业务转向提供数据业务；二是要通过精确分析,实现精确营销。这就规定电信运营商就像银行做网点转型同样，也要开始做电信渠道整合了。三类渠道三大挑战目前国内的几家电信运营商通过数年的努力,已初步完毕了渠道的基础建设，形成了涉及自有实体渠道、社会实体渠道、电子渠道在内的渠道体系（如图1）。它覆盖相对完整、形式多样,功能较为齐全。在这样的渠道体系下,各家运营商的做法都是以涉及通信专营店、百货店、报刊亭等在内的社会渠道为主来吸引新用户,增长用户数量；靠涉及营业厅等在内的自营实体渠道提供补卡、办理套餐等服务；靠电子渠道补充完善整个渠道体系。电子渠道虽然方兴未艾,但由于网站设计和流程等问题，它的价值还远远没有发挥出来。但现在来自客户、业务和成本三方面的变化，都给电信运营商的渠道建设带来新的挑战。一方面，传统业务市场接近饱和,据工业和信息化部截至今年５月底的记录，全国手机用户已经突破9亿,总数达成900３8.9万户。同时,客户的身份和行为都趋向于互联网化,2.33亿移动互联网用户和4.２亿固定互联网用户，网络客户成为电信运营商的战略性成功要素。并且客户越来越规定个性化的服务和透明化的消费,这就使得电信运营商本来那种通过卖卡代理等社会渠道吸引新客户的做法已经行不通了。另一方面,电信运营商的业务转型也对渠道提出了挑战，由于语音和数据业务的捆绑、灵活的资费套餐、移动网和固网的融合都使业务复杂度提高了很多,销售支撑的难度也大大提高，一站式服务组合、提高客户满意度等都规定涉及服务开通、终端配送、票据管理等在内的差异化很高的服务内容得一体化完毕，传统的销售模式已经不适合更加注重客户体验的移动互联网增值业务了。此外,海量客户覆盖、地价和人工成本上升,都让实体渠道的佣金成本和营业厅建设、维护成本高居不下，也逼着电信运营商不得不琢磨渠道转型的事情。渠道协同困难重重现在,电信运营商的自有渠道布点不优化、运营成本高，经营模式过于以服务为主，缺少销售职能;社会实体渠道控制客户接触机会、佣金成本高,套利作弊现象出现频繁，服务标准和忠诚度管理难以统一;电子渠道缺少整体规划,渠道间发展不平衡,业务渗透率差,客户体验局限性。面对这些问题,电信运营商要实现渠道转型，事实上要做的就是跨渠道协同。分析清楚各种渠道适合做的业务种类和阶段，共享信息,优势互补，联合运营,用统一的客户视图洞察客户行为,匹配协同最高效的渠道,实现对客户的精确营销是电信运营商整合渠道的目的所在。十几年来一直在电信领域做征询,谦称自己“除了电信其余什么都不懂”的IBM大中华区全球公司征询服务部通信行业合作人郭继军告诉记者，电信业的渠道运营正在经历一个前所未有的转型期。在这一转型期传统社会渠道将从新用户销售主导向用户服务和增值业务销售主导转型,自有实体渠道将从服务主导向用户体验和销售主导转型，同时实体渠道也将向电子渠道转型。需要特别需注意的是，电子渠道需要和传统渠道要有所区隔，专注于适合于线上发展的业务，要和公司门户、社交网络等相结合,加强用户黏性，强化网络交叉营销的能力，得面向普通用户，使用简朴、易用、便捷、无处不在的方式实现和客户的全方位接触,需要通过对数据的深度挖掘提高渠道效率。郭继军介绍，ＩBM的BAO可以帮助运营商从人流到客户流到订单流到钞票流的全过程实现数据的挖掘分析,帮助其协同渠道、减少成本、提高效益。但郭继军也同时提醒,由于要打破现有格局，电信运营商的渠道转型将面临种种困难，其中电子商务的“非属地化”特性就是一项重大挑战。过去，电信运营商一直是以省地市为单位往下拓展渠道，但接下来的渠道转型,特别电子渠道,郭继军强调必须要走集团化路线,集团统筹拓展,不能各省各搞一套。此外，如何保障各渠道利益、培训提高社会渠道能力、如何分步执行渠道协同等也是电信运营商做渠道转型不得不考虑的问题。二、(1)渠道末梢执行力决定竞争成败(2０23-03-2207：１0:２3)随着对于渠道资源的争夺日趋剧烈，在未来的电信运营渠道争夺中，极有也许出现重要渠道资源的共享化，也就是由于各个电信运营商对于重要渠道资源都竞相争夺，导致这些渠道资源不再继续与任何一个单一电信运营商进行排他的专营合作,而是作为各个电信运营商都可以进驻的公共合作资源。这样就意味着，各个电信运营商需要在同等的渠道资源舞台上展开竞争，这如同冷兵器时代战场上的贴身肉搏、短兵相接同样，末梢执行力决定战争成败。？？在更早进入市场竞争状态的食品、饮料、酒类、家电、保健品、洗护用品等行业，在共享的超市、商场渠道中,已有了较多渠道末梢终端的运作经验。其中最值得汲取的做法是，各类终端通过陈列吸引、堆头陈列、特色尝试以及积极促销形成对客流的拦截吸引与购买欲望刺激，从而提高商品的售卖率,压制对手商品的售卖率,这就是重要的渠道末梢执行战术－--终端拦截。在快速消费品行业,运用终端拦截展开剧烈竞争的最典型案例，发生在洗发水市场上丝宝与宝洁的争夺。丝宝集团自从1989年进人中国大陆发展，其主力产品涉及丽花丝宝化妆品、舒蕾洗发水、洁婷卫生用品等。在丝宝集团取得的若干成就中,以在宝洁的强势重压之下,使舒蕾跻身洗发水市场三强为最令人称道的，而其核心的武器正在于终端拦截战法。面对强大的对手宝洁,丝宝把突破市场封锁的关键放在了终端促销和终端服务上，而这依赖于建立一支强大的基层营销服务队伍。截止到199５年,丝宝集团在全国2９个分公司联络处共发展了一支总人数超过２023人的美容指导、美发顾问、卫生顾问和礼仪、导购队伍,正是这支庞大的队伍在全国的渠道终端战场里发挥了强大的促销服务作用,并通过系统化的终端宣传、卖点抢占、商品陈列、渠道拓展等基础建设工作,成功发挥终端拦截的威力,始终以强大的“临门一脚”的执行能力,在一个个战场中击退强大的对手，取得了2023年舒蕾洗发水的销售额近20亿元人民币的业绩,一时与宝洁、联合利华鼎足而三。而市场主导者宝洁也及时汲取了教训，向竞争对手学习，快速导入终端拦截战法。从2０２３年在北京、上海、广州、大连和南京开展终端拦截促销试点，到202３年对丝宝根据地中南、华南市场发起“大店风暴行动”和“美发店中店”的终端拦截反扑，再到202３年的“洗发水终端胜利计划”,宝洁针对全国重点城市3１00多家大型卖场推出了宣传陈列促销的一揽子方案，同时又通过支付陈列费在中小商店里购买货架发动侧翼进攻。在终端决战期间,宝洁史无前例地进行了部分产品的重新包装或多种方式的降价行动，重要的竞争性产品飘柔先后三次降价以求彻底打败对手。竞争的结果有成败起伏,而终端拦截作为高度同质化时代的末梢执行力实现体系,虽然看起来微观,但实则非常重要,且对于公司整合营销、渠道管控、人员培养与激励、经验传播与复制等内功规定很高。