自考现代管理学复习资料

第一章管理与管理学1,管理起源于人类的共同劳动，凡是有人类活动的地方就必定有管理。2,法约尔认为，管理就是实行支配,组织,指挥,协调和限制。3,把管理看作是一个活动系列，是连续的动态过程，能发挥多种作用，具有确定特征。把管理看作是一门艺术。4,管理是在社会活动中，确定的人或组织依据所拥有的权力，通过一系列的职能活动，对人力物力,财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。5,史前人类社会管理的特点：1,习惯化的管理方式2,原始民主的管理制度3,简单的管理机4,人格化的管理权力5,单一的公共事务管理6,前资本主义国家的管理的特点：1,管理阶层兴起,管理成为政治统治的手段2,管理内容趋于困难，管理权力开始分化（前资本主义国家管理仍以高度集权为特征）3,管理制度产生，但在管理中的作用受到限制4,管理思想提出，但阅历管理仍占主导地位7,国家管理是管理最为基本的形式。8,资本主义社会的管理的特点：1,科学管理2,分权管理3,法制管理4,经济管理成为管理的重点（科学管理理论最早产生于工商企业管理中）9,现代管理的基本特点：（1）系统化管理（系统化管理的基本要求是：管理主体具有全局观念，留意管理组织整体功能的发挥；管理主体能正确处理管理系统的整体与各组成部分之间的关系；管理主体重视结构在整体系统中的作用。）（2）民主化管理（民主管理在实践中表现为：管理组织有畅通的沟通网络，组织成员能充分表达自己的意志，组织领导者敬重下层人员的意见，有完善的民主参与制度，有健全的民主监督和制约机制。）（3）科学化管理（4）法治化管理（法治化表现在：任何管理组织的存在都必需有法律的允许，其管理活动的范围与内容都由法律制度作出界定；任何管理者的产生都必需合乎法制的规定，其权限范围及行使方式都要有法制依据；任何组织成员的言行都只有合乎法律制度的要求，才能得到法律制度的保障；任何违法违制的管理行为都将受到法律的制裁或受到纪律的处治。）（5）以人为本（6）追求效率10,现代管理可以分为公共管理和私人管理两大领域。它们在管理宗旨,主体,依据,对象,过程等方面有显著差别。11,公共管理的对象是公共事务，任何公共事务的背后都体现和反映着确定的公共利益，因此，维护,安排的增进公共利益便成为公共管理的宗旨。12,私人管理以盈利为目的，以利润为导向，私人部门或组织只有依靠获得利润而生存和发展。13,公共管理主体广泛，且成扩展趋势，它不仅包括据于核心地位的政府，还包括各类非政府公共组织。14,私人管理的主体简单而清晰，或个人或从属于私人的组织机构。产权明确,以追求利润为目的。15,公共管理的依据是国家法制规范和依法制规范授予的公共权力,托付权力。16,私人管理的依据是私人权力和市场权威。17,公共管理以公共领域为对象。私人管理以私人领域为对象。18,现代公共管理的过程充溢政治气氛，受制于周密的政治支配，比如依法行政,民主权力行使,加强监督,阳光政府,回应性政府等。19,私人管理享有较为充分的自主权,自治权，是相对封闭的管理，比如“商业机密”,“技术平安”等。20,管理在社会发展中的作用：1,管理是维系人类正常社会生活的条件2,管理是社会资源有效配置的手段3,管理是社会生产力实现的基础4,管理是社会生产力发展的保证，还能创建出新的生产力一,管理学的探讨对象：1,探讨生产力方面的问题2,探讨生产关系方面的问题3,探讨上层建筑方面的问题二,管理学的学科特征：1,管理学是一门理论性与应用性相统一的学科2,管理学是一门定性和定量相统一的学科3,管理学是一门软科学4,管理学具有显明的时代特征5,管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科（管理的自然属性，是指管理要处理人与自然的关系，要合理组织生产力和社会大生产，故也称生产力属性。管理的社会属性，是指管理要处理人与人的关系，要受确定的生产关系,政治制度和社会意识形态的影响和制约，故也称生产关系属性。）三,现代管理学的特征：1,变革性2,开放性3,严密性4,好用性四,现代管理学的探讨内容1,关于管理,管理学和现代管理学的基本问题2,关于管理职能的基本问题3,关于管理方法与技术的基本问题学习现代管理学的详细方法：1,比较探讨法2,定量分析法3,历史探讨法4,案例探讨法5,理论实际的方法第二章管理思想的产生和发展中外古代管理思想1,管理思想的萌芽原始社会是管理思想的萌芽阶段2,中国古代的管理思想（1）中国古代朴实的系统管理思想《孙子兵法》（2）中国古代的用人思想，以孔子为代表的人本主义思想,以韩非子为代表的专制管理思想（3）中国古代的经济管理思想，思想家商鞅和韩非子提出了“以农为本,集富于国”的宏观经济管理思想，管仲---荀子---司马迁3,世界其他民族古代的管理思想（1）行政管理思想，汉穆拉比法典，《政事论》成为印度公认行政管理奠基之作（2）生产管理思想（3）教会管理思想古代管理思想终归受到人类自身发展程度,社会实践深化程度及广泛程度的限制，其局限性自不待言古代管理思想具有直观性，表现在：孤立,零散，缺乏理论的系统性；肤浅,简单，缺乏理论的深刻性二,近代西方管理理论的先驱者小詹姆斯·瓦特和马修·鲁滨逊·博尔顿市场探讨与预料技术；生产支配技术；生产过程规范化和产品部件标准化；依据工作流程有依次地安装机器；建立详尽的生产统计记录，按机床,部门进行成本利润核算；培训工人与管理人员；按成果支付工人工资；工人福利有工人自己管理。2,亚当·斯密1776年出版《国富论》劳动分工给制造业带来的变化罗伯特·欧文他对管理理论的贡献是首次提出了关切人的哲学，被誉为人事管理的先驱者,“人际关系之父”。查尔斯·巴贝奇产业革命后期，对管理思想贡献最大的应是查尔斯·巴贝奇。巴贝奇更全面,更细致地分析了劳动分工能提高生产效率的缘由。他特殊强调劳资协作，提出了固定工资加利润共享制度，以调动劳动者的工作主动性。安德鲁·尤尔三项原则：机械原则,道德原则,商业原则6,丹尼尔·麦卡勒姆和亨利·普尔一,科学管理理论泰勒被誉为是“科学管理之父”泰勒科学管理理论的内容主要有：1,科学管理的中心问题是提高劳动生产效率2,为了提高劳动生产效率必需为工作选择第一流的工人3,为了提高劳动生产效率必需实现标准化4,在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制5,设置支配层,实行职能制6,对组织机构的管理限制实行例外原则7,为实现科学管理应开展一场“心理革命”科学管理理论以“经济人”为假设。