2023年工程部经理面试

工程部经理面试自我介绍本人为人正直友善，以诚信为本;自信、开朗，良好的语言沟通能力；善于解决人际关系，极富团队意识；考虑问题周密、严谨、镇定；积极,高效的学习能力；适应能力强,能在压力下独立、高效地完毕任务,迅速妥善地解决各类现实突发问题；有良好的写作能力；参与过多项工程,有丰富的经验。可以全面地负责项目的实行，，熟悉项目的前期运作、具有工程招投标、造价投资控制、协议管理、施工现场全面管理、对外协调等能力，熟悉房地产开发流程及相关施工管理等专业知识，任职期间,主持过12万平方米的京外住宅社区技术工作，目前主持京内１7万平方米的工程全面管理工作,负责招投标、协议、成本管理、设计、前期施工手续办理、对外关系协调、现场管理等全面工作。成功组织并完毕高跨大跨度巨型梁板施工（巨型梁尺寸：34０0ｍm×800mｍ,高度为２4。4m，跨度为40m），编制《模板分项工程施工方案》,被评为19９9年科技创新先进个人。从各方面来看我都是这个职位的最佳人选。工程部经理面试问题您感觉面试难度如何?ﻫ很简朴简朴难度一般困难非常难

对这次面试的感觉如何？

不好一般很好地质勘察方案设计的重点是什么？

人工挖孔灌注桩的检测涉及哪些检测？ﻫ框架与填充墙的解决？-自我介绍

现在工作状况等等常规问题-你对监理公司怎么管理和规定的!介绍了一下公司情况,问了一下工作经历，薪资等。工程部经理面试拟提问题内容工程管理最终衡量的指标是什么?最终衡量指标是一个综合指标,即工程的质量、进度、安全和经济效益的综合评估，决非单纯工程质量一项内容。工程部经理在项目管理中的作用?你觉得在项目开发过程中工程部在各个阶段的重点工作是什么?（项目方案阶段、项目实行阶段、项目验收交房阶段）你觉得工程部与各部门配合中在哪几项问题中必须参与并且应发挥重要作用?在工程管理中如总包单位的质量控制水平达不到我方规定你如何解决?如何结识三通一平的作用?ＨＹPEＲLＩＮK＂"＼t"_blａnk＂三通一平是指基本建设项目开工的前提条件,具体指:水通、电通、HYPERLINＫ＂"\t"_blaｎk"路通和场地平整。水通（专指给水）电通(指施工用电接到施工现场具有施工条件)路通(指场外道路已铺到施工现场周边入口处，满足车辆出入条件）场地平整（指拟建建筑物及条件现场基本平整，无需机械平整，人工简朴平整即可进入施工的状态），简称三通一平一般协议条件下此三通一平工作,多为业主建设单位负责解决范围监理的作用在哪里？你如何结识监理的作用?工程监理工作的依据是工程承包ＨYPＥＲLINＫ""\t"_blａｎk＂协议和监理协议。监理的职责就是在贯彻执行国家有关法律、法规的前提下,促使甲、乙双方签定的工程承包协议得到全面履行。建设工程监理控制HYＰＥRLIＮK＂"\t＂_ｂlank"工程建设的投资、建设工期、HYPＥRLＩＮK""＼ｔ"_blａnk"工程质量；进行安全管理、工程建设协议管理；协调有关单位之间的工作关系,即“三控、两管、一协调”。工程项目建设监理是与国外接轨并结合中国国情，在工程建设领域中进行的一项重大改革。跟国外的对业主提供\t＂_blａnｋ＂工程项目管理服务是相似的。工程监理根据业主需要可认为业主提供工程项目全过程或某个分阶段，如施工阶段的监理。实行原则公正、独立、自主的原则２．权责一致的原则3．总监理工程师负责制的原则4.严格监理、热情服务的原则5.综合效益的原则规范工程建设参与各方的建设行为１、最早仿佛是朱镕基总理在9０年代左右参照国际的建筑征询制度提出的，目的是依据法律、行政法规及有关的技术标准、设计文献和建筑工程协议，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金等方面,代表建设单位实行监督。保证工程建设质量和安全，提高工程建设水平,充足发挥投资效益。2、初衷是好的,取代业主负责管理职能或为业主提供服务，但是实行到现在，监理制度与当初渐行渐远,由于行业恶意竞争泛滥，准入门槛不高，导致从业人员的素质普遍减少，无法保证守法、诚信、公正和科学等这些监理从业准则。而业主往往不信任，自行管理，该制度逐渐发展成可有可无的地步,什么“四控、两管、一协调”落不到实处。假如国家不是强制性推行，监理制度必然走向末路直至消亡。作用是对现场工程质量、进度、造价、安全进行控制管理具体的要看监理协议的范围,以及甲方授权的范围,地位就是一个大工程不可缺的一个部分,小工程当摆设有助于提高建设工程投资决策科学化水平

工程监理公司可协助建设单位选择适当的工程征询机构,管理工程

征询协议的实行，并对征询结果进行评估,提出有价值的修改意见和建议;或者直接从事工程征询工作，为建设单位提供建设方案。这工程监理公司参与或承担项目决策阶段的监理工作,有助于提高项目投资决策的科学化水平,避免项目投资决策失误,也为实现建设工程投资综合效益最大化打下了良好的基础。ﻫ有助于规范工程建设参与各方的建设行为ﻫ在建设工程实行过程中，工程监理公司可依据委托监理协议和有关的建设工程协议对承建单位的建设行为进行监督管理。由于这种约束机制贯穿于工程建设的全过程，采用事前、事中和事后控制相结合的方式,因此可以有效地规范各承建单位的建设行为，最大限度地避免不妥建设行为的发生。即使出现不妥建设行为,也可以及时加以制止，最大限度地减少其不良后果。应当说，这是约束机制的主线目的。另方面，由于建设单位不了解建设工程有关的法律、法规、规章、管理程序和市场行为准则,也也许发生不妥建设行为。在这种情况下，工程监理单位可以向建设单位提出适当的建议,从而避免发生建设单位的不妥建设行为，这对规范建设单位的建设行为也可起到一定的约束作用,当然,要发挥上述约束作用，工程监理公司一方面必须规范自身的行为，并接受政府的监督管理。ﻫ有助于促使承建单位保证建设工程质量和使用ﻫ在满足建设工程预定功能和质量标准的前提下，设投资额最少；ﻫ在满足建设工程预定功能和质量标准的前提下,建设工程寿命周期费用最少；ﻫ建设工程自身的投资效益与环境、社会效益的综合效益最大化。