对于竞争日渐剧烈的电信运营业来说，终端拦截战法需要得到足够的重视与运用，在共享的渠道资源平台上,从终端生动化陈列和店外宣传造势，到店内的导购指引与现场体验,从想方设法缩短客户到达渠道的距离到客户关联消费生活触点拦截,终端拦截有相称多的价值空间供电信运营商挖掘。二、(2)以深度分销增强渠道控制力(2０２3-０3－１４07：49:5４)转载▼在以合作渠道为重要销售力量的模式下,往往通过合作渠道“大批发”的快速分销能力,给处在快速成长阶段的公司以有力的依托。但是,但公司发展进入到微增阶段的时候，大批发模式往往会给公司带来经常性的痛苦,电信运营商也不例外。重要表现为分销商并不总是按照运营商设想的流转模式向下销售，也不是所有覆盖到达电信运营商希望到达的零售网点,而是存在众多窜货、囤卡、虚假激活等非正常套利行为,这不仅导致电信运营商无效成本增高、用户发展质量下降,其最核心的危害在于，电信运营商对于分销到零售环节彻底失去控制，不仅扰乱了电信运营商的营销节奏与客户策略,也削弱了零售环节的人员培养、促销组织、有序定价等规范化销售能力的提高。从这个意义上说,打破分销与零售环节之间的黑盒子,深度介入并分而置之，是电信运营商的重要策略。在一般行业的渠道运作中，公司改变大批发模式,介入到分销与零售环节之间，保证分销健康有序进行,保障零售能力不断提高，这样的渠道运作称之为“深度分销”。在市场进入到微增阶段之后，越来越比拼公司是不是有能力通过深度分销对渠道链进行透明健康管控。宝洁的深度分销是通过人、财、物、技术、管理资源的投入,帮助经销商发展生意、拓展业务、管理市场的一种渠道运作管理模式。这体现了宝洁把经销商当作自己销售队伍的一种延伸，作为自己分销体系的一个重要组成部分的总体渠道战略思想。宝洁在区域市场组建公司办事处，并向核心分销商派驻渠道代表,一方面要帮助经销商组建宝洁品牌专营小组,承担宝洁产品的订货、网点铺货、终端理货、堆位陈列等。为了保证宝洁对专营小组的有效控制,专营小组成员的工资、奖金、差旅费、福利费等所有由宝洁公司负责发放。宝洁依据专营小组的业绩以和市场抽查的结果，拟定小组成员的奖金额。宝洁一般还规定经销商配备专职文员以及专职仓库管理人员,其工资、奖金及福利仍由宝洁公司承担。通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络。此外,渠道代表要监督经销商维护市场秩序，为经销商提供业务支持，协助经销商开发市场并制定各种营销方案，拓宽市场活动空间,提供专业销售培训,提供进场费、促销费、陈列费等费用，协助经销商进入重要的卖场,提供促销赠品用于鼓励进货、联络感情以及向消费者促销等，实现宝洁对终端网络的有效控制。宝洁的渠道代表通过经常性的专业培训和营销策划，不断地向经销商及其销售人员灌输宝洁的市场理念、经营策略和管理方法,潜移默化地影响经销商的思绪和行为。久而久之，经销商的思绪和行为就会逐渐与宝洁理念趋于一致,这正是宝洁深度分销所追求的效果。通过参与市场管理并进行销售过程的控制，宝洁的渠道代表自始至终参与到经销商生意的各个方面,涉及网点的开发、客户的拜访、重点终端的业务谈判、送货、收款、售后服务等,从而对自己产品的流向及销售状况一清二楚,完全掌控了宝洁产品在该区域的分销状况。借鉴类似的思绪,电信运营商假如希望打开分销与零售渠道环节的黑盒子，控制电信产品的流向、价格与健康度,就需要采用深度分销的模式深度介入到渠道价值链之中。在操作上，电信运营商可以在本来具有的省、市、县分级架构基础上，建立按地理位置网格化划分的微区域结构,对于每个微区域内部的重点分销商和重点零售商进行深度支持与管理，涉及对于号码资源配置、产品配送、营销策划支持、人员培养、零售终端监控、促销支持，有条件的大型渠道合作伙伴内部可以考虑进行专营团队、专营岗位的设立与激励,实现对于区域内分销与零售网络的透明化掌控。二、（３)以微区域网格化经营实现市场精耕细作(2０23-03-1108:49：4８）转载▼以微区域网格化经营实现市场精耕细作随着存量时代的普及率日益面临“天花板”，无论是发展新增、维系客户、还是向存量、客户挖掘新价值,都需要电信运营商对于每个区域市场如犁地般精耕细作。这样的经营思绪反映在渠道上,重要表现为按照区域归属进行地理上的网格化划分，组合网格内的渠道资源，针对每个网格内的客户进行拓展、维护与开发,实现高度贴近、快速响应的微区域渠道运作。联想电脑在中国区域的整个渠道运作体系中,将全国分为１８个大区,108个网格。网格负责商用台式机与笔记本产品的区域销售任务规划，建设并维护所辖区域的渠道，对所辖地区渠道的进销存与资金运用进行指导监控,支持区域渠道的业绩达成。每个网格会派驻网格业务代表,这些网格业务代表会长期驻扎在本地,管理本地的分销商渠道，并协助分销商去5、6级市场发展零售终端和负责培训所有散布在网格中的零售终端和代理店。每个网格还可认为重点战略型产品配置销售督导，以进一步强化网格内渠道对于该产品的销售力度。借鉴类似的思想，电信运营商需要做的更加精细进一步。在每个微区域中,电信运营商需要奉行区域内客户钱包份额开发的长期渠道经营理念,连续对区域内的个人客户、中小公司客户、社区家庭客户进行服务营销，可整合的区域内渠道资源涉及自有营业厅、社会代理渠道、客户经理与社区渠道经理，同时可通过呼喊中心渠道和互联网渠道提供配合，结合客上我门、我上客门、节假日促销、电话营销等多种方式开展工作。微区域渠道的激励制度需要逐步与区域内客户的价值奉献、潜力开发挂钩,使区域内的客户成为整个微区域工作团队的收益来源，持久驱动其维系与激增的动力。由于存量经营必然是未来长期的经营状态，因此微区域渠道运作模式应作为电信运营商未来发展的基础运作模式,甚至成为未来的基层组织结构，长期坚持并常态化开展。每个微区域需要不断建立、完善本区域客户数据库,及时分析区域内的整体饱和度与潜力市场状况，深度开发区域内客户的个人、家庭、政企三重属性的需求，建立针对公共客户市场、社区市场、写字楼市场的开发维系与竞争攻防的工作体系，对于渠道末梢的运作状况进行深度监控与指导，通过一个个微区域的健康运作,支撑电信运营商的整体发展。二、(４)大型连锁零售渠道的战略合作关系构建(2023-0３-０711：06:23)转载▼核心观点:在存量争夺时代，电信运营商需要连续深化与大型连锁零售渠道的战略性合作,实现对关键渠道资源的深度控制。在普及率日益增高、增速日益放缓的情况下，电信运营商的经营很大限度上都以存量经营为基本特性,涉及对客户新增的精细挖掘、对于客户钱包份额的深度开发、对于竞争市场的有效攻防、对于财务健康的严格监控等,而所有这些存量经营的重点策略都离不开对合作代理渠道的整合与掌控。电信运营商与合作代理渠道的合作深度、广度与健康度，在很大限度上影响着电信运营商在存量时代的生存与发展。