一般管理理论主要内容有：1,区分了经营与管理的概念并论述了人员实力的相对重要性2,概括并分析了管理的五项职能3,阐述了管理教化和建立管理理论的必要性4,提出了管理中具有普遍意义的14项原则早期行为科学又称人际关系论1949年定名为行为科学一,早期行为科学理论早期行为科学的代表人物是梅奥。霍桑试验于1924年开始，它的结论主要集中在《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》2部著作中。梅奥等人的观点主要有：1,企业职工都是“社会人”，是困难的社会系统的成员2,劳动生产效率主要取决于职工的工作看法及其人际关系状况（提高生产效率的主要途径是提高职工的满足度，使职工在生理尤其是心理方面的需求得到满足）3,企业中存在着非正式组织与古代管理理论相比，这时期的主要变化是：由原来的以“事”为中心，发展到以“人”为中心；由原来对纪律的探讨，发展到对行为的探讨；由原来的监督管理，发展到“人性激发”的管理；由原来的独裁管理，发展到参与管理。二,后期行为科学理论内容型激励理论包括马斯洛需求层次理论,麦克利兰成就需求理论和赫茨伯格双因素理论一,系统论,限制论,信息论的产生与基本内容二,现代管理理论的丛林1,管理过程学派.美国的哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈2,阅历主义学派，美国的彼得·德鲁克3,社会系统学派，美国的巴纳德《经理的职能》4,决策理论学派，美国的西蒙《组织》和《管理决策新科学》主见用“令人满足”准则取代优化标准5,系统管理学派，美国的卡斯特和罗森茨韦克权变理论学派，英国的伍德活德和美国的菲德勒一,Z理论，美籍日裔管理学家威廉·大内提出Z理论二,企业再造理论1993年美国学者迈克·哈默和詹姆斯·钱皮出版了《企业再造》一书“从毛毛虫变蝴蝶”革命企业再造的特点：1,企业再造的目标2,企业再造的任务3,企业再造的动力4,企业再造的条件5,企业再造的对象三,竞争战略理论，竞争力的分析模型（下图所示迈克尔·波特于1980年出版了《竞争战略》1985年出版了《竞争优势》企业的基本战略：1,成本事先战略2,差异化战略3,专一化战略四,蓝海战略理论韩国的W·钱·金和美国的勒妮·莫博涅创立的蓝海战略理论。实施蓝海战略的原则：1,重建市场边界2,留意全局而非数字3,超越现有需求4,遵循合理的战略依次5,克服关键组织障碍6,寓执行于战略第三章决策1,决策的含义决策是指管理者依据对客观规律的相识，为确定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。（从管理学的角度）2,决策的类型（1）战略决策与战术决策（2）程序化决策与非程序化决策（3）平常决策与危机决策（4）初始决策与追踪决策追踪决策的特点：1,回溯分析2,非零起点3,双重优化（5）确定型决策,非确定型决策和决策风险型依据决策所具有的条件和牢靠程度不同，决策可分为确定型决策,非确定型决策和风险型决策。①确定型决策是指在决策环境和条件完全确定的状况下，决策者所进行的决策。②非确定型决策是指在决策环境和条件不确定的状况下，决策者可以知道各种行动方案在各种不同条件下获得的结果，但无法估计将来各种环境条件出现的概率。③风险型决策是指决策者有一个明确的决策目标，可以知道不同行动方案在不同环境条件下所获得的结果，虽然不能完全推断将来出现的是哪一种环境条件，但是可以预料其出现的概率。3,决策与预料的关系（1）预料是为决策服务的（2）预料贯穿于决策的全过程（3）预料和决策的区分预料侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。决策理论学派决策理论学代表人物是美国闻名的管理学家和社会科学家赫伯特*西蒙和詹姆士*马奇。西蒙的代表作：《管理行为》和《管理决策的新科学》马奇的代表作：《组织》和《公司行为的一种理论》3,决策理论学派的观点：（1）强调了决策在管理中的重要性（2）分析了组织在决策中的作用（价值前提是对行动进行推断）（3）阐述了决策过程（情报活动阶段,设计活动,选择活动,审查活动阶段）（4）提出了决策的准则（决策理论学派认为，决策者在管理决策中不可能达到最佳程度，而只能追求一种满足的决策结果）（5）归纳了决策的类型（6）探讨了信息对决策的影响二,决策模式决策模式是指决策者在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式。1,理性决策模式（科学决策模式）主要内容：（1）提出了“最优决策准则”（2）设计了严格的决策程序（3）要求决策运用科学方法（4）把决策过程看成是一个理性分析的过程2,渐进决策模式（美国闻名政治学家和政策科学家查尔斯*林德布洛姆提出）主要内容：（1）决策过得是一个按部就班的过程（2）决策方案是在原有决策的基础上和的修改3,集团决策模式（美国政治学家戴维·杜鲁门和厄尔。莱瑟姆提出）主要内容：A集团的互动是公共决策的核心内容B决策方案是各个集团相互斗争,相互妥协的结果（公共决策的过程事实上是政府调整集团利益冲突的过程，决策方案是集团竞争后达成的一种均衡）C各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同4,精英决策模式（最早法国空想社会主义思想家圣西门）主要内容：A社会分化为掌权的少数人和无权的多数人B少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层。C非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程D在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一样的。F活跃的精英人物很少产将是渐进性的直接影响。一,决策程序1,发觉问题2,确立目标3,拟定方案4,选择方案二,决策规则：决策规则是指决策者在选择决策方案时遵循的决策程序和方法。