现场管理概要

班组现场管理技能培训下

培训目的1加深对现场管理的理解与认识2掌握较规范的交接班、班会、巡岗、培训下属的方法3了解生产现场突发问题的处理与解决方法,

课程内容现场管理与改善

日常管理与日清12现场工作教导3问题分析与解决4晋升职务的时候；改变工作方法（工序/材料）的时候；新工人，第一次上岗的时候；岗位变换的时候；存在安全隐患的时候；纠正错误操作时；

……

第三单元现场工作教导何时需要OJT工作教导？知识技能态度何人胜任OJT工作教导？

技能等级证书（初级、中级、高级、教练级）考试

操作访谈“OJT”，onjobtraining即在岗训练

工作教导计划

工作分解：步骤和要点（含安全）

物料工具准备

场地布置

第三单元现场工作教导第一节OJT工作教导前的准备1、工作教导计划姓名技能名称现状目标培训开始培训完成培训时数师傅备注计划实际计划实际计划实际张三印花淋釉新手初级初级中级2010-1-2……2010-1-5……2010-2-1……2010-2-3……90……95……孙久……

李四

参考格式说明：计划前就应当有所行动，比如对受训人的了解等；计划中也可以把“工作分解”、“物料准备”、“场地布置”等考虑进去

2、工作分解准备相关的作业指导书。

必要时制作工作分解表：工具、标准、

步骤与要点、注意事项。

明确主要步骤和具体要点。

最重要的是做到安全第一。

3、物料与工具准备工作教导前，一切设备/工具/物料需准

备妥当。

规范地放置在方便拿到的地方。

多些备用。4、场地布置整齐

清楚

有序

标准

工作教导的四阶段法

对员工“个别”问题的指导

第三单元现场工作教导第二节OJT工作教导方法1、工作教导的四阶段法学员准备。

操作示范。

学员演练。

成效检验。

第一阶段学员准备创造和谐、融洽、轻松的氛围。

告诉他要做的工作。

了解他对这项工作的认识程度。

激发他学习这项工作的兴趣。

第二阶段操作示范将主要步骤一步一步地做给他看，

讲给他听。

明确地强调要点。

清楚、耐心地说明要点的理由。

注意：不能超出他的理解能力。

第三阶段学员演练让他试做给你看，说给你听，

并及时纠正错误。

让他边做别说处主要步骤。

让他边做边输出要点。

让他说明要点的理由，并确认

完全掌握。

第四阶段成效检验安排他在生产现场操作。

选定可以帮助他的人。

经常性的检查。

鼓励他提出问题。

逐步减少指导的次数。2、对员工个别问题的指导

当员工有问题时，管理人员有责任随时随地耐心细致地对

下属进行指导，尤其不能打击下属的积极性和学习热情。

五条方针“鼓励做正确”