从发展趋势上看,在相称长的历史时期内，合作代理渠道会继续扮演客户入网、终端售卖、增值业务销售与服务维系的骨干角色,为电信运营商的转型发展发明价值。但是,对于高存量时代的电信运营商来说，剧烈的渠道争夺、利益驱动式的合作机制与粗放的合作管理，会带来合作代理渠道的忠诚度减弱、运作效益差与执行效率低等众多问题。面对这些问题，电信运营商需要形成针对性的解决之道,全面升级、完善对合作渠道的掌控策略，以有效驾驭高存量时代的渠道竞争新格局。二八原则在渠道领域表现得非常明显的。在多数区域中,总有一批门店数量多、操盘能力强、市场影响大的大型连锁零售合作渠道,它们构成了本地用户发展与终端售卖的主力军。事实上,这正是长期市场化竞争的正常结果，整个零售业的演进，无论从家电到手机,从家具建材到IT设备,都会在各自领域出现一些对用户吸引力强、对上游厂商影响力巨大的连锁零售大鳄。对于这样的重要连锁零售合作渠道，电信运营商需要保持住良好的长期合作关系，成为互相信任与深度配合的战略型合作伙伴。为了构建与大型渠道合作伙伴的战略型合作关系,宝洁在１９99年组建了客户业务发展部,在下面按照重要零售商、重要连锁商与大型批发商等不同的渠道业态组建了不同团队，负责相应渠道的支持服务与管理。同时,还专门组建了一个团队负责沃尔玛的合作与支持。在每个团队内部，都包含若干名财务、ＩT、物流、品牌、销售等各类专业人员,他们以项目组的方式帮助渠道合作伙伴解决面临的各种问题，不断加深宝洁与渠道合作伙伴的关系。其中，宝洁与沃尔玛的协同成为渠道合作的典范。它们共同开发了“连续补货系统”,在此基础上又启动了CＰFR(协同计划、预测与补货)系统,实行的结果是双方的经营成本和库存水平都大大减少,沃尔玛的宝洁产品利润增长了48％，存货接近于零,而宝洁在沃尔玛的销售收入也大幅增长了50%以上。在存量时代的战略性合作伙伴争夺中,电信运营商需要开展系统化的合作部署，以保持与战略性连锁零售合作伙伴的长期合作。具体的举措涉及，在组织上建立专门负责战略性合作伙伴支持服务与合作管理的团队；在合作伙伴赚钱源上，可以根据全业务运营下的业发展需要以及合作伙伴能力而不断拓宽,从个人用户发展到社区上门营销，从号卡、终端销售到家庭与中小公司信息化产品推广，都可以考虑纳入到合作范畴之中；从支持服务上,需要涉及从供货到结算的基础支持服务，到专家培训与IT系统部署等专业化服务支持,以服务促合作;从合作控制上,需要通过信息化手段对于分派的号卡资源激活状况与流向进行实时监控,对于合作渠道每个网点的月度正常销售能力形成准确判断,杜绝恶意囤卡与套利；从策略与信息共享上，就产品发布路标、区域客户需求分析、销售策略等与合作伙伴进行透明分享与沟通;从文化建设上，要有把合作伙伴作为客户的心理,从交易型关系转变为伙伴型关系,坦诚相待,真诚负责,以长期共赢的理念共同发展。二、(5)以新型渠道建设提高客户生活份额(2０23-0４-0901：18:19）转载▼标签：ｉt 高存量的市场特性下，电信运营商开发非传统的新型渠道是必然的趋势。一方面，随着传统话音市场的日渐饱和,通话行为逐渐碎片化,这意味着电信运营商必须通过开辟新渠道以拓展传统业务的新销售空间;另一方面,电信运营商转型的本质是跳出客户钱包中狭窄的通信份额部分,而进入到生活、娱乐、学习、商务等新的生活服务份额中开辟电信业的新蓝海。这样的战略意图反映到渠道上，就必然需要电信运营商进入到与新钱包份额契合更紧密的渠道中，寻找新的增长空间。所谓新型渠道，是相对于电信运营商传统的自有营业厅渠道、合作代理渠道、客户经理渠道、自有呼喊中心与互联网渠道的全新渠道形态。选择新型渠道的重要依据，是渠道特性与客户特性之间的匹配度。以此为标准，从匹配颗粒度由大到小，我们将电信运营商的新型渠道分为以下几种类型:第一，目的客户匹配的新型渠道。例如,电信运营商在竞争中需要重点维系与拓展的高价值个人客户群，其相对聚集的商务会所、高尔夫球场、机场、高端酒店、高端表演场合、专业协会等，是电信运营商可以考虑切入的新渠道类型。在这些新型渠道中的服务、交叉销售或品牌传播,往往可以收到其它渠道难以替代的效果。在广泛开发此类渠道的基础上,电信运营商还可以通过开展创新的营销手段,如专业会刊邮寄营销、爱好圈活动营销、支持性服务营销等创新的营销手段，进一步开发客户价值。第二，生活型态匹配的新型渠道与目的客户生活型态匹配的渠道拓展,需要建立在对于目的客户群在不同时间、空间状态准确理解的基础上。例如,在高存量时代下,新增客户大量来源于学生、外地务工人员、短期商旅人员等，由此很容易产生如校园、火车与长途汽车站、机场与宾馆等新型渠道的定位判断。更进一步的思考是，随着话务碎片化趋势,人们的通话行为往往被更加细分切割,大量的低价短期号卡产品将越来越多地出现,这些产品布放在商务型酒店、便利店和报摊等渠道应当是适配性较好的选择。假如再考虑到增值业务,由于增值业务与人们衣食住行等生活型态的天然匹配性，必然会涉及到更加广泛的新型渠道整合。例如，在电信运营商的增值业务中间，天气查询、订房订车等业务,自然与客户的旅游休闲行为所关联；音乐业务自然与客户的唱片购买等行为所关联，由此可以进行与业务匹配度较高的新型渠道的梳理与整合。在完毕对生活型态匹配的渠道资源整合后,电信运营商可以考虑针对目的客户群的生活轨迹中的时空状态，进行定向传播与触点营销,形成富有特色的“生活圈”营销模式。第三，消费场景匹配的新型渠道有很多特定的场景，例如人们相对放松、快乐、激动、兴奋的消费场景中。人们往往处于比较容易受影响的状态，对于小额购物可以容易产生冲动性购买的欲望,这样的场景假如与公司业务又具有比较高的契合度，则可以考虑纳入到新型渠道之中。例如,KＴV中人人欢歌的场景与电信运营商音乐业务的契合、书店中愉悦的阅读场景与手机阅读业务的契合、影院中刚刚欣赏完大片的激动回味场景与手机影音业务的契合、家长在充满期盼地为子女选购文具礼物场景中与在线教育业务终端的契合。。。假如充足运用类似的客户心理共鸣，形成新型渠道与客户消费心理的深度契合,可以发明出相称多激动人心的商业机会。在场景型渠道部署完毕后,相应的营销创新同样大有可为，其重点在于在合适的地点、合适的时间、以合适的方式向合适的客户传递出合适的诉求,这样的“场景营销”假如部署在合理的“场景型渠道”基础上,效果注定会事半功倍。第四，体验行为匹配的新型渠道正如ＮＴTDoCoMo的战略定位由LifｅＡｓsistancｅ(生活助理)演进为BeｈaｖiorＡsｓistance(行为支持者），对于客户行为如影随形般的行为附着与恰倒好处的行为支持,应当作为新型渠道重要拓展方向。