52．建设工程监理实行全过程、全方位监理与施工阶段的监理相比,在等方面的作用更为突出．

A.提高建设工程投资决策科学化水平ﻫB．促使施工单位保证建设工程使用安全ﻫC．促使施工单位保证建设工程质量和使用安全ﻫＤ.为实现建设工程投资综合效益最大化打下良好的基础ﻫE.工程建设目的的控制浅谈工程监理在工程建设中的作用工程监理通过十几年的发展已形成了一定的规模，取得了明显的社会效益和经济效益。随着建筑市场的进一步发展，也出现了很多问题和误区。按照市场运营规律，工程监理必然要向工程项目管理发展。文章探讨了工程监理与工程项目管理之间的关系,以及发展过程中应具有的条件。监理公司或公司是一种有偿的技术技能服务,它不具有项目管理公司更加广泛的职能和职责。并且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展，改革原有的建设管理模式，但由于在目前的经济环境下,项目法人不也许将投资、进度、协议管理等交给监理人去进行。国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理,则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行。虽然近几年对建筑安全监管十分重视,各地均发文规定监理也要对安全负监管责任。这一系列的定位,职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距。当前监理工作存在的重要问题：工程监理就是质量监理。监理公司的职责原本应当概括为“三控、三管、一协调”。但是在目前整个工程建设过程中,由于种种因素,特别是体制因素、机制不配套因素,使原本监理单位的职责多被拆解,该做的没做够，该给的没给到，不该的......请例举一下甲定乙供材料进场时经常碰到的困难,你觉得该如何解决?如何进行进度管理?业主在进度上充当总体控制的角色，一般通过签订和履约协议、控制投资、提供工程实行环境和发明良好的进展条件以及出台激励奖惩办法等手段进行这方面的管理。业主作为建设工程的主体,拥有建筑HYPＥRLINK"＂＼t"＿ｂlaｎk＂产品的使用权和经营权。业主参与建设HＹPERLＩNK＂"\t"＿blank"项目ＨYＰEＲLINＫ"＂＼t＂_bｌａnｋ"管理的全过程,在建设项目的施工阶段除控制工程ＨYPERLINK"＂\t"＿blanｋ＂质量和造价以外，为了使工程早日投入使用，产生效益,还必需对施工进度进行控制。一、进度控制概述项工程建设的进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、连续时间和衔接关系编制HYＰERＬINK""\ｔ＂_ｂlank＂计划，将该计划付诸实行,在实行的过程中经常检查实际进度是否按计划规定进行，对出现的偏差分析因素,采用补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目的是拟定项目进度目的的实现，建设项目进度控制的总目的是建设工期。项目进度控制,与HYPＥＲLINK＂"\t"_blaｎk"投资控制和质量控制同样,是项目施工的重点控制内容之一。它是保证项目按期完毕、合理安排资源供应、节约工程HＹPERLＩNＫ"＂\t"＿bｌanｋ"成本的重要措施。为了控制施工进度一方面要明确进度控制的总目的，施工进度总目的的拟定既受到工程施工条件的制约，也受到工程HYＰERLＩNK"＂\t"＿blank"协议或指令性计划工期的限制,同时还要结合不同的施工HYPＥRLＩＮＫ"＂＼t"_blaｎｋ"公司的管理水平和效益规定，拟定进度控制的总目的可以从以下几个方面考虑:1、以正常工期为施工进度控制总目的。正常工期根据正常施工速度来拟定的。２、以最优工期为施工进度控制总目的。最优工期是工程总成本最低的工期,它可采用以正常工期为基准，应用工期成本优化的方法来拟定。3、以协议工期或指令工期为施工进度控制总目的。以协议工期或指令工期为施工进度控制总目的需要施工公司结合自身的施工能力和资源条件，并且充足估计各种也许以进度有影响的因素，要适当留有余地,保持一定的提前量。施工进度控制总目的拟定后,还要对总目的进行分解，可以按单位工程分解为交工分目的，也可按不同的专业分解，或者按施工阶段分解。业主进行施工进度控制的重要任务是:1、审查施工单位编制的施工总进度计划并控制其执行。２、督促和审查施工单位编制年度、季度、月度和周作业计划并控制其执行。3、依据协议按期、按质、按量履行协议规定的义务,为施工单位顺利实现预定工期目的提供良好的条件。二、介绍各种施工进度计划：1、施工总进度计划:施工总进度计划用于拟定各单位工程、准备工程和全工地性工程的施工期限及开竣工日期,拟定各项工程施工的衔接关系。施工总进度计划的基本规定是：保证建设工程在规定的期限内完毕,迅速发挥投资效果;保持施工的连续性和均衡性。假如施工总进度计划编制得不合理，将导致ＨYPEＲLINＫ"＂\t"＿bｌanｋ＂人力、物力的运用不均衡或延误工期，甚至还会影响工程质量和施工HYPＥＲLIＮＫ""\ｔ＂_blank＂安全。因此，施工总进度计划编制得对的与否是保证各项工程以及整个建设项目按期交付使用、充足发挥投资效果、减少工程成本的重要条件。2、单位工程施工进度计划单位工程施工进度计划是在已经拟定的施工方案的基础上,根据规定的工期和技术资源供应条件,遵循对的的施工顺序,对工程各分部分项工程的连续施工时间以及互相搭接关系作出安排并用一定的形式表达出来。在其基础上可以编制施工准备HYＰERLINK"＂＼t"_blank＂工作计划和各项资源需用量计划，同时也是编制各分部分顶工程施工进度和编制季、月计划的基础。单位工程施工进度计划可以用横道图和网络图来表达。3、分部分项工程施工进度计划分部工程是单位工程的组成部分,是单位工程的进一步分解。按照不同的施工方法、构造与规格，可以把分部工程进一步划分为分项工程。分项分部工程施工进度计划是在既定的施工方案的基础上，根据规定的工期和各种资源供应条件，对单位工程中的各分部分项工程的施工顺序、施工起止时间及衔接关系进行合理的安排。分项分部工程施工进度计划应将凡是一工程对象施工直接有关的内容列入计划。４、年、月、旬、周施工进度计划相对于施工总进度计划,HYPERＬIＮK＂"\t＂_blank"年度计划属于实行计划,它一年内工程施工的目的。施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划是按整个项目或单位工程编制的,带有一定的控制性,但还不能满足施工作业的规定，实际作业时是按月(旬、周）作业计划和施工任务书执行的。此外,施工进度计划是施工前编制的，其内容还比较粗，并且现场情况又是在不断变化的，因此执行中还必需编制短期的、更为具体的执行计划，月(旬、周)施工进度作业计划。月(旬、周)施工进度作业计划要明确本月(旬、周)应完毕的各项施工任务,完毕计划所需要和各种资源量,提高劳动HYPEＲLINK＂"\t"_ｂｌａnｋ"生产率和增产节约的措施。作业计划的编制还应当进行不同的施工项目之间同时施工的平衡协调;符合施工项目进度计划的期限；施工项目的分解必须满足指导施工作业的规定、细分到工序、明确进度日程。5、分包工程施工进度计划分包有两种形式:一是由业主指定分包商,该分包协议条款及价款由业主拟定，并与业主直接签定协议,直接对业主负责，但这种分包商在现场的活动由总包统筹安排。也有由业主拟定分包协议条款和价款，分包与总包签约。二是总包商自已选择分包商,该分包商与总包签定协议，对总包负责。当一个工程由多个承包单位参与施工时,应按承包单位将单项工程的进度目的分解，拟定各分包单位的进度目的,列入分包协议,以便贯彻分包责任，并且要根据各专业工程交叉施工方案和前后衔接顺序，明确不同承包单位工作面交接的条件和时间。分包工程施工进度计划的编制务实行要和总包编制的施工进度计划匹配,总的原则都是为了实现工程项目总目的。三、施工进度计划的审核要点（1)总进度计划是否符合施工协议中开、竣工日期的规定。(2）总进度计划中的项目是否有漏掉,分期施工是否满足分期使用的规定。(3)总进度计划中施工顺序的安排是否合理:如尽量提前建设可供施工使用的永久必工程;急需和关键的工程先施工。(４)单位工程施工进度计划是否符合总进度计划中的总目的和分目的的规定。(5)单位工程施工进度计划施工项目的划分的粗细限度,一般应细到分项工程或更具体。(6)各分部分项工程之间的施工顺序、施工的时间以及搭接关系是否合理。(7)主导工程是否连续施工。(８)施工平面各空间的安排是否合理。(9）劳动力、材料、机械需要量是否均衡。四、进度控制的工作内容1、在开工之前业重要切实做好自已应做的各项施工准备工作,为开工后的施工发明有利的条件,保证施工活动得以顺利进行。如进行场地平整，完毕施工用水、用电及场外道道路等外部条件,尽快办理各种施工手续，请城市规划部门现场实测定位、测放建筑界线、街道控制桩和水准点交给施工单位进行测量放线,准备开工。２、为了控制施工进度,一方面必需掌握情况,可以通过实地检查、记录HYPERLＩNＫ＂"\ｔ"_blank"资料和调度会议等了解实际情况，掌握尽也许多的信息,并将它们与计划进度进行对比，以发现进度是超前或落后，是否符合总进度计划中的总目的和分目的的规定，进度超前就要督促施工单位调整进度计划，进度落后要督促施工单位分析因素、采用赶工措施。3、审核施工进度计划。４、建立定期的巡查制度在规定的时间内组织总包和分包到现场巡查,检查现场的施工进度、质量情况、现场ＨＹＰERLINK""＼t"＿bｌanｋ"文明施工情况、安全生产情况，将有关重要的内容记录下来，并及时发文规定各分包商确认。5、召开专题会议对一些施工中存在的难题,业主和总包联合在现场召开专题会议讨论解决。5、按协议规定准时符结承包方进度款。６、实行奖惩制度，按计划完毕的给予奖励，未按计划完毕的给予处罚，可以调动承包商的积极性。五、在进度计划的实行过程中的不利因素要有效地进行进度控制,必须对影响进度的因素进行分析、事先采用措施。对工程进度不利的影响很多，可归纳为人为因素、技术因素、材料设备与构配件因素、机具因素、资金因素、水文地质与气象因素以及环境、社会因素等。正是由于这些因素的影响，才使进度控制显得非常重要。在施工过程中，管理者一旦掌握了实际进度情况以及产生问题的因素之后，其影响大多是可以得到控制的。六、结束语目前,我国一般的建筑HYＰEＲLINK"＂\t"＿bｌank＂公司管理薄弱，业主有必要按照科学的程序对工程的进度进行管理，这样才干保证进度控制目的的实现,为建设项目按照预定的计划投产、运营、产生效益发明有利的条件。如何进行质量管理?如何进行房地产开发项目的质量管理近十年以来,房地产开发项目如雨后春笋蓬勃发展，庞大的市场需求成就了一大批开发商,也使一些初入地产界的大佬们由于未掌握地产开发规律导致开发出来的产品不被市场认同,频于倒闭的边沿。是什么因素导致这种截然不同的结局呢？答案只有一个:由于产品的质量差而导致房产商倒闭。这里的质量是一个广义上的“质量”，它涉及：地块地段选择质量、可行性研究质量、项目前期策划质量、设计质量、工程实行质量、物业管理质量等。下面就如何提高房地产开发项目的产品质量提出个人的想法。房地产开发项目的生命周期为:前期可行性研究——产品策划——设计——实行——交付等五大阶段。作好这五大阶段的工作，使每一阶段都能提交符合市场需要、客户满意的产品，对房地产开发项目来说是至关重要的，也是关系到成败的主线。一、目前房地产开发项目的问题在房地产项目开发中我们普遍忽视开发前期项目可行性研究阶段、策划阶段、设计阶段的质量管理，而把重要精力放在施工阶段。假如靠获取项目施工实行的施工单位,这固然是必要的，但我们作为建设方，以项目而成立的团队，这种思维就应当改变。当开发项目进行到施工阶段时,产品策划、市场定位、目的客户群、项目的设施配套均已拟定，规划设计方案、技术方案和设计图纸都已经审查通过,假如产品策划、市场定位、目的客户群、项目的设施配套均已审核,规划设计方案、技术方案和设计图纸不是最优,很难保证工程项目的整体投资效益。有的房地产开发商片面地把可行性研究报告视为可批性报告，支付前期可行性报告征询费用标准远远低于市场的收费标准。使得承担可行性研究报告编制的征询单位，很少进行进一步的市场调查（宏观、中观、微观调查）、对调查结果进一步进行分析和对规划方案、户型、景观方案等进行多方案比选。在设计阶段也由于有的开发商业主片面过低支付设计费用，从而影响设计人员进行精心设计的积极性，这一问题已严重影响了开发项目的产品质量。二、房地产开发项目的前期工作房地产开发项目前期工作，重要是指项目建议书、可行性研究报告、项目开发的产品策划等。前期工作的质量是整个工程房地产项目的关键。