1,全体一样规则（“帕累托最优”，即全部决策成员都能够因为最终决策方案的选择而获得确定的利益，或者说，没有人因此而受到利益损失。）2,多数裁定规则（a,简单多数规则b,确定多数规则）决策体制是指由决策机构和决策人员组成的组织体系及其制度。决策中枢系统决策中枢系统是公共决策的核心，是由拥有决策权的领导机构和人员组成的。主要任务：1,确认决策问题2,明确决策目标3,组织决策方案的设计4,选择决策方案二,决策询问系统决策询问系统也称之为公共决策的“思想库”或“智囊团”主要任务：1,发觉决策问题2,参与决策方案的设计,评估和论证3,供应决策预料探讨三,决策信息系统决策信息系统是指由专业信息的组成，从事信息的收集,加工,传递等活动，为决策中枢系统供应决策信息的组织体系。1,收集信息2,加工信息3,传递信息第四章组织组织的基本构成要素：目标人员物财,信息,机构职位,权责,程序,规制2,现代组织理论将组织的整合状态分为：管理体制,组织机构,运行机制3,正式组织是依据确定的程序设立，具有明确的组织目标,机构与职位体系和规章制度的组织。政党,政府,各类企事业都属于正式组织。4,非正式组织是在人际交往过程中，基于爱好,爱好,情感等因素自发形成的组织。5,管理学对非正式组织的探讨起源于“霍桑试验”。6,非正式组织的主动作用：a帮助工作b分担领导c增加稳定d发泄感情e制约领导7,非正式组织的消极作用：a保守倾向b角色冲突c滋生谣言d不良压力8,非正式组织的管理要求：a一分为二b无害支持c目标结合d为我所用一,组织理论概述西方组织理论的演化大致经验了四个阶段1,古典组织理论阶段：以泰勒为代表的科学管理组织理论，以法约尔为代表的一般管理组织理论，以韦伯为代表的科层组织理论2,行为科学组织理论阶段：以梅奥为代表的人际关系组织理论，以巴纳德为代表的组织平衡理论，以西蒙为代表的决策过程组织理论3,系统科学组织理论联阶段：以卡斯特,罗森茨韦克为代表的系统分析组织理论，以劳伦斯,伍德沃德为代表的系统权变组织理论4,创新发展阶段二,科层组织理论（马克斯*韦伯“组织理论之父”）1,组织权威的类型：传统权威,超凡权威,合理—合法权威2,科层制组织的基本特征：法定权力为基础,严格的等级制度,职业化原则,专业化原则,任命制与由职择人原则,照章办事原则,公私分明原则三,组织平衡理论（斯特*巴纳德《经理人员的职能》）1,组织是一个协作系统2,组织的基本要素：协作意愿,共同目标,信息沟通（信息沟通是联接协作意愿和共同目标的纽带，组织的一切活动都以信息沟通为基础。）3,权威接受理论（巴纳德则自下而上说明权威）4,管理人员职能的新概括主要有3种职能：第一，建立和维持一个信息沟通系统。第二，促使组织成员供应必要的服务，努力调动下属的工作主动性。第三，规定组织的目标，确定实现目标的详细步骤。四,组织生命周期理论（格林纳）1,创业阶段（特点：人员少,机构简单，业务量有限，相识统一；权力集中，创业者统一行使指挥权；组织的创立,生存,发展取决于创业者的个人才智和实力，称“成长经由创建力”；管理者一般属技术型或业务型，不重视管理。）2,聚合阶段（特点：一是组织发展快速，成效显著。二是创业者通过实践磨炼和阅历积累成为了有效的管理者，或组织引进了特地的管理人才，管理水平得以提高。三是适应组织规模扩大化而确定新的组织目标和组织发展战略，以集权管理方式保证组织目标和组织发展战略的实现，“成长经由命令”。）3,规范化阶段4,成熟阶段五,学习型组织理论（美国的彼得·圣吉1990年出版了《第五顼修炼》）1,第一项修炼是实现自我超越2,第二项修炼是改善心智模式3,第三项修炼是建立共同愿景4,第四项修炼是加强团队学习5,第五项修炼是进行系统思索组织治理结构的共同特征是：强调组织成员的基本权利，以三类权力机构的设置作为管理的基础。行政体制设计的基本问题设计的主要内容有：职能设计（即行政机关管什么）,行政体制形态设计详细的管理体制设计内容较多，如决策体制,领导体制,监督体制,人事管理体制,绩效管理体制,教化与培训体制,财政体制等。3,行政体制形态（1）直线制（2）职能制（“科学管理之父”泰勒首创的一种组织结构模式）（3）直线职能制（我国大中型工商企业组织普遍采纳直线职能制）（4）事业部制（国外大型企业普遍采纳的一种组织结构模式）事业部制的优点是：有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务，成为真正的决策机构；有利于增加事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的主动性和主动性；有利于促使各事业部开拓市场调整产品结构增加市场适应实力；提高企业经济效益；有利于培育和考核干部，提高管理人员的素养。事业部制的缺点是：职能机构重置，管理人员多，管理费用大；各事业部之间协调困难，易出现本位主义，忽视企业整体利益等。（5）矩阵制矩阵制的优点是：可以使职能管理机构的专业人员集思广益，快速完成某项任务，既提高了相互协调的敏捷性，又加强了组织的整体性。这种组织结构模式使多项特地任务在一个组织中平衡协调地完成，既避开了各部门的重复劳动，又削减了成本支出；既能使企业主管摆脱日常事务，有更多的时间和精力去考虑全局性问题，又能充分发挥各职能部门的作用。矩阵制下，各职能机构的专业人员可以相互学习,相互促进,取长补短，既能加速工作进度，又能不断提高管理人员的素养，培育一专多能的人才。矩阵制的缺点是：由于任务小组的人员受双重领导，当纵横两个管理系统协调不好，来自两个管理系统的指令不一样时，下属人员无所适从；实行双重领导会产生职能不清的问题；由于任务小组及其成员不是固定的，因而人员简单产生临时观念和不平安感，对工作有不良影响。这种组织结构模式一般适用于创新任务较多，生产经营困难多变或以科技开发为主的企业。（6）多维制管理层次划分（1）管理机构层次划分问题管理层次的数量主要取决于组织规模和管理幅度，组织规模和管理层次成正比例关系。管理幅度是确定管理层次的最基本因素，管理幅度与管理层次成反比例关系。管理幅度小,管理层次多的组织称为“高耸组织结构”；管理幅度大,管理层次少的组织称为“扁平组织结构”。（2）影响管理幅度的因素：下属工作地点,场所分散程度；下属工作相像,困难程度,变动性；业务活动的困难性,标准化程度，绩效考核的难易程度；通信与监控手段的有效性；下属人员的德,智等基本素养。