例如，在社区家庭生活中直接邮寄的商品销售目录渠道，特别是以杂志形式出现的育婴与家居生活类的目录销售渠道，往往成为了目的客户重要的信息查询与随时翻阅的生活信息素材，在不断欣赏体验的过程中不知不觉地为之吸引并产生购买欲望。这里的启发意义在于，资讯助手式的目录销售是对于家庭体验行为以及家庭预算支出有影响力的渠道模式，对于与客户生活行为结合紧密的电信业务来说，需要以知识素材式的目录渠道开展营销，也让客户理解到纷繁复杂的电信业务与其生活行为本可以建立的更多关联。除了目录渠道之外，当下与客户行为和心理诉求结合最紧密的渠道,首推手机渠道与互联网渠道，涉及手机上的预置门户、下载的客户端门户、SＩM卡图形门户,以及互联网综合门户、社区、电子商务网站、即时通信与游戏客户端等,甚至还涉及电信运营商自身推出的大规模交互性业务,例如音乐查询下载、资讯传递、在线社区等等,这些都具有明显的渠道化特性。所有这些广义的电子类新型渠道的范围之广、影响力之大、与客户关联之紧密远远超过一般的传统实体渠道,电信运营商需要以渠道经营的视角，系统梳理并建设这些新型渠道，把业务按照渠道特质进行准确布放与交互传递,这将成为激发增量与推动转型的重要依托。作者:沈拓北京智信创元征询有限公司总经理，首席征询顾问作者微博:作者邮箱：转载请注明出处三、对电信营销渠道重新定位２023年在双方、多方博弈的电信市场，业务的快速发展打破了原有营销体系的均衡，渠道建设的矛盾日益突出。其中最为明显的是自营渠道和社会渠道之间的矛盾。在业务发展和客户服务与保存中谁主谁次,如何重新对两种重要渠道进行市场定位,引起了运营商的高度关注。对于正在实行渠道战略转型的运营商而言，要同时兼顾业务转型、客户发展和渠道发展的矛盾，探索渠道转型之策。在以网络为基础的组织结构扁平化改造和大规模的流程重组后，根据客户价值进行市场细分的基础上，有效地的整合了营销渠道,如，针对目的客户群,建立起了公司大客户、商业客户,公众客户，流动客户的4类渠道。2023年，进一步理顺营销渠道体系，在原有的4类渠道和社会渠道的基础上,对渠道体系按照渠道自身的特点进行4类划分：第一类是直销渠道，由大客户经理、商业客户经理、社区经理、农村统包人员和流动客户经理组成;第二类是实体渠道，涉及自有营业厅和合作营业厅；第三类是电子渠道，涉及呼喊中心、网厅、短信营业厅等；第四类是社会渠道，涉及普通代理渠道、合作伙伴渠道和资源型渠道。对于正在实行转型战略的固网运营商而言，由于要同时兼顾业务转型和客户发展，渠道发展的矛盾相对突出。本文结合中国电信集团北方电信有限公司(以下简称北方电信)的渠道建设情况，探讨中国电信渠道发展的思绪。中国电信渠道发展概述渠道随着着服务而生。中国电信最初的渠道是自建营业厅；上个世纪90年代初的通信大发展,催生了中国电信的第一代社会渠道——公话代办点，随后带动了卡业务、缴费业务等多业务、多渠道的竞相发展。20２3年，中国电信实行了以客户为中心、以网络为基础的组织结构的扁平化改造和大规模的流程重组（BPR），在根据客户价值进行市场细分的基础上，有效地整合了营销渠道,针对目的客户群，建立起了公司大客户、商业客户、公众客户、流动客户4类渠道。2０23年，中国电信进一步理顺营销渠道体系,在原有4类渠道和社会渠道的基础上,对渠道体系按照渠道自身的特点进行4类划分：第一类是直销渠道，由大客户经理、商业客户经理、社区经理、农村统包人员和流动客户经理组成；第二类是实体渠道,涉及自有营业厅和合作营业厅;第三类是电子化渠道,涉及呼喊中心渠道、网上客服中心渠道和短信邮件渠道;第四类是社会渠道,涉及普通代理渠道、合作伙伴渠道和资源型渠道,具体见下图。从渠道类型上看,中国电信的直销渠道在渠道体系中占主导地位,各自相应覆盖的客户群,也是承担相应客户群营销服务责任的主体；实体渠道（营业厅)需要合理布局和完善销售职能,在与直销渠道实现组合覆盖、配合直销渠道开展营销服务等方面尚有待提高；电子化渠道和社会渠道还处在进一步拓展阶段。中国电信渠道需要不断优化调整,逐步适应公司转型和发展的需要,建立以直销渠道为主导，实体渠道、社会渠道和电子化渠道为重要组成部分的渠道体系,通过优化资源配置,以渠道组合方式有效覆盖客户群，有效组织营销。从渠道的建设和发展来看,中国电信各地区间、渠道间发展不平衡，互相间存在较大差距，需要在渠道结构优化、营销效率、考核管理、支撑环境等方面加大力度。北方电信在渠道发展上的探索北方电信自成立以来，按照“新的理念、新的模式、新的机制、新的形象”的指导思想,组织九省分公司迅速开展工作。在业务发展上，北方电信各省分公司作为北方电信市场上的一支新兴力量,如何在资源相对缺少的情况下,充足发挥中国电信的品牌优势和整体规模优势，以较高的起点进入市场,北方电信一方面想到的是以渠道发展模式为切入点,探索全新的业务发展思绪,重要依托社会资源，作出社会渠道建设规划。坚持“以我为主、为我所用”的原则，以社会渠道发展为切入点和主导力量,通过不断的探索和实践,北方电信形成自有渠道与社会渠道优势互补的良好结合,实现了中国电信渠道发展上的创新。依托社会渠道力量,迅速完毕起步工作，实现业务快速发展。在传统语音业务萎缩、新的业务增长点缺少的严峻形势下，以中国电信的品牌、网络等优势为基础,充足发挥后发优势,依托广泛的社会渠道力量,贯彻“合作共赢，共同发展”的思绪,激励各种代理、代办、分销渠道在市场开拓、客户保存和服务等各个方面发挥积极作用,迅速开创出业务发展的崭新局面，发明了客户增长率和年收入增长率均保持在80％以上的佳绩。实行分类分层管理,合理规划渠道布局，突出社会渠道在业务发展中的主导作用。北方电信的社会渠道从总体上划分为4种：一是合作渠道，涉及邮政、银行和专网等;二是代办渠道，涉及公话、话吧和合作营业厅等;三是代理渠道，涉及全业务代理和异网业务代理、互联网业务代理、增值业务代理等;四是分销渠道,重要指各类卡业务的销售。北方电信依照各类渠道的重要性、规模等因素,综合拟定每一类社会渠道的层次结构及相应的标准,贯彻分层级的差异化管理。一方面重点拓展社区(楼宇、市场)的物业渠道、能带来服务增值的信息IT合作渠道,以及宽带与卡业务的代理渠道；另一方面，注重哺育社会渠道的整体优势，使4种社会渠道与自有渠道互为补充，让社会渠道在开拓市场、优化客户资源、有效覆盖客户群等方面，发挥主导作用。通过考核的对的引导，推行筛选和动态调整制度,优化渠道结构,实现渠道的均衡发展。北方电信各省分公司以综合销售能力、经济实力、技术和服务能力、合作态度、管理素质、客户资源等为考核依据，定期评估、筛选和动态调整各类渠道的发展，在哺育和发掘优秀代理渠道的同时，强化责任划分、制度约束、考核管控、营销协同、冲突解决等机制，较好地避免了社会渠道与自有渠道、社会渠道与社会渠道之间的冲突,实现了优势资源互补。