房地产项目的地段选择、规模、规划方案的内容、户型构成、潜在目的客户分析、客户购买的心理分析、配套设施水平分析、开发项目的技术含量分析、风险分析、财务、经济效益和社会效益等是否进一步全面,各项数据是否符合实际，直接决定着拟开发项目的前程和命运。个人建议从如下几点作手：１、建立开发项目质量管理责任制。项目负责人是开发项目质量的全权负责人,必须亲自抓质量工作。大型开发项目还可设项目质量经理。质量经理的职责是:根据投资人项目开发战略，市场定位目的，负责编制开发项目质量计划，并组织实行；按质量计划规定,跟踪、督促、检查项目质量计划执行情况,特别是重要质量控制点的验证、检查和评审活动;对发现重大的管理方面或技术方面的质量问题,组织研究解决，向项目团队负责人报告；编制项目质量报告，报上级质检部门和项目经理。项目质量经理对质量的监督检查,不能代替项目其它岗位的质量职责，项目各个经理、专业负责人、各部室、各专业人员各自均应完毕自己应负的质量责任,项目质量才干有保证。2、制定开发项目的质量计划。充足了解项目投资人开发项目的战略决策和质量政策,了解和掌握项目的特点，熟悉地产行业动态走势,明确征询成果的质量目的和质量标准;熟悉征询公司的质量管理体系文献，根据项目组织结构的特点，决定如何应用公司的质量管理体系。如是独立的开发项目团队,就应对开发公司的质量管理体系进行适当调整，把质量目的进行层层分解，按质量计划和实行环节层层贯彻，一直贯彻到末端。每一层次职责、权限、资源分派以及保证质量的措施都予以明确。质量管理计划要简明扼要,重点突出，具有可操作性。3、建立开发项目前期工作成果的质量评审制度。建立评审制度是保证和提高开发项目前期成果质量的重要手段,采用德尔非法进行评审，吸取更多专家的知识和智慧,可以及时发现问题，优化前期工作成果。对项目征询公司提供的项目征询工作完毕以后,开发商项目团队规定征询公司先组织本项目人员对项目征询成果进行自我评审,然后再进行内部评审。内部评审完毕后，征询成果才干提交给委托方,建设方项目经理可邀请有关专家对征询成果进行评审和完善，并形成性相应记录文献,以提高投资效益。在开发项目的前期征询单位选择上，应严格把关,现在相称数量的征询公司似乎喜欢给业主提定性分析报告而很少进行定量分析(涉及财务分析)，分析后没有结论，往往要业主根据只有定性思绪去作判断,去决策。其实这是由于业主的征询委托服务范围所致。一方面，作定性和定量相结合的调查与分析，一是费用高，二是业主对该项工作结识局限性，舍不得出钱,三是相称数量的征询公司人员配置达不到作定量与定性相结合征询规定。但是，作为进入WTO的大国，我们的管理要与世界接轨，照目前这种凭感觉上开发项目的作法,在不久将会成为历史。三、设计阶段的质量控制1、方案设计阶段在房地产开发项目中，前期的可行性研究报告、市场调查、开发项目的产品策划定位,是后来作为规划方案设计的依据。作为房地产投资人，他投开发项目的主线目的是获得效益（经济效益和社会效益),因此，作为房地产开发商最佳是请一个全程策划的征询公司。在征询公司得出较为科学的项目开发产品定位后，应当参与到后一阶段的规划方案设计。开发商在寻找规划规划方案设计单位时也要对规划方案设计的单位业绩进行综合考察,由于规划方案设计是一个发明性的工作。根据一些工程方案设计的经验教训，建议开发商根据楼盘的策划定位，选择三家具有相应实力的规划设计单位进行方案设计,在都故意向作该项目的几家方案设计单位作设计前，请作本项目征询公司相关人员对方案设计单位进行项目可行性研究、产品市场定位的介绍讲解，设计人员在此基础上进行规划方案设计。这就叫作承上启下，在方案设计过程中，作为业主尽量不要对方案设计人员指手划脚,不要随意干涉，让设计师尽情发挥。在几家都拿出不同方案后,由建设方组织相关专家讨论会,评选出最优的上启下,在方案设计过程中,作为业主尽量不要对方案设计人员指手划脚,不要随意干涉,让设计师尽情发挥。在几家都拿出不同方案后,由建设方组织相关专家讨论会,评选出最优的初步规划方案。建设方再与作出最优方案的初步设计单位签订协议,在此基础上进行细化,作出报批方案。2、施工图设计阶段施工图设计是在开发项目的规划方案审查通过的基础上进行的，因此，规划方案是作项目初步设计的设计依据。工程设计一般按初步设计、施工图设计两个阶段进行。技术上复杂的特大型项目可按初步设计、技术设计和施工图设计三个阶段进行。二阶段设计和三阶段设计，是我国工程设计行业长期形成的基本工作模式,各阶段的设计成果涉及设计说明、技术文献（图纸)和经济文献（概预算),其目的是通过不同阶段设计深度的控制保证设计质量。(1）、开发项目的设计阶段质量控制方法。对的地编制设计任务书,设计任务书应以项目前期的策划定位、批准的规划设计方案、以往工程设计的历史记录和编写人的经验为依据进行编写。为了有效地控制设计质量，就必须对设计进行质量跟踪，定期对设计文献进行审核。在设计过程中和阶段设计完毕时，开发商的项目设计主管人员应以设计招标文献(含设计任务书、地质勘察报告等)、设计协议、政府有关批文、各项技术规范、气象、地区等自然条件及相关资料为依据,对设计文献进行进一步细致的审核。在审查过程中，特别要注意过度设计和局限性设计两种极端情况。过度设计，导致经济性差;局限性设计,存在隐患或功能减少。(２）、建立设计经理质量责任制。开发商设计主管人员在项目经理的领导下，对设计过程进行管理,监督检查建设方各专业工程师对专业设计中执行公司的质量体系文献情况,保证设计产品和服务满足协议规定的质量规定;组织设计策划,并将策划结果编人设计计划；根据项目计划、项目质量计划和设计计划的规定，对设计过程进行控制；负责各专业之间的衔接;负责组织设计各专业的综合技术方案的审查和协调,保证综合技术方案的合理性；负责组织或监督检查设计各阶段的设计评审和设计验证；负责控制设计变更，按设计更改控制程序按规定进行控制；对设计关键控制点进行检查，亲自组织或检核对设计质量有重大影响的活动和设计文献。(3）、明确建设方各专业工程师的监控设计质量的职责。建设方各专业工程师要编写专业设计任务书,明确各阶段设计的细度和深度以及体现项目特点的设计规定。作为建设方对设计监控一般都按专业监控，实行专业和项目组相结合的矩阵方式管理，规定设计单位的各专业部室和项目组与建设方相关专业人员和项目部形成相应衔接的工作关系,建设方相关人员对设计质量都负有管理和控制的职责。并采用措施对专业的设计过程实行有效的控制;规定设计单位为项目派遣符合资格规定的专业负责人和各级设计人员，保证项目具有足够质量和数量的人力资源，以保证设计质量；负责拟定设计中采用的专业技术方案,对设计专业技术方案的先进性、可靠性、合理性负责;组织或参与设计各阶段设计输入、输出、成品的评审或验证。四、施工阶段的质量控制施工是开发项目形成实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高开发项目的工程质量,就必须狠抓施工阶段的质量控制。工程项目施工涉及面广,是一个极其复杂的过程,影响质量的因素很多，使用材料的微小差异、操作的微小变化、环境的微小波动,机械设备的正常磨损,都会产生质量变异,导致质量事故。工程项目建成后，如发现质量问题又不也许像一些工业产品那样拆卸、解体、更换配件,更不能实行“包换”或“退款”,因此工程项目施工过程中的质量控制，就显得极其重要。1、房地产项目施工前准备阶段质量管理。（1)明确质量目的房地产开发项目的质量目的拟定与项目投资人的开发项目战略和产品策划定位有关,同时与项目的进度控制、成本控制处在一个相同优先级。因此,项目开发的质量目的必须适合项目自身的特点。目的过低，会对项目带来伤害，失去市场竞争力；过高会导致投入成本加大，综合开发绩效减少。上述两方面都不是开发商的本意。那么,如何准确地拟定质量目的?一方面,要进行质量投入的收益和费用分析，在项目投资人和项目团队中增强质量成本结识，要树立开发项目全寿命周期成本观念。适当增长项目的一致成本,减少非一致成本；适当增长防止成本，大力减少事故成本。（2）制定项目建设实行的质量管理计划在拟定了项目建设质量目的后,制定出实现质量目的的措施和方法,对的的使用计划编制的输入、工具和技术(质量基准计划、流程图、坚持设计样板带路、准确的使用质量标准)编制切实可行的质量计划。明确项目团队的相关质量责任,项目经理对项目质量管理负责,项目质量经理具体对项目质量负责，项目团队各专业工程师对项目质量的规范负责,实行单位承担对项目的结果负责。(3）质量保证质量保证就是实行质量计划，增强项目投资人、项目最终用户项目质量的信心。如,开发项目工程建设严格实行招投标制和建设监理制,委托有资格的监理单位对中标的施工单位资质进行核查,使施工单位的资质等级与承揽的工程项目规定相一致,对施工人员素质和人员结构进行监控,使参与施工的人员技术水平与工程技术规定相适应;在标前举行标前说明会，在会上开发商公开讲明本开发项目的质量目的,进度目的，成本控制目的以及招标条件,作到江太公钓鱼——愿者上钩；对施工组织设计和质量计划进行审查；对进场的原材料、构配件和设备进行监控;对施工机械设备的选择,应考虑施工机械的技术性能、工作效率、工作质量和维修难易、能源消耗以及安全、灵活等方面对施工质量的影响与保证；组织由设计单位和施工单位参与的设计交底和设计会审会议；检查施工单位是否建立和健全了质量管理体系等。（４)开发项目建设的施工过程质量控制项目施工过程中的质量控制,实际就是程序控制和过程偏差控制。在房地产开发项目的建设过程中的过程控制就是对施工单位的工作过程和阶段性成果与原协议所界定的工作范围进行比较,找出工作范围在执行中的偏差;运用协议拟定的质量标准、施工图及设计总说明与实际工作成品和半成品进行比较，找出偏差;运用经批准的施工方案、施工作业顺序与实际工作过程顺序进行比较找出偏差；运用抽查、巡查、普查等手段对整个作业过程进行跟踪,得出施工单位现场项目部是按现阶段施工顺序、方法、质量标准继续作业还是进行整改的意见和建议。以此保证工程的工作过程质量,只有保证了过程质量，才干保证产品的最终质量。在过程控制中需要用到的工具和技术有：检查、绘制动态过程控制图和施工作业流程图。在实际工作中我们可以委托项目监理单位对施工单位质量管理体系的实行状况进行监控；监督检查在工序施工过程中的施工人员、施工机械设备、施工方法、工艺或操作是否处在良好状态，是否符合保证质量的规定;做好设计变更的控制工作;做好施工过程中的检查验收工作；做好工程质量问题和质量事故的解决,当出现不合格产品时，应规定施工单位采用措施予以整改,并跟踪检查，直到合格为止；当施工现场出现质量异常情况,又未采用有效措施、隐蔽作业未经检查而擅自封闭、未经批准擅自修改设计图纸、使用不合格原材料或构配件时,应下达停工指令，纠正后下达复工指令;要对工程材料、混凝土试块、受力钢筋等实行取样送检制度；对从事计量作业的操作人员技术水平进行审核,对其计量作业结果进行评价和确认。结论:在项目开发建设中实行质量计划，关键是加强质量防止措施的贯彻,适当增长预控成本(一致质量成本）,大力减少返工成本(非一致质量成本)。按现代项目管理理念：高质量是计划出来的，而非检查出来的，如是检查出来的,就势必增大不一致成本，其实就是加大了质量投入。这对开发商是非常不利的。同时也减少了开发项目本应取得的经济效益。在人力资源管理中部门经理应起什么样的作用?说明一下房地产公司应有价值观?你是如何结识房地产的售后服务？你能做到这样，就一定能把交房这项工作作好,由于只要你们想着住户的利益,那就一定能解决各种问题。我认为一是你们的HYPERLINK＂"\t"＿blank＂验房的单,一定是要做到位,不能只是走形式，这点做到了那么房的质量就应是没有什么问题了，二是ＨYＰＥRLINＫ""\t"_blaｎk＂物业服务要物有所值,只要是一心的为业主服务，想业主所想、所业主所急。三是关于办理HYPERLIＮK""\ｔ"_blank＂房产证,只要是对业主的承诺所有做到，那业主就不会为难HYPＥRLINK""\t＂_ｂｌank"开发商的。四是把＿bｌank"房屋产权报告书的内容所有如实的给业主公示出来，分摊的部份所有显示清楚,不要只是公布一部份,你要想到有明白的业主,现在信息这么HYＰＥRLＩNK""\t＂_blanｋ＂灵通,有什么能对业主保密的呢。五是交房人员的工作服务，要向为自家人的服务同样。能做到这几点,我想什么样的业主还能与开发商过不去呀。你觉得万科给中国公司带来什么?万科公司--中国最大的房地产公司2０23年9月下旬，万科公司股份有限公司的董事长王石借着到法国公干的机会，偷空溜到位于卡昂市的纪念诺曼底登陆的和平纪念馆，满足一下自己作为军事迷对这个二战军事胜地的好奇。在纪念馆里,王石很意外地看到一张１992年刊登了陈裼添执笔的《东方风来满眼春》的《深圳特区报》原件作为记载重大历史的文物摆放在展柜里。