（3）组织扁平化发展趋势管理职能机构设置（1）横向管理职能机构的设置及基本问题（2）管理职能机构设置的变化趋势3,管理职位设计进行职位设置，方案的拟定与选择应考虑下述一些因素或原则：（1）作业内容的相像性（2）工作任务的整体性（3）工作环境的一样性（4）精力集中原则（5）工作丰富化原则（6）任务均衡原则（7）因事设职原则（8）最少调整原则4,编制设计（1）任职者素养设计A很多部门对职位人才素养的设计，有片面追求高层次的倾向，特殊是一些上层管理机关。B某些部门或单位的主要领导嫉贤妒能，他们实行“武大郎开店”的方法，为了拒绝比他们知识多，实力高的人进来，把全部职位对人才需求的层次普遍压得很低。C缺乏非智力因素的考虑。D职位任职资格确定的方法科学性不够，主要是凭阅历,靠直观设定，很难说清其所以然。（2）人员数量确定目前管理机构确定人员数量编制的常用方法有：与历史状况相比较。以过去的人员数量及其管辖范围,业务内容为基础，依据现在及将来任务范围和内容推算应设人员数量。与其他部门,地区或单位的同类管理机构的人员编制相比较，或是与类似的业务机关编制相比较。1,运行机制设计的基本问题2,运行机制分类与职能机制设计3,运行机制设计的基本内容第五章人事1,人力资源管理的含义：是指综合运用现代科学技术方法丰富人的知识,提升人的实力,激发人的活力,发挥人的潜能。2,广义上看，指一个国家,地区或组织现在和将来已经成为或可能成为生产要素的人口，包括现实的人力资源,潜在的人力资源,将来的人力资源。狭义上看，指一个国家,地区或组织能够作为生产性要素投入生产或经营活动的劳动人口的数量和素养。3,现代管理学认为，人力资源是第一资源，是最珍贵的资源，是最具特殊性质的资源。4,人力资源的特点：A人力资源的能动性B人力资源的时效性C人力资源的时代性D人力资源具有重复开发性E人力资源具有生产和消费双重属性5,20世纪50年代，人事管理领域得以扩展，内容增加，如工资管理,基础培训,劳资关系询问，并由此出现了劳资关系专家。6,传统人事管理与现代人力资源管理的比较A,对人的相识不同人才商品化理念不仅是强调人才具有商品的一般属性，而且要承认人才的特殊属性。B,管理原则不同C,管理方法不同D,管理内容不同传统人事管理的主要任务是为组织招募人员，填补空缺；把好“三关”。现代人力资源管理则是着眼于将来，留意人力资源的预料,规划和开发。E,人事部门在组织中的地位不同职位分类：是指依据工作性质,权力大小,责任轻重,所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门另类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。2,职位分类涉及职系,职级,职等,职位描述,职位规范等范畴。3,职系：是指工作性质相同，权力大小,责任轻重,所需资格条件,工作难易程度不同而分属于不同职级,职等的一个职位系列。（决策类,执行类,技术类,综合管理类,行政执法类）4,职级：是指工作性质,权力大小,责任轻重,所需资格条件,工作难易手基本相同的一个职位序列。（如一级,二级秘书，甲级,乙级速记员）5,职等：是指工作性质不同，权力大小,责任轻重,所需资格,工资难易程度基本相同，从属于不同职系的一个职位序列。（如三级护士和一级医生同一职等）6,职位分类在人事管理中的作用：（1）职位分类为人事选拔供应了依据。（2）职位分类增加了人事管理工作的针对性。（3）职位分类促进了人事管理工作的法治化。7,品位分类：是依据资格把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法。（始于英国）8,品位分类与职业分类的比较：品位分类以“人”为中心，职位分类则以“事”为中心。9,人事分类的发展趋势：是在明确它们各自适用范围的下，使两种方法相互结合,相互渗透，以收到最佳效果。10,组织高层管理职位,机密性职位,临时性职位以及军事管理职位等宜采纳品位分类。1,人事选聘的基本途径：（1）内部提升（2）外部聘请2,内部提升的优势：（1）被选聘人员能快速开展工作。（2）保证被选聘人员的素养和实力。（3）有利于鼓舞士气，调动组织成员主动性。（4）有利于吸引外部人才。（5）内部提升手续简便，成本低。3,内部提升的局限性：（1）造成“近亲繁殖”现象。（2）因操作不公或心理缘由造成内部冲突。（3）人员选择的有限性。4,外部聘请的优势：（1）外部聘请可以发挥“外来优势”。（2）利于缓和组织成员之间的惊慌关系。（3）能够为组织带来簇新空气。（4）人员来源广，选择余地大。5,外部聘请的局限性：（1）外部聘请人员不熟识组织状况，进入角色较慢。（2）外部聘请人员存在确定的风险。（3）组织成员失去了晋升机会，影响士气。6,日本企业的管理特色之一也是留意内部提升。7,人事选聘的趋势：一是,选聘范围的扩大化趋势。二是,选聘方法多样化,科学化的趋势。三是,社会中介机构,人事测评专家广泛参与人事选聘活动。四是,人事预料在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增加。1,人事考评的内容与要求A,不同类型的组织以及同一组织的不同职位，人事考评的内容不尽相同，应依据工作性质,权力大小,责任轻重,所需资格条件等职位特点合理确定。B,我国公共管理人员考评的内容包括德,能,勤,绩,廉等。C,企业单位人事考评的内容一般包括劳动看法,业务水平,贡献大小。D,人事考评的要求：（1）考评标准明确,详细，具有可操作性.。（2）考评原则具有适应性和牢靠性。（3）考评方法具有针对性,可行性。（4）考评结果要反馈。（5）考评工作具有民主性和透亮度。2,克服偏差，确保人事考评的公正性偏差主要有主观好恶偏差,晕轮效应偏差,近因效应偏差,刻板印象偏差,示意效应偏差,集中趋势偏差等。3,人事培训的含义与特点A,人事培训是为开发组织人力资源而有支配,有目的地对在岗人员的业务知识,工作技能进行的培育,训练。B,人事培训的根本目的在于提高人员素养，增加组织的竞争力，激发组织的活力。C,人事培训的特点：（1）对象困难性（2）内容好用性（3）形式多样性（4）方法艺术性D,人事培训可分为岗前教化,新员工培训,在职员工职业教化,组织全员培训四种类型。