进一步研究市场竞争环境特点,积极探索渠道发展规律,形成具有特色的营销渠道模式。市场竞争是公司资源优化配置的过程，也是竞争双方和多方博弈的结果,北方电信各省分公司在重要依靠社会渠道抢得市场份额、站稳脚跟之后，进一步考虑公司发展的长远规划，研究本地市场竞争的特点,找出关键影响因素，结合公司内部资源配置情况,继续探索渠道发展思绪，逐渐形成3种有特色的渠道发展模式:一是针对省会等一类市场的“重点策略”，坚持重点区域、重点客户和重点业务的发展,适当减少社会渠道和异网业务比例,重要依靠自营渠道发展本网业务；二是针对较为发达地市等二、三类市场的互相补充策略，社会渠道和自营渠道兼顾，以本网业务的发展为主；三是对县域市场的借势发展策略，依托中国电信的品牌优势，坚持依靠社会渠道的同时发展本、异网业务。实践证明,这3种营销渠道模式都较好地实现了公司内部资源优化配置和外部资源的有效运用，在市场竞争环境中实现了协调发展。对中国电信转型战略下营销渠道发展的思考中国电信业务转型的目的是突破传统客户市场定位，通过业务、终端的融合创新,提供综合化、信息化的体验,不断提高客户价值。业务转型的内容重要涉及3个方面，一是对固网话音及增值业务开展精确化经营，大力推广组合营销、终端融合升级，在力保存量的同时,调整发展模式,继续拓展新增客户市场，积极发展在固网智能化前提下的各类增值业务。二是加大宽带接入、互联网应用和ICＴ业务等新兴业务的发展力度,有效拓展市场空间。三是积极探索发展视频内容、移动通信、国际通信和采用新技术手段接入的农村通信等战略业务。在业务转型的内容上,数据业务和宽带互联网业务是中国电信业务发展的重要方向。我们从中国电信今年主推的两大转型业务——“号码百事通”和“商务领航”业务（简称“通航”业务),以及全球眼、E视星空、系统集成等新业务发展上，可以得出中国电信的业务转型兼顾了内容驱动和技术驱动两个层面，形成了差异化的竞争优势。但是,中国电信在推广这些具有差异化竞争优势的转型业务时,却不能像推广传统话音业务同样,在自营渠道和社会渠道同时开展，而只能重要依靠直销渠道。这样就导致了两方面矛盾：一是直销渠道回退和转型业务推广之间的矛盾。直销渠道回退重要是由于部分本地网恢复区局后，不再分客户群、分渠道贯彻营销责任,直销渠道回退直接影响到转型业务的推广。二是社会渠道发展和转型业务发展之间的矛盾。相对于自营渠道而言,掌握有大量资源的社会渠道却由于自身业务素质和业务能力等方面的限制,在声势浩大的转型业务发展中“袖手旁观”,有心而无力。因此,中国电信转型战略的实行，规定我们必须要重新考虑营销渠道体系发展的问题。北方电信在营销渠道上的创新,带给了我们一些启示:渠道体系的发展要结合本地市场竞争的特点,还要结合公司内部资源配置的情况,在此基础上再结合中国电信转型战略的规定,才干实现4类渠道资源的优势互补、协调发展，共同为公司和客户服务。基于对中国电信转型和发展的思考,营销渠道体系的规划应当体现出以下5个特点:一是要连续优化渠道结构,促进渠道整体协调发展。重点做好4个结合:①以我为主、为我所用，积极拓展社会渠道，形成自有渠道与社会渠道优势互补的良好结合;②提高呼喊中心渠道能力，逐步建设网上客户服务中心、短信和邮件渠道,形成人工和电子化渠道的有机结合;③实现条块结合,增强直销渠道和实体渠道的区域覆盖优势，发挥客户群部门对区域的营销指导和支撑作用；④推动渠道服务与营销的结合,特别是１000０号、社区经理、营业厅服务与营销的结合。二是更加注重渠道服务的创新,重要指内容要更加广泛，服务方式要更加丰富。用户可选择的服务范围越来越广,用户在不同运营商之间进行服务选择转换的成本越来越小,谁拥有了最高效的服务营销渠道，谁就拥有了用户。因此,要根据不同的用户需求和不同的业务特点,发展不同模式的营销渠道,进一步丰富渠道服务的内容和方式,采用话音和数据业务相结合、传统业务和转型业务相结合、直接服务与间接服务相结合等多种形式，为用户提供多种可选择的业务办理渠道，提高渠道的服务能力。三是各种渠道服务更加专业化、技术化。电信市场营销精细化、精确化、个性化的发展方向，以及中国电信转型业务的迅速发展，对营销渠道的服务规定更加专业,更加有技术含量。要根据客户类型、电信业务、销售过程、经营模式的不同组合,细分渠道,加强培训，提高现有渠道营销服务的专业化限度。同时要运用渠道合作伙伴的优势资源，重点吸纳具有开展系统集成、内容服务、互联网增值项目、呼喊中心、黄页等业务能力的合作伙伴,实现渠道价值的最大化。四是渠道服务要注重与品牌相结合,突出业务品牌形象。渠道是向用户宣传业务品牌形象最直接的途径。通过渠道服务宣传业务品牌，要结合转型业务特点，突出高速宽带上网服务、丰富的多媒体内容、公司信息化解决方案等特性，要打破原有的电信渠道就是提供电话放号、收费服务的印象，树立综合服务提供商的品牌定位。品牌宣传的作用不仅在于提高用户满意度,还可以极大地树立渠道合作伙伴的信心，提高渠道合作伙伴的忠诚度,达成“品牌为王，渠道制胜”。五是渠道服务要建立更加紧密的联系，加强管理,以提高执行能力。要加强自营渠道和社会渠道的协调发展，通过制度来引导各种渠道在业务发展、客户保存和服务中准拟定位，互相配合;要建立适合发展转型业务的新型渠道合作伙伴队伍,改变现有队伍结构,加大对优秀渠道合作伙伴的支持力度,保持核心渠道稳定。渠道管理人员要对渠道合作中出现的问题及时解决,在与市场策略不冲突的前提下,积极回应渠道提出的各类需求,建立直销经理到现场、渠道业务专线、呼喊中心解答的三级渠道问题解决预案,使中国电信的４类营销渠道形成横向一体化，从而达成渠道精确化管理的目的。(作者单位：中国电信集团北方电信有限公司）(胡静余通信公司管理）四、渠道需要开放性接入机制2023-07-0617:5９走了一圈又一圈,来来回回看自营厅、他营厅和末梢代办渠道。看到大的渠道琳琅满目，小的店面参差不齐，大家都在卖五花八门的通信或者信息产品，办五花八门的业务,感觉总是有些怪异。运营商转型至今,产品已经覆盖很多方面,横跨好几个行业:有传统的通信产品，有集团信息化产品，有家庭和公众信息化产品,尚有互联网产品、物联网服务，但是，卖这些产品的渠道呢？还是传统的电信行业渠道:实体渠道有自营厅、他营厅和末梢小店，电子渠道虽然号称向营销中心转型，但是由于同时承担客服职能,至今未能作为独立、完全的营销组织有效地完毕产品流通。问题就在这里:产品已是千变万化,渠道依旧是老三篇。产品与渠道的匹配性是值得探讨的。举个例子,移动的1258０车友通、社保通,在车管所、社保大厅销售,是不是比在放号充值的服务厅销售，场景的契合度、相关度来得更高一些？