ﻫ１983年王石从广州只身来到深圳特区创业,1９88年就开始着手进行股份制改造。那时很多公司都还在搞承包制,他的行为并不为社会所理解和支持，但是《深圳特区报》却组织了几位编辑采写头版重头报道，给了王石很大的帮助。在异国他乡看到这张与自己的过去联系如此紧密的报纸，不禁让王石感慨万千,回国后抽工夫写了帖子就发在自己做版主的“王石Ｏnline”上。

在万科，王石仿佛干什么事情都要比别的公司早一些——搞股份制改造、上市、多元化、否认多元化，以及把总经理的位置交给别人自己去爬山。在他的朋友，万通集团的董事长冯仑眼里,王石所做的最有眼光和与众不同的事是,他在别人都忙着做那些紧急的事情的时候,做了那些在当时看上去重要却并不紧急的事情,譬如说公司制度的规范、人力资源的建设和公司文化与经营理念的设定。

曾有人对正在做减法的联想和已做了很数年减法的万科做了一段比较,认为这两家公司虽然都做减法，但是骨子里却不同样。联想的减法更多是由于形势所迫，所以做得很辛劳，而万科在1996、19９7两年中剥离的怡宝食品、扬声器和万科供电都是当时很挣钱的业务，王石也认可剥离这些业务是他在万科生涯中最难做出的决策。但他更认为，万科2023来最幸运的是，万科碰到问题的时候比其他公司都要早一些。