第六章领导1,领导活动作为人类社会的一种组织,指挥与管理活动应当包括以下含义：（1）领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导。（2）领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。（3）领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式。（4）领导活动的目标是领导活动的归宿。2,领导与管理是既有联系，又有区分。一般认为，领导是从管理中分化出来的，领导活动与管理活动在现实生活中具有较强的复合性和相容性。领导与管理的最大区分在于：领导是一种变革力气，而管理则是一种程序化的限制工作。3,领导的作用：指挥作用,激励作用,协调作用4,领导者的影响力：是指领导者在与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的实力。5,依据影响力的性质不同，分为强制性影响力和非强制性影响力。6,领导者职位权力种类：法定权,奖赏权,惩处权7,强制性影响力的产生因素有：传统因素,职位因素,资格因素8,非强制性影响力的产生因素有：品行因素,才能因素,知识因素和感情因素等。9,领导者的个体素养：政治素养,文化素养,业务素养,身体素养10,群体的结构素养：丰富全面的知识结构,较高的专业知识结构,较强的实力结构,合理的年龄结构,良好的气质结构领导理论1,X理论—Y理论是美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈提出来的。他将传统的管理方法称为X理论，认为传统的理论是以对人性的错误看法为基础的。2,Y理论的基本内容：1）人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的；2）限制和惩处不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法；3）激励在须要的每一个阶梯上都起作用；4）在正常状况下，人们不仅会接受责任，而且能主动担当责任；5）在现代工业条件下，人的才智和才能只发挥了一部分，领导者的责任就是创建机会,挖掘潜力,解除障碍，使下属的才智,潜能得到充分发挥。3,Y理论是以人为中心的理论。4,X理论与Y理论的重要区分：X理论认为下属的个人目标与组织目标是相互冲突的，因此，在管理上强调外部限制，主见依靠权威的力气作为指挥和限制的手段。而Y理论则认为下属的个人目标和组织目标应当相互融合，只要下属被劝服接受组织目标，就能够主动地为实现组织目标而努力工作。因此，在管理上Y理论强调启发内因，强调人的主观能动性，主见实行自我限制。这种对人特性相识上的重大突破，其实质是建立在对下属充分依靠的基础上，让下属参与管理，使下属感到自己是特别重要的人，因而骄傲地工作。5,有关人性的四种假设是由美国心理学家和行为科学家埃德加`沙因加以归纳分类和排列的。（1）经济人假设，经济人假设是古典经济学家和古典管理学家关于人的特性的假设，也就是麦格雷戈所称的X理论。（2）社会人假设，社会人假设是由梅奥等人依据霍桑试验的材料提出来的。（3）自我实现人假设，自我实现人假设是以马斯洛的“须要层次论”和阿吉里斯的“不成熟—成熟理论”为基础。（4）困难人假设----沙因6,依据困难人假设，领导者应详细了解下属在须要和动机方面存在的差异，依据不同人的不同状况，实行不同的管理方式。7,困难人假设产生了超Y理论，成为权变管理的理论基础。8,领导特质理论是指从领导者的性格,生理,智力及社会因素等方面找寻领导者特有的品质或应有的品质的理论，也称素养理论。9,早期特质理论的探讨：生理特质,特性特质,智力特质,工作特质,社会特质10,领导作风理论（勒温）类型：专制式的领导作风,民主式的领导作风,放任自流的领导作风11,领导方式理论（伦西斯·利克特）类型：专制——权威式,开明——权威式,协商式4,群体参与式12,领导四分图理论（斯托格弟和沙特尔）领导方式：低组织低关切,低组织高关切,高组织低关切,高组织高关切人13,管理方格理论（罗伯特·布莱克和简·穆顿）领导方式类型：贫乏型领导（1，1）,任务型领导（9，1）,中间型领导（5，5）,俱乐部型领导（1，9）,战斗集体型领导（9，9）14,领导行为连续统一体理论（坦南鲍姆和施米特）15,权变的意思是指行为主体依据环境因素的变化而适当调整自己的行为，以期达到志向的效果。16,领导权变模型理论是指领导者在不同的条件下，如何选择领导方式，以期达到志向的领导效果的理论。17,领导的成效依靠于领导者本身的条件,被领导者的条件,环境条件三个因素的交互关系。影响领导效果好坏的因素：领导者与被领导者的关系,工作任务结构,职位的权力18,路径——目标理论是由加拿大多伦多大学教授埃文斯于1968年首先提出的，其后由其同事罗伯特·豪斯教授补充和发展。19,路径—目标理论的内容：1）领导过程2）目标设置3）路径改善4）领导方式20,领导生命周期理论又称领导寿命循环理论，是由科曼提出。1,领导方式的类型：强制命令方式,疏导教化方式,物质激励方式,榜样示范方式2,领导方式的综合运用：（1）留意发挥各种领导方式的优势（2）充分相识各种领导方式的局限性（3）系统,综合地发挥领导方式的结构优势（4）留意榜样示范方式和疏导教化方式的运用第七章激励1,激励的含义：激励是激发人的动机,诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过程。2,激励的模式/简单模式：需求—→动机—→行为—→满足3,激励因素就是能影响个人行为的某种东西，它对一个人是否情愿做什么事情有重大影响。4,激励方式：目标激励,奖惩激励,竞赛与评比激励,关怀与支持激励,榜样激励等。5,激励原则，美国学者小克劳德·乔治在《管理他人的艺术：激励雇员》一书中曾特地探讨过。6,激励原则与方法应包括：目标明确,提前参与,从实绩动身,及时沟通,重在激励,真诚相符,表扬要坦率真诚,化解消极因素,思想开放,少指责,尽可能使人们对工作感爱好,不要怕放权,少威胁,宽宏大量,关爱员工。1,内容型激励理论包括马斯洛的须要层次理论,麦克利兰的成就须要理论和赫茨伯格的双因素理论。