电信的全球眼、黄页放在传统电信渠道有客上门办理吗?(政企、集团客户经理队伍今天暂不讨论）要更好地将渠道因素纳入产品设计考虑的范畴，要更好地将产品推送给目的市场或人群，必须考虑新兴渠道的拓展。单纯从商业规则或者市场收益的角度考虑,大的原则似乎是：谁能帮我有计划有组织有规模地销售商品，谁就是我的渠道。事实上,在现行体制下难比登天。因素在于社会渠道的准入与酬金机制限制。能不能做运营商产品和业务的渠道（社会代理)，目前的准入标准不在于他是否可以帮助销售,同时这也直接关系到酬金的标准及结算，不是代理商的身份，也无法结算酬金——哪怕他能替运营商销售再多产品。假如渠道能有一个开放性的准入机制，简朴高效的结算体系。对于传统电信渠道的萎缩，但是是一棵树和一片森林的问题而已。一日千里的时代发展，传统渠道必须向生活渠道演变，才干从主线上提高渠道效能。（在独立运营的机制完善以后，电子渠道也会占据越来越大的比重，不在此讨论)事实上，在一些经济发达的省份,也可以看到这种渠道发展的变迁,甚至也会有专门代理某个产品的营销型公司为运营商服务,但是,并没有形成行业气候,限于体制,也同样有些名不正言不顺，不具有普遍意义。五、运营商需优化渠道分销模式应对业务及用户特性变化2023-5-13用户规模、需求和行为的变化，业务类型、特性和使用方式的演进，都对运营商的渠道分销横式产生着影响。在新形势下,运营商应当对其进行进一步研究,采用适当的方式和措施，获得更好的营销效果。密集型分销应重点关注人口密度和流量大的区域,采用多种方式进行布局；选择型分销重在发现和锁定特定人群，通过互联网、渠道搭载和渠道体验来获取营销的成功。人们普遍认为，渠道就是通路,是一种将商品从生产者转移到消费者或其他最终用户的通道。从本质上来看，渠道应当被视为另一条“生产线”,在销售产品的同时提供特有的服务。同时，渠道的发展也深受其承载产品的影响,产品的变化也会深刻改变渠道，甚至引发新的渠道类型的诞生。电信全业务开始发展以来，运营商的通信产品和服务发生了较大的变化,必然对传递这些产品和服务的渠道提出了新的规定,需要渠道进行相应的调整和变化。简而言之,渠道将特定的产品传递给特定的客户,并满足客户对服务的需要;用户和业务的特点决定了渠道分销模式，用户和业务的变化规定渠道随之进行改变。用户和业务对电信运营商营销渠道的分销模式一直产生着至关重要的影响。１五元素构成运营商营销渠道的服务产出渠道的作用并不仅仅是满足了用户对产品自身的需求，也满足了他们在购买产品过程前、中、后期的需求，比如购买的便利性、优质的服务、充足的信息等。换个角度来说,用户的需求应当细分为两类，一类是对产品的需求,一类是对渠道提供的服务产出的需求。但本文不讨论前者,由于对渠道来说，是基于已有产品的推广销售，考虑用户需求的改变对产品的影响不属于渠道的职能范围。在这里，本文借助对渠道服务产出的分析来说明渠道分销模式的选择。美国营销学家ＬouｉsＰ.Buｃklin专家认为,渠道提供应用户的其实并不是产品自身，而是一种服务产出，涉及批量拆分、空间便利、减少等候与传递时间、多种类的产品、客户服务、信息提供等六个方面。对电信运营商的渠道来说,所提供的服务产出包含除了批量拆分以外的五个元素。一方面是空间便利。空间便利一般指的是用户希望在购买过程中花在交通方面的时间较少，搜索成本较低。运营商的末梢渠道距离用户普遍很近,就是为了减少用户到达网点的时间,让用户可以更便利地接触到渠道。欧洲和日本运营商的自营厅和特许营业厅覆盖一般在１2分钟车程之内，特别是NTTDoCoＭo覆盖范围可达６分钟，网点密度高,提供了较高水平的空间便利性服务。另一方面是等候与传递时间。这里一般意义上指的是用户在订购和收到商品之间必须等待的时间长短，用户在营业厅的排队时间即是典型的例子。再次是产品多样性。产品多样性重要是说渠道中拥有不同类别的产品，以及同类产品的不同花色型号。例如，在中移动的电子渠道上，承载了各类数据业务及其各种子业务，如手机报业务有新闻早晚报、生活播报、瑞丽手机报、军事手机报等多种类型。尚有就是客户服务。这里重要是指为方便客户购买，与客户之间进行的互动。比如渠道接受用户对通信业务的征询或对服务的投诉,并热情解答或及时解决等。最后是信息提供。信息提供一般是指针对终端用户的产品属性、使用方法或售前售后服务的教育。在运营商的渠道上,体验就是一个非常重要的信息提供手段,可以加强用户对业务的感性了解,有助于促进用户的购买冲动。各类渠道可以提供的服务产出并不相同，电子渠道的空间便利性最高,所需的等候与传递时间几乎为零,产品种类丰富多样，信息提供量较大，但客户服务就受到较大的限制，无法满足用户个性化很强的服务规定。比较而言，实体渠道的空间便利性有限,等候时间较长,产品多样性较高,可以与客户进行互动,客户服务方面优势明显，也具有较好的信息提供条件。因此，在为业务选择特定渠道、为特定用户选择相应渠道的时候必须考虑渠道可以提供的服务产出,从而可以更好地推广业务、提高销售效果。2用户和业务共同影响渠道分销模式的选择渠道设计的核心一方面是在于渠道密度的设计,业务特性和客户需求拟定了渠道密度的选择。一般来说，根据渠道密度可以划分出三种分销形式:独家代理、选择型分销和密集型分销。快速消费品、标准化产品、大众市场、消费频次高和购买风险低的产品适合密集型分销模式；高端用品、个性化产品、有限目的市场、消费频次一般、购买风险较高的产品适合选择型分销;而高端名牌、技术性强、消费频次少、购买风险极高的产品适合采用独家代理的方式销售。电信运营商提供的业务众多,面对的客户也不尽相同,不同的业务和客户群对渠道特性提出了差别化的规定。可以按照业务发展限度，将业务区分为成熟型业务和新型业务，前者涉及如售卡、彩铃、充值/缴费等发展时间较长的业务,后者涉及如手机支付、手机阅读等推广时间相对较短、市场渗透率还不大的业务。而对用户，可以根据产品的应用对象范围,分为大众客户群和小众客户群。业务和用户构成一个二维矩阵，如图1所示。在业务和用户的二维矩阵中，呈现出两种分销发展模式。第一种，面向大众客户群的成熟业务（如放号、充值／缴费等）具有标准化、高频次特性，对渠道的规定是便利性、标准化、对额外服务信息需求少,适合于密集型分销。从目前来说，承担了成熟业务的渠道密度已经达成较高限度,电子渠道、实体渠道均可实现此功能，实体渠道中的自营厅和社会渠道的覆盖面也较广。而面向大众客户的新型业务可以加载到已有的密集性渠道上进行推广，因此可以划归人密集型分销模式。第二种,面向小众客户群的业务（如彩铃、手机报、手机阅读等)渗透率低，这类用户对渠道的规定是针对性覆盖,需要专业信息指导,对劝说、推荐、体验、培训、客户服务支持的规定较高,适合于选择型分销。