ﻫ和联想、海尔、TCＬ、华为这样一些冲在最前线的中国顶级公司相比,万科是幸运的。从创建到现在，万科从未碰到过比自己强大很多的国外竞争对手,从未经历过如IT行业那般大的泡沫和低谷,也从未承担过国人冲击世界5０0强和冲击海外市场的沉重希望。因此在这种相对宽松的环境下,万科总是能以一种比较轻松的心态按照自己的意愿去设计公司发展的路线,当年的多元化尝试如此，现在的交接班也是如此。

毋庸置疑，万科是已经具有了现代公司制度的公司,目前王石和万科新的管理团队之间工作的顺利交接是万科第一代创业者向第二代领导者转移的阶段性成功。这个成功背后的强大支撑,是万科数年来在管理制度和人力资源培养上所积累沉淀的厚重根基。ﻫﻫ国际经验表白,人均GDP在8００~15０00美元之间时,将是个人购房的高峰期。我国现在人均ＧＤP在1000美元左右,可以认为中国房地产行业的发展才刚刚开始。２023年全国房地产开发完毕投资１0106.1亿元，比去年同期增长２９.7%；其中住宅开发投资为67８2.4亿元，较去年同期增长28.6%.而万科也在２02３年进入高速增长期，全年实现营业收入人民币６３.8０亿元,净利润人民币5．42亿元,分别较去年增长3９.４7%和41.80％，成为中国房地产公司中的老大。

目前中国有3万多家房地产公司，出于种种因素,绝大部分还都处在项目公司的阶段——为一个房地产项目设立一个公司,项目结束公司就分钱散伙,主线不具有连续发展的能力，更谈不上品牌。万科作为一个没有任何背景的地产公司,却能在加速跑中脱颖而出，王石在１0数年前就开始为这场赛跑所做的准备——改造公司的治理结构、拟定公司的专业化方向、加大对人力资源的投入，最重要的是，在当时非常混乱的房地产市场里坚持着一个市场经济公司才具有的价值观和规范经营,毫无疑问起到了决定性的作用。

目前中国的房地产行业政策不断完善,房地产将逐渐退出暴利行业的行列。而随着国土资源部20２3年7月1日颁布的《关于招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》的政策在各地相继实行,使土地交易公开化的同时，国家加强了对地价支付方式和支付期限的管理，与之相配合的中国人民银行《关于进一步加强房地产信贷业务管理的告知》,严禁了商业银行对房地产开发商购买土地给予贷款,这一限制对开发商的资金状况提出了更高的规定,也为大量新的资金通过公开土地交易的方式进入这一行业打开了方便之门。在与外来资本对接的过程中，对房地产公司的品牌和管理基础也就提出了更高的规定。地产行业的游戏规则正在逐渐改变,规定地产公司必须比现在更规范运作才也许有很好的未来，房地产公司将更多地在土地、资金、客户、人力资源等方面展开竞争，这也正是王石和郁亮希望看到的。ﻫ

在这场赛跑里，打着抱负主义旗号的万科能否赢得最终的比赛，将是一件非常值得关注的事情。

ﻫ董事长的见习期

ﻫ在一次电视谈话节目上,王石自嘲说，以前他一去爬山，万科的股票就跌，到了最近,他在出去旅行之前又看了看股票,发现万科的股票不仅没有跌，反而长了点儿,这说明公众已经认可了他的权力交接。

ﻫ但当总经理郁亮告诉他万科2023后的营业规模是１0００亿元人民币的时候,王石还是跳了起来,他对这个数字还是很难接受，第一反映就是“浮夸、大跃进”!

ﻫ对王石的反映，郁亮早有了心理准备,坐下来和王石算了一笔账：王石曾预料,中国的住宅产业未来２023里，会以前五年20%、后五年15%的速度递增,在这种情况下，万科只要保证每年平均34%的递增，2023后的收入就是1000亿元。一看账是这么算出来的,王石对1000亿元这个数字也就没什么好说的，但他转念一想,公司要发展到1０00亿元规模，需要多少人？于是给当时主管人力资源的解冻（现任万科副总经理)发了一个短信息：“你告诉我，按这样一个规划，２０23之后万科会有多少人？”

当时解冻正在出差,王石要的数字人力资源部门还没有得出结果。但王石催得急，解冻随即估计了一个数字就发了过去:１.３万到2.3万之间。这个短信一发出去，解冻就后悔了,肯定得挨骂。果然，那头的王石一看就急了，怎么中间差着１万人呢?凭他的感觉，那时的人员应在8000～１300０之间。ﻫ

“郁亮他们考虑2０２3内的事情,我考虑下一个202３的问题。”王石这样理解自己的董事长职责。他向解冻询问2023后万科员工人数的背后也是基于这样的思考。索尼曾经是万科的学习目的,但是在王石目睹了索尼裁人后,受到了刺激。他想的是，很多优秀的跨国公司在碰到瓶颈时最直接的解决手段就是裁人，难道万科碰到瓶颈也必须如此?他希望能通过提高效率提高竞争力,控制人员的增长而避免裁人带来的伤害。ﻫﻫ和解冻和郁亮的过招，让王石小小地得意了一下:我也有我的价值。更让他喜悦的是他和新管理团队之间逐渐形成了一种良性的互动关系，他们充足发挥各自的专长并敢于挑战他的思想，这标志着这个新管理团队的日益独立和成熟。

１999年2月，王石辞去总经理，万科总经理的位置换上了姚牧民。２０23年，姚牧民从总经理的位置上退下来，郁亮成了代总经理。2０23年的时候,郁亮正式担任了万科的总经理，这一年是他的本命年。ﻫ

1999年，王石不再操作具体事务，但整个公司的发展还是他在驱动，譬如在2023年制定五年计划的时候,他还从中扮演了很重要的角色。但这种驱动者的光芒从2０23年开始逐渐消失了，到2023年制定新的“十年计划”的时候,整个计划都是郁亮带领的管理团队做出来的。ﻫ

王石不得不认可,郁亮他们的很多想法是他没想到的。他们把他过去树立的索尼和新鸿基两个标杆抛到了一边,而向公众引介了2023来的第三个偶像公司——美国地产公司ＰultｅHｏmes，这是一家在中国少有人知的公司，２0２3年的销售额90亿美元，约占全美住宅市场份额的4%,业务已经延伸到阿根廷、墨西哥和波多黎各等周边国家。假如说万科的前两个标杆公司更多的是理念上的东西，那么他们提出的第三个标杆则更具体、更专业化，目的也更加数字化——销售额１000亿元以及3%的市场份额。万通集团主席冯仑在20２3年终写的一篇内部文章中谈到，国内其他房地产公司走的都是香港房地产公司的道路，但是万科已经开始学习美国房地产公司。ﻫ

王石刚从董事长职位上退下来之后,还是有点不适应,他发现自己被冷落了，并且此前他对此毫无心理准备。过去他在各种会议上慷慨陈辞,拍板做决策，现在人家按照他的指示已经不邀请他参与了;过去部下们都用崇敬的眼光看着他,而现在他要坦诚地告诉他们“这件事我不了解”。更考验王石的是，有的时候凭着经验他可以看到郁亮他们会犯些小错误,但还是要忍着不说,放手让他们自己去尝试。这对以前见到墙上的画挂得不正都要管的王石来说，的确不是个好受的滋味。幸运的是,那时他开始爬山了。ﻫ

王石要做的绝非表面文章,除了自我克制外,他还要故意识地去消除管理团队对他的心理依赖。有一次，下面的人带着王石去看一块地皮，王石看着不错,说了句:“拿”,可是当时其他在场的人都没想到要这块地。但王石开了口，他们就硬着头皮去拿下,拿了之后却互相指责说怎么让王石去看这样的地，咱们不能执行,赶紧想办法让它黄了吧。结果在这块地皮上开发的项目卖得很好，证明了王石的眼光，于是下面对王石的依赖心理更为严重，即使有把握的地也要他去看。