2,须要层次理论（亚伯拉罕`马斯洛）内容：（1）人类的基本须要（依据重要程度和产生依次依次可分：生理须要,平安须要,归属须要,敬重须要,自我实现须要）（2）人类须要层次之间的递进关系（3）人类须要的动态性,发展性与个体差异性3,成就须要理论（戴维`麦克利兰）内容：（1）人的社会性须要并非与生俱来（2）人类社会性须要的内容（成就须要,权力须要,社交须要）麦克利兰的成就须要理论侧重于社会起因的探讨。麦克利兰认为，权力须要和成就须要都会使人们有杰出的表现，但二者还是存在区分。（3）有效管理者的须要结构4,双因素理论（雷德里克`赫茨伯格）赫茨伯格把影响人心理和行为的因素划分为保健因素（不满足因素）和激励因素（满足因素），认为提高劳动生产效率的关键在于使工作丰富化。一,期望理论（维克托`弗鲁姆）M（激励力气）=v（目标效价）*e（期望值）二,公允理论（亚当斯）1,亚当斯认为，职工的工作状态与生产主动性，不仅取决于他（们）所获酬劳的确定量，而且还取决于他（们）所获酬劳的相对量。2,公允理论的不足表现在：只留意安排公允，即物质酬劳数量安排的公允，忽视了程序公允，即确定利益安排程序的公允。三,波特—劳勒模式（莱曼`波特和爱德华`劳勒）基本观点：一个人的努力程度由工作获得报偿的价值（嘉奖的价值）和个人觉察的努力以及获得嘉奖的概率所确定。（1）个人是否努力以及努力程度取决于激励力的大小（2）工作绩效不仅取决于努力的程度，还取决于个人实力以及对所担当目标的任务的了解程度（3）嘉奖的价值应以工作绩效为标准（4）一个人对嘉奖满足与否以及满足程度取决于他以嘉奖是否公允的推断（5）人们对所得嘉奖满足与否以及满足程度将影响下一次担当目标任务的行为一,强化理论1,强化理论又称行为修正理论，其代表人物是美国的心理学家和行为科学家布尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳。斯金纳的代表作是1938年出版的《有机体的行为》。2,强化是指对某种行为确定或否定的后果（嘉奖或惩处）能在确定程度上确定该行为今后是否会重复发生。3,依据作用发挥上的差异，强化可以划分为主动强化,消极强化,惩处,消退四种。4,惩处是指对某种消极行为实行具有警戒性的强制措施，以期降低这种行为出现的概率或消退这种行为的方法。5,强化的原则：（1）设立目标体系。（2）快速反馈，及时强化。（3）奖罚结合，以奖为主。（4）奖人所需，形式我变。（5）多用不定期嘉奖。二,归因理论（凯利和韦纳）1,归因理论的探讨内容集中在以下三个方面：一是人员行为的归因，二是人员心理活动的归因，三是对将来行为的预料。2,韦纳的探讨证明，人们把胜利或失败归因于何种因素，不是一般的相识方法,相识水平问题，而是对工作看法,行为主动性有着直接,重大影响的问题。第八章协调1,管理活动中，不可避开地会遇到各种各样的冲突与冲突，这就须要协调。协调是管理的重要职能，是管理过程中引导组织之间,人员之间建立相互协作和主动协作的良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。2,协调的特点：（1）同等性（2）互利性（3）主体广泛性（4）结果不确定性（5）对象困难性3,沟通有不同的类型，各种沟通类型的存在和运用满足了协调工作的须要。（1）依据信息传递的方向不同，沟通可分为下行沟通,上行沟通和双向沟通（2）依据信息传递的方式有无组织系统，沟通可分正式沟通和非正式沟通（3）依据信息传递的方式不同，沟通可分为书面沟通和口头沟通。4,沟通在协调中的作用：（1）沟通可以提高人的思想觉悟，培育人们良好的道德品质，为实现协调创建基本前提；（2）沟通可以实现对管理目标,管理政策及管理方式方式上的共识，为协调创建直接前提；（3）沟通可以克服阻力，实现协调；（4）沟通是管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一。,协调的内容：(1)目标协调(2)利益协调(3)思想与行为协调(4)政策与规章制度协调2,协调的过程：(1)了解,把握组织运行过程中各环节,各要素之间可能出现或已经发生的冲突与冲突；(2)对可能出现或已经发生的冲突与冲突进行详细分析，找出缘由；(3)实行措施，消退冲突与冲突。1,坚持协调的原则：(1)以人为本(2)客观公正(3)敏捷机动(4)留意整体2,选择沟通方式：(1）链式沟通（直线沟通）(2）轮式沟通(3）全通道沟通(4）环式沟通(5）Y式沟通。3,链式沟通速度最快；圆周式沟通能提高组织成员满足度，激发士气；轮式沟通和链式沟通在解决简单问题时效率较高，而解决比较困难的问题时，圆周式和全通道式最为有效；Y式沟通兼有轮式和链式沟通的优缺点，即沟通速度快，但组织成员的满足度低。4,克服沟通障碍：（1)来自沟通主体的障碍（2）来自沟通对象的障碍5,选择协调方法：（1）酝酿协商（2）建议说明（3）思想教化（4）冷处理或缓冲6,体制建设主要应考虑以下方面：（1）权责划分方面可能出现的问题（2）机构设置方面可能出现的问题（3）人员配备方面可能存在的问题（4）组织沟通渠道的问题第九章限制1,限制是指由管理人员对当前的实际工作是否符合支配进行测定，并促使组织目标实现的过程。2,对于管理活动来说，限制是支配的接着。同时，支配又须要限制来为其供应保障，只有借助于限制，才能够订正支配执行中出现的偏差。3,限制的内容：（1）人员（2）财务（3）作业（4）信息（5）组织绩效限制的类型与过程1,按业务范围，可以分为生产限制,质量限制,成本限制和资金限制；按限制对象的范围，可以分为局部限制和全面限制；按主管人员与限制对象的关系，可以分为间接限制,直接限制；按管理者的限制方式，可以分为集中限制,分散限制,分层限制；按限制的客观形式，可以分为复合限制,动态限制按限制的内容和效果，可以分为程序限制,稳定限制和最优限制；按限制发生在一个完整的管理过程中的阶段性，可以分为前馈限制,现场限制和反馈限制。2,现场限制是一种发生在支配执行过程中的限制，是直接对支配的执行状况进行现场检查，并订正其偏差。3,反馈限制是一种针对结果的限制，也称事后限制。4,限制的过程：（1）确立标准（2）检查实际绩效（3）订正偏差限制系统设计1,支配的要求限制是实现支配的保证，限制的目的就是为了实现支配。在支配特别明确,全面,完整的状况下，限制系统应能够反映支配的要求，因此限制过程的程序性就强，限制工作效果也就好。