其中,新型业务面向的小众客户群明确性局限性、稳定性不高,需要考虑设计新型渠道，以准确到达用户。此外,随着业务成熟度的不断提高，新型业务会逐步向成熟业务发展,对之进行承载的渠道也将逐步稳定下来。基于不同客户群，确立了不同的分销模式之后,还需要具体分析用户和业务的特性及变化，才干对渠道当前和未来的实际工作起到一定的指导作用。３关注用户变化对渠道分销模式的新规定近年来,电信科技日新月异，电信业务大众消费者的群体结构、群体行为和个体行为都发生了很大的变化，也聚合起了更多的小众群体，比如网购一族、体验一族等。在这种情况下,用户特性的变化和对渠道的规定也必将发生变化,具体情况见表1。面向大众客户的密集型渠道，需要进一步提高渠道覆盖面，这类渠道应当更加微区域化、平台聚集化,贴近消费者平常生活轨迹。比如在生活社区设立门店、缴费超市、社区经理；在商圈中开设店中店；在地铁口等人流较多的地点设立自助终端等。面向小众客户的选择型渠道,需要瞄准目的客户群，一方面顺应虚拟化、社群化、人人化的发展趋势，提高电子渠道客户拓展能力,例如采用网站植入、网络联盟、SNＳ社会网络等方式进行；另一方面满足情景、身份嵌入化趋势,促进用户冲动式消费的需要,比如在影院出售基于电影开发的游戏、在商场推广手机试衣软件、在健身房提供健身计划提醒和预约服务等个性化需求。由于在传统密集型渠道中推广新型业务，存在用户接受度不高等问题,但假如在用户看电影、逛商场、健身、购买音像制品等消费娱乐场景中,合理嵌入运营商信息化融合产品,与用户的即时爱好点存在较高的重合，就有助于产品的推广，形成有效的新型渠道。4渠道分销模式应随着业务特性的变化而调整近年来,传统语音市场及短信类业务市场接近饱和,数据业务快速发展，并呈现视频化、大流量的特点,与终端的关系更加密切。移动互联网业务蓬勃发展,成为电信运营商的重要发展方向,业务的平台性特性突出。3G时代移动数据业务针对更加细分的客户群体，具有突出的个性化特点。同样，业务特性及对渠道分销模式的规定也必将随之而发生一些变化,特性变化和对渠道的规定见表2。5新形势下积极推动营销渠道分销模式的优化密集型分销重在区域选择和减少成本密集型分销模式是满足用户在本地大量、方便地购买产品或接受服务规定的首要选择。因此,应当从以下几方面进行渠道布局并对其进行优化。第一,面向大众客户群的密集覆盖应优先选择商圈、交通枢纽等人流量大的区域，增长渠道末梢。密集型分销应尽也许近地接触到尽也许多的用户，而城市商圈、社区、车站等人流汇聚地是扩展渠道覆盖的首选之地。其选择顺序，一是商圈,在人员密度高、有人气的地方设立网点,“守株待兔”；二是进一步社区,到居民多的地方设立网点，“进一步龙潭”；三是在人流过程中且流动量大的地方，如地铁口、火车站等交通枢纽设立网点,“围追堵截”。第二,面向小众客户群的密集覆盖可以侧重于通过增长不同种类的渠道形式以提高覆盖率。大力拓展公司自身的多种类型渠道，借助第三方经营场合或经营能力等资源,着力拓宽成熟类业务到达客户的途径,增大对特定客户的覆盖,提高小众客户业务销售渠道的密度。第三,渠道布点需要考虑缩短消费者获取业务的边际距离和边际时间成本。随着生活节奏的不断加快，用户越来越希望能并行解决多项事务,或者可以“顺便”完毕更多任务。可以将消费者的新习惯，作为设计渠道布局的出发点,强调“顺便”的空间便利性，减少边际时间成本。第四，渠道可采用自助终端承载多样化的业务,使得“相同需求”一站式服务,减少用户单次行动成本。此类多元业务承载渠道的创新，更深一层地匹配服务需求,因而其生命力相对于专用渠道而言,对于用户的吸引力更大。此类渠道打破了自主布点渠道的模式，同时突破了地理位置的概念，可以有效运用第三方社会渠道,提供一站式多元服务。未来类似的社会独立运营的综合性渠道更具生命力。互联网、搭载和体验是选择型分销的重要方式针对小众客户群的选择型分销,无论是成熟业务,还是新型业务，都需要发现特定目的,并保证有合适的渠道到达此类用户。由于寻找潜在客户的搜寻成本很高,一旦找不到合适的客户群，业务将无法实现销售。其中，新型业务的选择型分销特别需要考虑新型渠道的设立和功能优化。具体做法重要涉及以下三方面。第一，通过互联网进行新业务的定向推广。互联网与新业务有着天然的契合性,将成为增值业务和信息化业务的重要推广渠道，其中有两种有效的新型营销方式:一是ＳＮＳ社交网站。SNS具有真实人际网络关系的优势,让每一个参与者积极积极去带动和影响周边好友，使每一个用户成为传播源，可扩大影响范围。据调研记录,通过人人网上的好友新鲜事、好友邀请、好友赠送礼物等方式了解并参与活动的用户占到总参与人数的４5%以上。二是网络团购。团购对象涵盖了生活中的大量商品和服务，通过团购可短时间内吸引大量客户购买，有助于业务的快速传播,扩大业务销量。借助团购网站销售业务是值得运营商探索的重要方向。第二，通过搭载渠道推广新型业务。在具有相似客户群、具有互补性的产品渠道上进行搭载,是推广新型业务的重要方式之一。在为新型业务找寻搭载渠道时，可以一方面寻找与该项业务具有相似用户群、互补性的产品,通过借助此产品的分销渠道，为小众化新型业务开拓市场。同时，由于互补产品的渠道已进行了客户细分和客户教育，可以有效减少渠道成本。第三,通过强化渠道体验功能提高新型业务的销售。由于业务复杂性在逐步提高,客户对新型复杂业务的信息需求较高,需要专业的信息介绍、劝说、推荐、体验和培训，对客户服务支持的规定也较高,应强化实体渠道的体验和培训功能。六、3G竞争时代下的渠道转型2023-04-0611:5０１区域分销模式由于三家运营商采用不同3Ｇ制式标准,终端不兼容，在业务、资费、服务趋同的形势下，从某种意义而言3G的竞争就是终端竞争,占领终端市场几乎等于占领通信市场,中国移动可以尝试全网包销之外的区域分销模式。国际上一般运营商都采用了成立终端公司的方式来解决自有终端的定制、定价、销售等工作，中国电信和中国联通采用的也是这种模式。目前中国移动自己并没有成立自己的终端公司，而是选用类似于总代销售的全网包销模式，由多家渠道商负责全国范围内的渠道拓展、分销商管理及产品销售。这种模式多见于中小品牌，刚进入市场的品牌以及行业市场能充足借助代销商的资源，但也带来不少弊端,一是代销商的话语权加大,管理成本增高;二是代销商会占据大量价值链利益，终端销售末梢渠道利益偏低，积极性不高。对于中国移动而言，除了现有的全网包销之外，还可以尝试区域分销模式,这也是目前主流IT厂商较多采用的模式。引入省级代销商(最佳是全省范围的连锁零售商),由省公司或者国包代销商与省级代销商合作并供货,直接对接管理本地分销商,协助其进行渠道拓展及产品销售,平衡整个价值链利益，同时充足运用省级代销商在本地的渠道资源和社会关系。