ﻫ不久，王石就发现他面临了一个新的挑战——不是如何培养接班人，而是在建立这个队伍的过程中如何退出。反过来说，假如他不退出,这个接班人也培养不出来。

在姚牧民当值的那一年里,地拿不拿都要王石去看一看，投标时是适可而止还是势在必得也都由他说了算。等到郁亮担任总经理的时候,王石逐渐故意识地改变这种状况，董事会只决定今年拿多少地,至于范围在哪里、怎么去拿、拿多大就都是郁亮他们自己的事了。ﻫﻫ王石是个很有自制力的人，他逼迫自己不要去看地，以至于都有些偏执。深圳“万科城”从买地到策划、从投标到建设，他不参与，等到房子都建好了,他都没去看一眼。直到有人劝他说“房子都卖疯了，你还不去看一眼”，他才下了这个台阶去看了一圈。有时候瘾上来了，他就去帮别的地产公司看地,自家的田却是怎么也不种了。万科的副总裁刘爱明印象里,最近两年万科内部商议买地的会，王石只出席了两次,还都是借着开会的机会要讲点儿别的事情。ﻫﻫ“他已经不用再去看地了，他对买地已经没有爱好了，地在哪里他都不知道了”，而对郁亮来说,他丝毫没有感觉到王石的不适应。

ﻫ王石是一个对工具的变迁异常敏感的人。1984年万科一成立财务部门就用上了苹果电脑,推广使用小型机的时候他跟着用小型机，1９9６年的时候他已经开始带着便携式电脑出差了。1997年的时候,他跑到西藏呆了一个月,这期间他不顾烦琐，通过长途电话和公司的局域网连接解决平常事务。他一直提倡着公司实现所谓“无纸化办公”,并推动着当时主管人力资源的解冻举办了“打字培训班”，他自己就是那里毕业的。

ﻫ跟上工具变革的最大好处在他做了董事长之后充足体现了出来。在任何地方、任何时候，只要有时间，他都会登录到万科网站的客户投诉论坛和员工以隐蔽身份发表言论的员工论坛，以便能及时获取他们的投诉和抱怨。他只要能掌握到公司最坏的情况,就会对公司运营的情况心里有数。

ﻫ郁亮说,王石能大胆放手,要感谢互联网,由于他放手的时候有一个问题是需要解决的,就是信息问题。他要掌握足够的信息才干放心做这样的事情，否则时间长了很难说。郁亮和王石达成一致的观点是，公司的发展不能只建立在对个人的信任上，还要有个有效的制度和工具加以保障。ﻫ

总经理进入状态

王石选接班人有三个标准，第一是这个人一定在公司里做过相称长的时间,对公司很了解;二是他有某些方面的专长;三是这个人要有很强的包容性。他可以不懂地产,但必须懂如何带一个团队。接受采访的时候，正值用友集团的总裁何经华辞职，王石对此的评价就是：“我不会用空降兵做一把手。”ﻫ

在培养的三四个人当中，王石最后拟定了郁亮。ﻫ

郁亮1990年加入万科,后来连续三年成为万科的优秀员工。他一直不清楚王石为什么选中他，但又认为这是件顺理成章的事，他当初接这个位子的时候,既没有太多的激动喜悦，也没有什么恐无力担当的惶恐不安。但有一点郁亮是清楚的,他那时主线不知道这个位置能让他做些什么,他又该怎么做,总之，他没有感觉。

王石对郁亮唯一有点遗憾的是，郁亮在有的时候显得不够强硬。但是郁亮并不这么看,他说：“我才刚刚开始。我1９9９年开始做常务副总经理，五年了，我才想明白我这个总经理职位可以做什么、我要做什么。”

郁亮这个寻找感觉的过程从2023年到2023年前后花了大约三年的时间。在这三年的时间里他所做的就是团结大家,和他的团队建立互相熟悉和信任。在这三年里,副总裁管的事情他绝不插手,只是签字而已。但现在他开始按照自己的想法去接王石的班。ﻫﻫ之前的万科有句很著名的话:“善待客户从善待员工开始”，现在他已经不再说这句话了。本来员工是第一位的，现在的顺序是客户、股东和员工。按郁亮的理解,客户给我们利润,股东给我们饭碗,而对员工的过度关注也许会忽视对客户的关注。

ﻫ2０２3年，郁亮对成本管理失误的北京分公司进行降薪处罚，这在以前的万科是没有先例的。由于是第一次，他自己陪罚，自动降薪10%,并公告公司要等北京分公司完毕任务，恢复工资后他再跟着一起恢复。

同时，按照郁亮的设计,管控模式的变化也是万科未来策略调整的一方面。此后业务下到大区,总部只把握资源、投资者关系、品牌、研发，从一个地产公司总部向一个控股公司总部转化。“万科要变成制造业公司。”郁亮自己这样说。

在郁亮的心里,王石虽然是职业经理人,但更是创业家的代表，而他和如今万科的管理团队才是纯粹的职业经理人,他们所要做的是把公司建设得更制度化，而非人治化。ﻫﻫ郁亮和解冻提到王石的意见时,都会说同一句话：“执行董事长的话要过夜。”通常他们在对王石的意见说考虑研究的时候，就代表有不同的想法。郁亮和他的前任姚牧民最大的区别是,姚牧民执行董事长的指示是雷厉风行的，而他不然，他有个原则,执行董事长的指示一定要过夜,过了夜想想再执行或者不执行。

ﻫ例如王石提出的2023后公司员工人数的建议,依照解冻的想法,人力资源的规划意味着要牵扯到生产方式的变革、公司组织结构的变化、流程的调整,这都需要时间，不能凭空而说，该做的工作还得做，王石的经验之谈只能当参考。

ﻫ而在此前,王石也曾就一些人事任命的事情发表过不批准见，但是郁亮等人的反映是“我们再研究研究。”通常情况下，第二天他们碰头之后会和王石说，我们还是坚持我们的意见。王石也就不管了，由于后来提拔的很多人,他没有郁亮他们熟悉。ﻫﻫ王石认可自己是个悲观主义者。他在任何时候都会考虑万科碰到困难的情况应当怎么办。在这一点上,郁亮和王石也有不同见解。王石希望不裁人，通过不断地调节达成一种均衡状态,这是一种抱负的做法。但郁亮则认为,为什么很多公司都要通过一种很剧烈的手法完毕变革？那就意味着该做手术的时候一定要做，公司随时要做好动手术的准备，一个真正强健的肌体意味着你能在手术后迅速痊愈而不是致死。但郁亮在２023规划里提出的“有质量增长”概念，两者殊途同归。

在王石的心里,董事长和总经理的分工是非常明确的，按照他把握的界线，他重要行使三种权力,一是把握公司未来的决策，二是对现在决策的执行情况进行监督,三就是在人事培训管理上身体力行负一定的责任。ﻫ

但对于郁亮而言,姚牧民历来没有和他交接过什么工作,王石也没有和他交接过什么工作，董事会也没有明文规定王石管什么他管什么。在郁亮看来,董事长和总经理之间的分工即使明确也未必能达成,他觉得默契比制度更重要。

一次王石去看万科在成都的一个项目，偶尔发现有几个房子的窗户质量不太好。于是回深圳后，他就把负责质量的副总裁刘爱明叫到办公室劈头盖脸地说了一顿。刘爱明自己也没去看过成都的那个工地，但是他告诉王石,他可以搞一个系统,帮助万科提高质量,这就是后来的“磐石行动”。后来他对王石说:“假如万科有80%的窗户有问题,那是我的问题。假如只有两个窗户有问题,那你去找下面的人。”在刘爱明的一贯思想中,国内公司里的董事长和总经理没有不打架的，仿佛就是为了打架才设这样两个位子。但万科不同样,用郁亮的话来说,王石管不拟定的事，而他们要管拟定的事。ﻫﻫ万科的核心竞争力是什么?两年前郁亮还在绞尽脑汁地想这个问题,但始终没找到答案,现在他已经放弃了这种努力，他清楚的一点是，这一定不是物的因素，而是软的东西。他现在领导万科要做的就是不断建立连续的竞争优势。在万科发展的每个阶段需要不同的竞争优势，培养不同的能力。他觉得他们现在的方法很实用：一方面给自己找一个具体的具有全面借鉴意义的标杆,他已经找到了,美国ＰulteHomes公司比10０0亿元的目的显然更具象；另一方面，他主线不相信什么系统的解决方案,对他来说，管理就意味着发现漏洞并解决它,这是他做事的风格。ﻫﻫ郁亮从进入万科以来到现在，在这家房地产公司里从未真正做过地产。去资本市场整合资源是他的强项，但如何买地立项盖房子却基本不懂,现在他也主线没准备去弄懂它，而是考虑设立一个常务副总经理,在业务层面上填补自己的局限性。需要注意的是,万科在美国的标杆公司PulteHｏmeｓ,除了精细化运营外,同样以并购和战略结盟为基础进行战略扩张见长。以郁亮的财务专业背景来看，此后万科肯定会在并购方面有大动作，这样才干满足２0231００0亿元的发展规定。ﻫﻫ最近,万科刚做了一个领导人资质模型，郁亮亲自参与了管理人员和一线公司总经理的培训计划,他希望对下属的培养比王石当初更有系统性。ﻫﻫ“这个人一定要从一线上来,但要培训他具有集团管理的意识，如加强财务等相关课程的培训等等。”从某种意义上讲,郁亮已经开始在做王石当年所做的事情。ﻫﻫ万科的第三个偶像ﻫﻫ万科新的2023计划里,到处都闪动着ＰulｔeHoｍes的影子。