这一方面说明限制系统的状况取决于支配的状况；另一方面又说明限制系统的状况对支配的实现状况起着关键性的作用。2,组织结构3,关键限制点4,将来趋势5,主管人员的特性第十章系统分析与网络技术系统分析的内容过程和原则1,20世纪20年代，一般系统论的创始人，奥地利理论生物学家贝塔朗菲就已经提出系统的概念。1968年贝塔朗菲发表了《一般系统理论基础,发展和应用》。2,系统的定义：由相互作用,相互依靠的若干组成部分依据确定规律结合而成的，具有特定功能的有机整体。3,系统的特点：整体性,层次性,环境适应性4,系统分析不是万能的，也有其局限性，并不是全部的问题都适合用来做系统分析。比如，有些问题凭借决策者的阅历就可以加以解决，进行系统分析成本过高；盲目迷信定量分析,模型分析，忽视了问题的文化,价值,理念等非理性背景；政治色调浓重或涉及权力干预的问题，系统分析相对来说就失去了意义。5,依据系统的组织状况与外界的关系进行的系统分析：（1）整体分析（2）结构分析（3）层次分析（4）相关分析（5）环境分析6,依据系统分析的基本要求和流程进行的系统分析：（1）系统探讨（是系统内容中的第一项）（2）系统设计（3）系统量化（4）系统修改与简化（5）系统评价7,系统分析的过程：（1）确立目标（2）拟订方案（3）选择可行方案（4）选择计算准则（5）应用模型技术（6）生成输入的数据（7）模型运行和操作（8）结果分析（9）反馈。8,系统分析的基本原则：（1）整体性原则（2）优化原则（系统优化是确定性与相对性的结合）（3）模型化原则（4）层次性原则（系统分析中的层次性原则是由美国闻名运筹学家萨蒂在20世纪70年代首先提出的）1,系统分析的方法论：（1）行为探讨（现状探讨）（2）价值探讨(其基本依据是政策中的“机会成本”)（3）规范探讨（4）可行性探讨2,系统分析的定性方法：（1）超理性分析（2）社会文化分析（3）将来分析3,系统分析的定量方法：(1)确定型分析(2)随机型分析3,网络支配方法的优点和作用：(1）有助于区分各个执行者的职责，并能有效避开遗漏那些为完成整个支配所必需完成的工作(2）使工作人员把主要精力放在关键工作上(3）能以最短的工作时间,最少的资源,最低的费用去完成支配任务(4）可以使管理人员依据执行支配的反馈信息，及时预见可能偏离支配的状况，并据此实行相应的措施加以协调，使支配自始至终处于人们的监督和限制之中(5）可以有效地运用电子计算机，从而大大提高制定支配的效率。4,网络图是用一系列箭线和圆圈来表明一项任务或工程中全部工作的先后依次和相互关系的图解模型。5,工程（任务）：既可代表一项工业工程或建筑工程，也可以代表一项社会管理工程或公共管理任务，即须要进行支配的一个系统。6,工序（工作）：它是组成工程的基本要素之一，这里是指行政任务的一个工作单元。7,事项（又称结点,事务）：它表示工序的开工或完工，是相邻工序在时间上的分界点，用注有编号的圆圈表示，也就是两个或两个以上箭线的交结点。8,绘制网络图的基本方法：（1）顺推法（2）逆推法（3）重点工序法9,绘制网络图的步骤：（1）确定目标（2）收集,探讨编制网络图所需的资料（3）划分工序项目（4）确定每一个工序的时间定额或劳动定额（5）确定工序间的相互关系，也就是确定该工序的紧前工序,紧后工序和平行工序等(6）绘制网络图第十一章目标管理与全面质量管理第一节目标管理的含义与特点1,目标是指始终存在于人们头脑中并促使人们主动行动以追求的结果，是人们一切工作的动身点一与归宿。2,目标管理是通过参与式的目标设置,实施和评价目标等活动来管理组织的一种方法。3,目标管理的特点：（1）留意管理实效，是一种成果管理。（2）实行参与制度，是一种民主管理。（3）实行自我限制，是一种自觉管理。1,制定目标的原则：（1）统一性系统性原则（2）科学性预见性原则（3）应变性协调性原则（4）先进性可行性原则2,有效目标的标准：（1）目标的制定应当有详细的对象（2）目标的表达确定要简洁清晰，一目了然（3）分解出来的子目标，尽量实现定量化（4）目标应有明确的时间界限（5）目标的数量应当适当。3,目标的制定过程：（1）收集信息（2）确定责任（3）确定关键目标领域（4）进行实力分析（5）提出基本假设（6）编写有效目标（7）制定目标实施支配4,目标的实施：（1）授予权限（2）安排资财（3）目标限制5,成果评价的内容：目标状况,目标实施手段,工作看法1,全面质量管理是以质量为中心，建立在组织全体员工参与基础上的一种管理方法。2,全面质量管理的内容：（1）全面质量管理的“质量”是全面的，即所指的质量是广义的质量。（2）全面质量管理的范围是全面的，即实现生产全过程的管理。（3）全面质量管理的参与人员是“全面的”，即全员性的参与。（4）全面质量管理作为一种现代管理方法，是一种科学的管理模式。3,全面质量管理的工作程序（戴明提出的称“戴明环”）（1）支配环节（2）实施环节（3）检查环节（4）处理环节4,质量的改进过程的步骤：（1）标准的选择（2）过程评估（3）过程标准化（4）过程改进5,有效的组织形式：（1）组织形式一（全面质量管理筹划小组,全面质量管理的管理者,全面质量管理项目团队。）（2）组织形式二（全面质量管理筹划小组,过程管理团队,质量改进团队。）（3）组织形式三（全面质量管理筹划小组,行动改正团队,过程改正团队。）第十二章决策方法决策方法概述决策方法的含义：是指在决策过程中为了作出最优选择而运用的各种方法与技术的总称。是为了实现决策方案的优化而必需借助的手段，也是决策任务得以完成的桥梁。定性决策方法1,定性决策方法主要有个人推断决策法,头脑风暴法,德尔菲法,模拟决策法,方案前提分析法等。2,个人推断决策法是指领导和专家依据其知识,阅历对决策问题以及其所处的环境现状和趋势,决策方案及可能结果等作出推断的一种创建性思维方法。3,个人推断决策法的实施程序比较简单，首先要确定决策对象，然后就决策对象向相关人员征求意见,看法和建议，再对这些意见,看法和建议进行确认,归纳和整理，最终凭决策者相识作出决策。4,头脑风暴法即专家会议决策法是指采纳开调查会的形式，奖有关专家聚集到一起，依靠确定数量专家的创建性思维，以发散性的方式探讨决策对象将来的发展趋势及对它的应对措施，从而作出决策的方法。