注意事项

1、不打击积极性

2、最好去现场

3、耐心细致地观察

4、不伤害自尊

5、反复确认，直到会做为止

指导流程

1、鼓舞热情，表扬提问

2、激励其准确表达问题

3、让他做一遍

4、发现问题点并纠正

5、确认结果

一点课的含义和作用

一点课的要点

第三单元现场工作教导第三节一点课--有效地OJT工具1、一点课的含义和作用

一点课：OnePointLesson，一种在工作过程中进行的培训方式，是一种集中式的在岗训练教育材料

一点课特点：针对某一个知识点、改善案例、或者现场中的共性问题，对下属开展培训。一般分为：基础知识、改善案例、现场问题，三类。多选择在班前/班后的几分钟。

一点课的作用：新员工教育、问题改善、设备修理与维护、多能工培训，以及安全培训等1、选定题目，求小不求大。

2、要点实在，针对性强。

3、用大且易读的文字。

4、尽量使用图表、图片。

5、从设计到培训务必考虑接收效果。6、编上号码，进行账本式管理。7、保存在大家能看到的地方。8、定期整理，形成标准或规范的文本。

2、一点课的要点

问题意识

现场问题的分析与解决流程

问题分析解决的四大利器

现场异常问题记录现场紧急问题的处理

第四单元现场问题分析与解决广义的问题就是负面偏差，所谓的负面偏差就是理想/预期/目标，与现实之间的负面差异。

1问题意识问题分类（按照现场管理的六大目标来分类）：

质量、成本、交期、安全、士气、效率，六大问题

鉴定问题2现场问题的分析与解决流程—四步法

分析问题

对策与改善

效果固化发生问题，去现场（“三现”）

第一步鉴定问题

确认相关的样品和设备等状况复杂问题用5W2H如实记录收集相关数据以备分析（量化）运用原理，找出根本原因

第二步分析问题

分类罗列主要原因现场验证根本原因五个“为什么”，深挖根本原因针对根本原因，寻找对策

第三步对策与改善

自己不能解决的，开展“头脑风暴”验证对策前后的效果确定措施和行动计划标准化和修正作业指导书

第四步效果固化

防错措施培训推广A）问题陈述的5W3H3问题分析解决的四大利器

B）原因分析的“5个为什么”D）防呆C）头脑风暴WhoWhatWhenWhereWhyHowmanyHowmuchcosthowA）问题陈述的5W3H

何人何事何时何地为何数量成本方法问题涉及到的人，责任人等。发生了什么（最好去现场），标准是什么。何时发生的，持续到何时，何时结束的。什么地方，什么工序发生的问题。发生的原因是什么。多少成品、半成品受损，受损的程度是多少。评估其中的成本解决方法是什么为了寻找根本原因或发现新的故障模式，以防止问题重演，而采用的为什么-为什么分析法，也被称作5个为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链。不断提问为什么前一个事件为什么会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。(通常需要至少5个“为什么”)。B）原因分析的“五个为什么”

♦这个问题为什么发生？♦我能看见问题的直接原因吗？♦如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？♦我怎么核实最可能的潜在原因呢？♦我怎么确认直接原因？

♦为什么员工要罢工呢？班长粗暴♦班长为什么粗暴呢？经理包庇♦经理为什么要包庇呢？班长是他亲戚♦班长为什么是他亲戚呢？制度上没禁止♦为什么制度上没禁止呢？老板认为无所谓♦为什么……“头脑风暴法”是采用群体式自由讨论的方式来激发成员脑力的方法。其原理是，群体气氛对人们解决问题的脑力进行预热，然后再引导人们独自深入地思考问题解决方法（更强调自由地被引导的气氛）。

C）头脑风暴法

注意：在讨论中领导要避免习惯性的“指导”、“评论”和“批评”。（这是关键，恰恰不容易做到，最好是由一“非领导”式的人员来主持讨论会，领导最好不参加。）四个原则：1．庭外判决；2、自由鸣放；3、追求数量；4、取长补短四种角色：主持人，讨论者，记录员，分析员。（当然，一个人可以是多种角色）步骤如下：（1）提出需解决的问题，鼓励每一成员提出解决问题的办法或建议；（2）创造氛围，使任何人都不担心自己的意见被批评，坚信自己的观点受欢迎；（3）明确规定，其他成员不许批评别人的方案，而是鼓励别人充分发表意见；（4）记录群体每一个成员提出的意见，不用任何先定概念进行评价性筛选；（5）最后鼓励群体成员补充与完善。并整理、归纳、分析。

“呆”的典型特征操作工的错误操作不是故意引的，我们甚至认为是“低级的”；奖惩措施对减少操作失误的作用是微小的。

D）防呆

防呆措施

“人”、“机”、“料”、“法”、“环”的某个或某几个方面做个别的（或系统性的）改善。

为什么要记录？不是不能犯错误，而是不能重复犯。深刻认识过去的经验教训，才能帮助我们防止重复性错误的发生和预防现场问题的发生。4

现场异常问题记录

现场问题记录单（示例）界定问题主要责任人姓名：所属部门/车间:工种/职位：日期：涉及的人员或设备：问题描述（按时间顺序简要说明，尽可能量化和附图）问题后果（尽可能量化损失或说明影响）原因分析详细分析导致该问题的原因，可能的话，区分一次原因与二