ﻫPulteＨomes是美国最大的房地产公司,成立于195６年。2023年销售额是9０亿美元,占全美国住宅市场份额大约４%，其业务延伸到阿根廷、墨西哥、波多黎各等国。

ﻫ在2０世纪80年代之前，整个美国房地产行业也是小公司林立。从９０年代开始,美国房地产行业进入了“整合期”,PulteＨｏmeｓ公司在最近２０２３的销售额总量是过去40年总和的两倍。在最近２0２３，美国最大的5家房地产公司在全国住宅市场的份额从5%上升到1５%,与此相应的是，美国房地产在最近20年的平均投资回报率是11．9%，与美国所有产业平均投资回报率1１．７%相称。

而PｕｌteHoｍｅs公司真正意义上的管理，也是在80年代中期才开始的,当时ＰultｅHomes公司推出了服务/原材料供应商质量领先计划（PＱＬ），并为公司所修建的房屋的结构和原材料进行商业质量保险。

ＰulｔeHomeｓ公司从195６年成立到今天成为美国地产领袖，始终坚持住了两点:

第一,专业化。ＰuｌｔｅHｏmes刚成立的时候，业务重要集中在底特律郊区，重要是修建居民住房和部分商业用房。20世纪５0年代末，公司进行了业务收缩：停止商用住宅建设业务,专注于居民住宅建设业务。到现在,PulteHomes公司的业务仍然完全专注于民用住宅。ﻫﻫ第二,质量与客户。PuｌteHomes公司说,50年来，自己所有的成功都建立在一个始终不变的理念之上。这就是：选择在最合适的地方建最佳的房子,保证客户体验价值。ﻫﻫ通过这些努力,PulteHomeｓ公司在两个方面做到了行业领先：一是以客户细分为支撑的精细化运营,被美国《商业周刊》盛赞为“最受消费者欢迎的5０家公司”之一。二是以并购和战略结盟为基础进行的战略扩张大见成效，成为美国“活跃长者”（aｃtiveａｄult)住宅市场的领导者。

ﻫ美国最近几年的房地产兴盛，很大限度上与利率下降有关。当最近美国利率开始回升的时候,PulteHomes公司不仅没有减少其利润增长目的,反而调高了目的。为什么?ＰｕlｔeＨomeｓ公司管理层对此解释道:我们已经具有了不依赖外在因素获得高速增长的机制,我们是靠土地的战略性储备与精细化运营获得更高的利润。(资料来源:《财富》杂志)ﻫﻫ抱负主义能走多远ﻫ

在国内地产行业，大家经常说的所谓三大专业是指设计规划、建筑施工和营销，很少有公司像万科同样在人力资源建设中有如此大的投入和获得如此高的权限与重视限度。这种对人力资源以及公司价值观的重视,就使得万科与其他公司相比,蒙上了一层抱负主义的色彩。ﻫ

万科历史上有两次跨地区的大规模扩张，一次是在1９92年,另一次是在2023年。也就是从1992年到１999年之前这段时间内，王石在抓业务的同时所致力做的此外一项工作,就是抓管理团队的建设,强劲地推动万科的人力资源管理。他当时的投入限度，可由此后引发的“张力事件”证明。现任集团物业总监的张力当时刚从江西省的一个处级干部的位置上辞职跑到万科人力资源部负责培训，他写的报告王石必改多次,耳提面命，整整一年,最后迫得张力决定离开总部,逃到上海分公司远远地避开了王石。而王石在办公室拍着桌子咆哮的故事,也在万科老员工中广为流传。那时的王石,外号是“王老虎”。解冻清楚地记得那时公司同事给王石画了一幅漫画，下面写着:“此人最大的特点是善于发现自己的优点和别人的缺陷。”ﻫﻫ事实上，在198４年万科刚成立的时候，王石在业务上的判断尽管是模糊的,但有一点始终很清楚，那时的员工手册上就印着一句话：“人才是一条理性的河流,哪里有低谷就流向哪里。”王石认为做人要诚实要有尊严，要培养尊重人的公司文化,把人当作第一要务。实现跨地区扩张最重要的是人力资源,1９９2年万科扩张一开始,他就知道培养自己的队伍势在必行。ﻫ

万科的老人们经常开玩笑说,那个时候深圳总部派一个人手里提一本《万科周刊》就单枪匹马到外地招兵买马占山头去了，这乐观的英雄主义里面多少有些无奈——总部当时只能派一个人,多了没有。ﻫﻫ问题不可避免地出现了。199４年上海分公司工程管理部１0个人集体涉贿，贪污受贿的背后是一系列的工程质量和进度问题，万科不是项目公司,做完以后撒腿就跑，事后不得不投入大量人力物力去填补。尚有此后的天津分公司遭遇的类似问题,万科在天津基本上相称于再造了一个公司，人员更换了１／3，工程质量的善后问题延续至今。在19９2年随后的相称长的一段时间内，万科不得不为第一次扩张中的问题买单。

王石事后一直在思考这个问题,以牺牲一批人的代价来换取公司上亿元的利润,到底值不值得？最后答案是不值得，在他根深蒂固的观念中,人的前程的毁灭、对家庭导致的不良影响是金钱不能互换的。

ﻫ万科的文化和价值观在这件事情的解决上再一次被重申,于是经营规则也随之定了下来,万科承诺绝不行贿,假如万科的人力资源跟不上、监控体系跟不上的话，这个项目宁可不上。只赚取年平均25％的阳光利润,后来万科自己称之为“阳光照亮的体制”。ﻫﻫ于是，万科的人力资源总监获得了万科公司极高的权力。用王石的话说,在公司项目发展的过程中,项目上或不上，他只有一票，但人力资源总监假如说人力跟不上，却是有一票否决权。

但解冻坐上这个位子后一次都没敢使用过这个权力。道理很简朴，人力资源跟不上，要他这个人力资源主管干什么?他所能做的就是想方设法为新的项目提供足够的人员力量。ﻫﻫ解冻是19９2年１0月４日到万科报到的，第二天就被王石劈头盖脸地骂了一顿。因素很简朴,当王石问及他对整个公司人力资源状况的见解时,他回答说他是跑外勤的，这既不归他管他当然也不清楚。他到现在还能清楚地记得王石的话：“我不希望你们做人力资源的成为传统的劳资型的人事干部,而是要真正去做人力资源的研究和开发。此外在万科，做事情不用紧张所谓‘捞过界’，不归你管但跟你工作相关的信息你都要去了解,否则工作做不好还是你的事。”

ﻫ解冻想了很多办法，人力资源部门引进了记分卡体系,在国内地产公司中率先引进ＳAP人力资源模块，用技术手段提高集团集中控制的效率，并逐步完善着集团的人力资源培训体系，还引入了惠普的一些经验。例如人力资源部规定涉及郁亮在内的所有公司高层,每月必须随机找四五个非下属的普通员工闲谈,然后填表反馈给人力资源部，没有做到的人必须在高层办公会上做出合理解释。于是，郁亮跑去和做保安的小伙子们吃饭，了解到这些小伙子为什么有的乐意到别的公司去上班,由于他们不希望公司为他们上保险，只希望公司每月能多发一两百元钱。ﻫﻫ冯仑认为，万科的成功一方面要归功于对的的价值观,这不仅影响到了万科的员工，更影响到了万科的客户,“万科的‘公司视角、人文关怀’特别好地表达了经理人文化的内涵,同时也恰到好处地关照了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟、趋之若鹜。”ﻫﻫ而这种价值观所营造的开放的公司环境，也使得万科有了一个吸引人才的好条件。ﻫ

1997年，王石看到万科和深圳另一家地产公司中海集团之间有着很强的互补性:中海在香港上市，万科在国内上市；万科的长项在多层住宅，而中海则多是高层；最重要的是万科擅长营销,而中海强在建筑施工,万科迫切需要填补在这方面的短板。于是王石积极找届时任中海集团总经理的孙文杰提出两家合并，但遭到了孙文杰的拒绝。于是在1９99年万科把中海集团拟定为“最值得尊敬的竞争对手”，并开始明目张胆地从中海集团挖人,这就是万科著名的“海盗计划”。ﻫﻫ“海盗计划”后来证明是成功的,现在万科广州、武汉、大连、南京、天津等分公司的经理都是从中海过来的，这３0多人中很多人已经呆了３年的时间,只走了1个。解冻对此的评价是:“没有人不喜欢一个开放的自由的文化,从封闭环境中培养起来的人来到一个开放的环境中会很适应。”