2多渠道互相渗透与协作3G竞争初期,造势和宣传非常重要，也是3G发展初期最重要的工作之一,需要营业厅与社会渠道在多方面的互相渗透与协作。目前,三家运营商都加强了3G品牌店的建设,中国移动自不必说,中国联通在全国28５个城市建设了统一标准的3G“WＯ”品牌店，中国电信在所有省会城市和重点城市建设了“天翼”品牌店。但仅靠运营商自有营业厅的宣传远远不够，还需要借助社会渠道的覆盖和规模将自有营业厅渗透到社会网点中去，在其中设立营业柜台，强化末梢场合的覆盖和管理，特别是写字办公楼、宾馆酒店、商场超市、区域格子(住宅社区/厂区/矿区/外来人员集中居住地/工地等）、街巷弄以及行政村。同时，自有营业厅无论从人员还是经验，都难以承担大量的终端销售。但是又需增强自有营业厅在3G终端销售商的份额，减少社会渠道合作风险,因此,可尝试将终端销售商引入营业厅中，在营业厅中设立终端销售合作商的柜台，以营业厅的名义,借助社会渠道的力量销售3G终端,提高自有渠道对整体终端销售的影响力和控制力。３做大做强电子商务平台终端销售模式和成本优势,决定了电子商务网站的销售额和影响力日渐增强,已经成为3G时代重要渠道。电子渠道在3G竞争时代的重要性将会进一步增强，因素有二:一是3G发展在终端补贴、折扣折让、销售佣金上将会花费公司大量成本，普通业务办理和服务,更需要分流到低成本的电子渠道；二是电子商务网站培养了相称部分用户的网站购物习惯，为了减少终端销售对社会渠道的依赖性、强化终端销售能力,需要将电子渠道进一步发展为电子商务平台，或者与合作伙伴一起打造针对中国移动终端的电子商务平台。竞争对手运用资源优势和终端优势,在电子商务平台建设上走到了中国移动的前面。２０2３年,中国电信将电子“百事通”网上商城正式上线运营，并将11８114语音平台与互联网相结合；同时与各种电子商务合作开展,借助终端销售商的渠道资源大力扩展终端销售社会渠道,从集团层面积极与具有渠道优势的公司合作,签署战略合作框架协议，如京东、当当、宏图三胞等。中国联通则运用终端自身的吸引力，在京东、淘宝等大型电子商务网站开设专卖店,促进销售量的同时也赚取了相称的人气。对于中国移动而言，电子商务平台是不得不做、必须要做。可以充足运用现有的网站、WAP、短信、10０86来发展自己集网站平台——支付——手机平台——客服为一体的电子商务平台，但必须要解决大额支付和物流配送问题。事实上我们也看到,2０23１2月25日，中国移动已经启动了自己的B2B电子商务网。在此基础上,中国移动更适合采用“借船出海”的手段,在集团层面同淘宝、当当这种电子商务网站进行合作，在终端全网包销之外开拓网络销售。４社会渠道的积极营销2G时代，中国移动的排他性专营店和代理点数量是联通的两倍以上、电信的四倍以上。能取得这么高的排他率,重要的因素是中国移动的市场占有率很高。在新增用户市场上有90％甚至１０0%的份额,导致社会渠道的佣金绝大部分来自于移动,再加上中国移动通过房屋补贴、佣金标准等优惠政策，因此主观和客观上都导致社会渠道乐意跟着移动走。即便是部分省份竞争对手佣金标准高于中国移动，也改变不了这种趋势。但3Ｇ竞争时代,无论是政策管制还是竞争格局,都决定了客观上用户份额上中国移动很难达成2G时期的占有率水平。同时TD终端对于社会渠道而言吸引力局限性，政策管制对推广渠道的排他也进行了严格严禁（见工业和信息化部2０２3年2２5号文)。从竞争对手来看,无论是电信还是联通，都在伺机策反中国移动的社会渠道。例如中国联通采用高额终端补贴、放号返单高标准、坐支坐扣式返单等酬金政策,吸引移动小规模社会渠道网点，甚至对于与移动公司签约的高星级社会渠道在策反时给予协议违约补偿金;中国电信采用提高酬金返还比率，增长店面补贴等方式,抢夺小规模社会渠道网点。因此,综合来看,政策管制和市场格局变化,决定了2G时代大规模的社会渠道排他难以延续到３G时代。３Ｇ竞争时代，社会渠道必然会流失，限于成本压力和管理需要，中国移动也完全有必要积极放弃一部分非核心社会渠道，对社会渠道的完全掌控在3G时代不可为，这是管理层必须正视的问题。对于中国移动而言,要通过合作、博弈和情感维系来实现社会渠道的积极营销和首推,而不是简朴的经营和宣传排他。前几年陆续开展了社会渠道的分层分级管理,解决了核心社会渠道的辨认问题,接下来的,是要通过策略性合作、资源配置的倾斜、多方（中国移动——竞争对手——社会渠道)博弈、酬金之外的情感维系，加强对社会渠道营销积极性和首推率的激励,特别是终端销售渠道。七、社会渠道:从“掌控”到“管控”发布时间:202３-04-0613:３3社会渠道管理中的面临的两大问题社会渠道队伍庞杂和放号酬金虚高是目前中国移动社会渠道管理中面临的两大问题。中国移动拥有数量最为众多的社会渠道,涉及代理商、指定专营店、特约代理点等多种类型，业务代理形式既有实体店面类型，又有代理人类型。大规模、类型多样的社会渠道队伍,在新增用户快速增长的市场阶段为中国移动带来了用户规模的快速扩张。但在用户增长速度逐渐趋稳的市场阶段下,规模、类型过于庞杂的社会渠道给渠道管理带来了很大难度，社会渠道管理成本逐渐升高。并且,中国移动拥有数量最为众多的是社会渠道，８０%——90%的放号业务是由社会渠道承担的。可以说,社会渠道一直是移动运营商发展新增用户的重要渠道。但是,由于部分省市公司对社会渠道的监控和管理力度不够,且酬金与放号量关系过于紧密，导致部分社会渠道,特别是规模较大的代理商办理虚假业务骗取酬金，导致大量用户频繁的非正常入网和离网，从市场整体情况来看用户总数没有明显增幅，但用户的大进大出现象严重，业务量虚高，并由此导致社会渠道酬金总额虚高。社会渠道管理模式的转变由于目前社会渠道队伍过于庞杂,需要从管理模式、酬金和非酬金激励两方面加强社会渠道管控力度,从而在管理成本有限的条件下提高管理效率。一方面需要加强资质审核,纯化社会渠道队伍;另一方面需要辨认优质、高价值的社会渠道,重点加强对该类渠道的管控力度;同时，调整现有酬金体系，从单纯的计件形式的酬金向长期激励酬金演化，通过利益引导方式提高酬金使用效率,克制用户大进大出现象；并将酬金资源和非酬金激励向优质核心社会渠道倾斜,加强核心渠道的利益捆绑和情感、服务维系。(1)建立社会渠道分层分级管理体系,辨认优质渠道，纯化社会渠道队伍。通过度层分级体系的构建,辨认对移动公司市场发展奉献较大的核心、优质渠道,加强对其的管理精细度，并强化酬金激励和非酬金的关系维护,在控制社会渠道总体成本的同时,提高对高层级社会渠道的掌控力度。同时，由于设定了各层级社会渠道的基本资质规定,将不符合资质规定的社会渠道进行降级甚至剔除，纯化现有的社会渠道队伍。根据基本资