5,头脑风暴法分为两种基本形式：直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法6,直接头脑风暴法由美国学者阿历克斯*奥斯本于1939年首次提出。7,实施头脑风暴法的步骤：（1）明确议题（2）确定人选（3）“热身”阶段（4）介绍问题（5）重新叙述问题（6）专家提出方案（7）会后设想处理8,实施头脑风暴法的原则：“庭外判决”原则,自由畅想原则,追求数量原则,取长补短和改进原则。9,头脑风暴法的缺陷：（1）头脑风暴法的实施成本比较高（2）头脑风暴法对参与者的素养有较高的要求（3）易受“潮流”思想的影响10,德尔菲法是在20世纪60年代由美国兰德公司首创和运用的一种特殊的决策方法。11,德尔菲法是指采纳函询的方式询问专家们的建议，专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来，组织者将得到的初步结果进行综合整理，然后反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出意见；经过几轮匿名反馈过程之后，专家意见基本趋于一样，组织者依此得出预料结果的方法。12,德尔菲的特点：匿名性,多次信息反馈,决策结果的统计特性13,德尔菲法的局限性（1）易受主观因素的影响。（2）缺乏深刻的理论逻辑论证。（3）方法论的约束较强。（4）阻碍重大问题的突破。14,模拟决策法往往用大型,困难系统的决策。15,模拟决策法实施的步骤：（1）建立模拟模型。（2）模型的运行。（3）对模型进行分析。16,模拟决策法的优点：①运用模拟决策法能有效地对困难庞大的决策问题进行决策。②模拟决策法可以指导现实的决策活动。③模拟决策法可以对实际系统进行破坏性和危险性的试验。④模拟决策所费的时间较短，可以加快决策的进程。⑤模拟决策法原理较简单，比较简单为人们所驾驭，而且模拟得到的结果也较直观，简单理解。⑥模拟法事实上是对人们在探讨过程中所作的各种假设及得出的结论进行的一种检验和谁，因而有助于人们相识水平的提高。17,模拟决策法的缺陷：①模型的主要目的只是主决策者清晰地看到事物的全貌，而不能代替决策，因此，它只能指出确定决策的一般性后果，而在实际决策的过程中，仍有很多无法预料的突发问题会出现。②模型要供应的是了解而不是取后结论，且极少有一项重要应用能归结为一个简单而完备的模型。③模拟决策法的胜利与否，须要管理方面的支持，须要借助分析人员和决策者的阅历和洞察力，具有确定的序观性④模拟决策法对实际系统功能与特性的估计也并不很精确，仍旧存在确定的误差，有可能导致决策的失误。18,方案前提分析法是通过分析,评估决策方案赖以成立的前提，从而达到分析,评估决策方案本身的方法。19,方案前提分析法的步骤：第一,分析方案，找出各种方案的前提假设。第二，在找出各种方案的前提假设之后，将前提假设提交会议全体参与人员探讨经。第三，在充分探讨的基础上，决策中心对各种不同的意见进行综合，集思广益，作出比较科学的选择。1,定量决策方法的分类：（1）确定决策方法（2）风险型决策方法（3）不确定型决策方法2,定量决策方法的优点：提高了决策的精确性,最优性和牢靠性。可使领导者,决策者从常规决策中解脱出来，把留意力特地集中在关键性,全局性的重大困难的战略决策方面，这又扶植领导者提高了重大战略决策的正确性和牢靠性。3,定量决策方法的缺点：对于很多困难的决策来说，仍未见可以运用的简便可行的数学手段，在决策问题中有些变量是根本无法量化的；数学手段本身比较深邃难懂，很多决策人员并不熟识它驾驭起来也不简单；采纳数学手段或计算机，花费大，一般只用在重大项目或具有全局意义的决策问题上，而不直接用于一般决策问题。4,决策树的构成要素：决策结点,方案枝,状态结点,概率枝,结果点5,常用数学分析方法：（1）线性规划法（2）盈亏平衡分析法（3）好中求好方法（4）坏中求好决策方法第十三章限制的方法与技术传统限制方法1,现场视察法2,统计数据资料分析法3,专题报告分析法4,人员管理限制法5,内部审计法程序限制方法1,程序是对组织或部门中操作或事务处理流程的一种描述,支配与规定，是对按既定方式有效进行的工作实行限制或完成任务所必需的工具。2,程序的特点：（1）程序是一种优化了的支配（2）程序具有系统性（3）程序是一种限制标准3,导致程序失效的因素：（1）程序冲突（2）过分依靠程序（3）程序过时（4）对程序的不了解4,程序限制应遵循的原则：（1）将程序视为一个系统（2）将程序减至最少（3）保证程序的支配性（4）要关注程序运行所需的费用（5）限制程序的运行（6）使程序具有权威性预算限制方法1,预算是指组织或部门在确定时期内有支配的财务活动的表现形式。2,依据内容，将预算划分为经营预算,投资预算和财务预算三类。3,财务预算可以成为各项经营业务和投资的整体支配，故也称“总预算”。4,两种有效预算限制法：零基预算法,项目预算法5,零基预算的优势：有利于限制组织内部的各种随意性开支，对组织的预算膨胀趋势起到制约作用，可大大节约成本。有利于组织的高层管理者将精力集中于战略性的重大项目上来，并有得将组织的当前,实现的效益与长远目标有机动结合起来。有利于对整个组织作全面地审核。有利于提高管理者在支配,预算,限制等方面的水平。6,零基预算的编制，可分为以下几个步骤：（1）有关管理者在审核预算之前，应明确长远目标与近期目标之间的关系，建立起可以量化考核的目标体系。（2）审核预算时，以零为基点评价组织的一切活动。（3）确定真正必要的项目或活动之后，依据新的目标体制，重新确定各项管理活动的先后次序。（4）进行成本——效益分析，科学审定每项工作的支出和收益，编制预算，使资金依据重新核定的标准支用和回收。7,如何实现有效的预算限制：（1）高层管理部门的支持（2）全部管理者的参与（3）制定相应的标准（4）重视信息反馈1,全面限制技术是相对局部限制技术的局限性而发展起来的，它包含一些重要的限制方法。2,全面限制方法：（1）损益限制法（2）投资酬劳率分析法（3）管理审计3,要保证管理审计的质量，必需做到以下几点：①开展管理审计的公司应当是专业和被社会公认的，它足能胜任评价管理系统及其管理人员素养的任务。②开展管理审计的公司应当是独立的，以保证得出的结论的客观性。③开展管理审计的公司应熟识审计工作和管理服务工作，并开展充分的内容探讨，制定科学的评价标准。④取得审计对象的管理层和顾问小组的扶植和