现在分管运营的万科集团副总经理刘爱明也是那时从中海挖过来的，他那时手上还握着另一家公司更优厚的邀请，但是当时正在生病住院的王石，扯掉吊瓶跑出来和他吃饭的热诚，使他最终加入了万科。加入万科后，他就发现万科和中海的确有很多不同。以前中海拿的地都在市中心,而万科的地摊开城市地图看，都在边边角角,有的甚至还在地图之外。

ﻫ他也慢慢地体会到了王石的管理风格，这种影响更多是精神层面上的。万科数年沉淀的公司文化反映了这个公司和王石本人的价值观,员工的每一个行为的细节都被这个价值观影响着。ﻫﻫ刘爱明当初针对建筑质量问题搞了一个“磐石行动”,目的是研究和施工公司之间的关系，这是个很专业的事,他相信王石本人对此并不在行,但王石提了一个问题：“假如我们说客户是上帝，那我们的合作伙伴是什么？假如说施工公司不是上帝，那只能意味着我们存在两种不同的价值观和判断标准，我们就有双重的价值观。”这显然是讲不通的。他的磐石行动必须要弄清楚这个问题,弄清楚了才好定位。后来他发现,“磐石行动”假如真的仅仅从施工角度来探讨的话,层次显得很低,于是便提出了“质量文化”的概念,把施工单位也装了进来。

与联想、华为这样的军团化公司相比,万科内部的气氛的确要轻松许多。例如郁亮可以很随意地对记者说：“刚一宣布我担任总经理，解冻就提出辞职。”而解冻也能对此毫不在意地解释：“辞职倒不是针对郁亮,但是他那时对人力资源的见解的确有问题,现在我们的见解已经很一致了。”ﻫ

万科天津公司的项目以前出了很多问题,很长时间都没有解决好，一直是王石的一块心病,心直口快的他想起来就要说一说，有时媒体采访时也要提上一提。刘爱明到任后，曾经负责过天津分公司的事务,他找到王石说，你这样说我倒没什么,下面的人不好做了。于是以后王石再也没有在公开场合提过这件事。这样直白的沟通，在大部分中国公司中都很难见到。ﻫﻫ但从另一个角度来看,抱负主义色彩能让万科在中国目前尚不规范的市场竞争环境下胜出吗？一个征询专家在对万科作了征询之后，下了如下的结论：万科已经具有了成为百年老店的基础,但是缺了些商业的味道。换句话说,万科缺少当下最时髦的“狼性文化”。这就是一个抱负主义的公司所面对的利益和代价。

万科对人力资本关注导致的一个直接后果是运营成本的提高——培训是需要投入的，强调透明度就有泄密的风险,万科允许员工内部流动，２023年就有１０%以上的员工完毕了内部流动,这个成本同样很高。ﻫﻫ万科作为一家跨地区经营的公司,外派或分公司之间的职工交流调换是不可避免的,所以在新职工参与万科的志愿表格上会有一条:批准或不接受外派。万科并不排斥不接受外派的职工,只是注明其提拔培训的机会小于接受外派的职工。对于外派的中层（已婚、有家小）,万科的人力资源政策有明确规定：1)鼓励配偶一起到外派的城市，并协助找工作;２)对于暂时没有工作的给以经济补贴；3）对调动的经理给以搬家安顿费……类似这样照顾万科“健康丰盛”理念的规定,又会给万科带来多大的成本提高？ﻫ

同样,万科趋于保守的操作风格,在当今的房地产行业里还是有些显得不合时宜。一个万科的员工说：“万科好是好,但深圳的许多小房产公司，一个项目做下来，大家分的钱比我们几年挣的都多。”ﻫﻫ可以预见，万科为了实现自己的1000亿元目的，势必会进行大规模的并购活动,如何保持万科赖以立足的公司文化和价值观不被异化和稀释，也将是巨大的考验。ﻫﻫ有一次,王石和郁亮谈到希望能把每年销售收入的2%投到解决生态问题上，郁亮算了一下,这是很大一笔钱，相称于要拿出利润的25%去做这个事情。这是王石的抱负，他可做不到，假如这么超脱,股东那边就不好交代了。ﻫ

王石说假如万科照这个逻辑不能走下去的话,他再回来做总经理也同样没用。但这句话背后的潜台词是,他坚信无论是这个行业还是公司都会按照他设定的逻辑向前推动。郁亮认为自己和王石同样，都是个抱负主义者,但他要比王石理性一些。万科将于２０23年实现销售额1０00亿元人民币，由此预定目的带来的是万科对传统业务模式和管理模式的颠覆性思考。万科因此加快了标准化、工厂化布局,重新选定标杆公司——普尔迪,开始了一场堪称中国房地产史上前所未有、自上而下的公司变革。ﻫ

无独有偶,中国房地产中介服务行业的另一明星公司世联地产,也提出了标准化业务流程的战略构想，这家在房地产营销策划和征询顾问领域如鱼得水的房地产服务公司，并没有像中原那样遍开地铺,而是在发展的过程中摸索出一条适应本土的业务模式。世联开始选择世邦魏理仕作为学习的标竿,麦肯锡的征询服务也一度成为它学习的楷模，但历经十余年求证与摸索，世联发现,它们都不能成为学习的楷模。ﻫ

从２0２3年提出“平台不败”理论,到2023年提出“标准化”流程管理,世联先于所有同行迈出了蝶变的第一步。ﻫ

一个是万科，一个是世联,两家中国领先的房地产公司,虽然业务模式和身份均如此不同,却不约而同选择以“标准化”作为公司可连续规模增长的突破口，这预示着一种必然。ﻫ

万科定位于住宅专业开发商,世联的主营业务和公司定位也与住宅密切相关。众所周知，在中国，在一些一线的重点城市,住宅产业将越来越远离“启蒙”和“教育”阶段，拿地,规划,设计,建造,销售，服务,整个流程将越来越规范，越来越专业分工化，“标准动作”将取代“自选动作”成为业务的常态——这些城市房价飞涨进一步加速了这个标准化的进程。一手楼的成熟，二手楼的流转，都使得以往那种凭借个人而非组织的操作运营经验越来越失去市场,个人英雄主义色彩正在远离这些地产已然成熟了的这些城市。

而在二三线甚至四线城市，地产“启蒙”教育的任务远未结束。随着业务规模的扩大，以往做营销代理采用的人海战术既不经济也不效率。在这些城市派上现场的，是在一线城市被证明有竞争力的成熟的平台。ﻫ

这是一个游戏规则急剧变化的市场，当越来越透明、公开、标准的市场规则展现于眼前,除了透明化、标准化我们的流程，没第二条道路可走。

非流程管理睬带来什么危害呢？用中国公司ＣＲM资深专家田同生的话说就是,“英雄的做法往往是凭经验办事,而这种经验又只是驻留在他本人的脑袋里,假如英雄有一天耍了态度,撂了挑子,对公司而言无疑是一种伤害。”

世联目前正在委托公司做核心业务流程的标准化工作。我以前没听说过,不知道它是否有能力帮助世联完毕业务模式的转型,但对世联来讲，它意味着一个崭新的开始。ﻫ

有人认为，所谓“标准化”,就是总结经验，提炼精华,留存本原。但我认为这仅仅是标准化的基础,是第一步。一个好的标准化流程的价值，是存在于链上各个环节的价值,否则又将是一盘散珠,形不成关键节点上的核心价值。ﻫ

有的房地产公司规模做大了以后,不仅效率迅速下降,并且项目、团队、服务水平、业务能力等也有极大差异。我熟悉的一个房地产开发商,虽然也是业界知名的品牌之一，但显然其开发的同档次楼盘,辨认性和影响力都不抱负，尽管这些楼盘都分布在深圳。

我们也许容易陶醉于某一场战役的胜利，也容易迷失于某一利润奉献巨大的业务无法自拔，但是,一个趋同的市场必然会到来,一个诉求边际利润的时代离我们不远,标准化,将成为强者生存必然法则。八大失误导致中国房地产伤痕累累

ﻫ住房是关系国计民生的重大经济问题和社会问题,解决群众住房问题是建设和谐社会的重要方面。房地产通过数年改革,城乡住房实物分派的福利体制已经终止，货币化住房分派、市场化和社会化供应体系也已大体建立。住房改革在取得了伟大成功,但也积