人力资源管理：第二章 工作分析与胜任素质模型

人力资源管理HumanResourceManagement第二章工作分析与胜任素质模型教学目的

1、明确工作分析与岗位评价在整个人力资源管理中的地位，掌握工作分析和岗位评价的一些基本要求和基本方法；

2、学会如何运用工作分析和岗位评价的结果为人力资源管理的其他环节服务，并提高人力资源管理的科学性和针对性；

3、为学生将来走上工作岗位，适应新时期的人力资源管理工作创造条件。

一则案例的启示一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。车间主任叫他将液体清扫干净，操作工拒绝执行。理由是岗位说明书中没有包括清扫的条文。车间主任又找来一名服务工，服务工也以同样的理由拒绝。接着是勤杂工……

岗位说明书：

（1）操作工：有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态（2）服务工：有责任以各种方式协助操作工，入领取原料和工具，随叫随到，及时服务（3）勤杂工：包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始的引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工服务工勤杂工岗位说明书中没有清扫地板的条文有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始岗位说明书中没有清扫的条文得出结论必须有岗位分析一则案例的启示案例阅读:王强到底要什么样的工人?

问题:1.请问招聘工人的标准如何确定？

2.工作说明书的作用是什么？

中国古代寓言:西邻五子老大朴实--------种地老二聪慧--------经商老三双目失明----占卜老四驼背--------搓麻老五跛足--------纺绳一、工作分析的涵义

工作分析是指对某特定的工作作出明确的规定，并确定完成这一工作所需要有什么样的行为的过程。也叫做职务分析、职位分析、岗位分析。

(一）工作分析的内容：

1、对工作本身作出规定，即工作描述或职务描述;2、明确对工作承担者的行为和资格要求，即工作说明书或职务规范。

第一节

工作分析概述——工作分析的基本问题第一个问题第二个问题工作是什么？谁适合这份工作？岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求第三个问题谁最适合这个工作？第四个问题谁来做工作分析？第五个问题何时做工作分析？详述人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析；哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；——工作分析的基本问题（二）、与工作分析相关的概念

1.行动（action）：工作活动中不便再继续分解的最小单位。2.任务（task）：为达到某一特定目的而由相关行动直接组成的集合。3.职责（responsibility）：某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。4.岗位（position）：由一个人完成的一项或多项吸纳管职责组成的集合。5.职务（headship）：与工作同义，是由职责相同的一组工作所组成。（二）、与工作分析相关的概念

6.工作（job）：一个或一组职责类似的工作所形成的组合。7.工作簇（occupation）：又称工作类型。企业内部具有非常广泛的相似内容的工作群。8.职业（profession）：在不同组织、不同时间，从事相似活动的一系列活动的总称。9.职业生涯（career）：指一个人在其一生中从事的一系列工作、工作或职业。职位分析常见术语的层次关系工作要素工作任务工作职责职位

职务职业工作分析的层次教师大学教师中学教师小学教师经济与管理教师机械工程老师职业工作簇职务副教授教授讲师职位任务工作要素责任教学任务及分解工作单元教书育人科研（三）工作分析的时机1、缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；2、虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；3、经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；4、建立一个新的组织或出现新的岗位；（三）工作分析的时机5、刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；6、当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；7、当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；8、当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。二、工作职位系统研究(一）工作职位组织交换模型

1、“工作职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。

2、“工作职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的“交换”。二、工作职位系统研究(一）工作职位组织交换模型

工作职位组织任职者行为职责履行、业绩实现物质报酬、社会认同、自我实现组织战略达成上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看工作职位从流程角度看职位工作职位（二）工作职位在组织中的位置二、工作职位系统研究目标与战略组织设计工作职位序列与素质模型人力资源管理系统

招聘录用体系培训开发体系绩效管理体系员工激励体系组织文化工作分析（三）工作分析在战略、组织管理中的地位二、工作职位系统研究（一）工作分析在战略与组织管理中的作用工作分析职位目的工作职责工作任务工作权限履行程序实现战略传递明确职位边界提高流程效率实现权责对等强化职业化管理三、工作分析的作用（二）工作分析在人力资源管理中的基本用途培训开发与职业生涯

培训需求分析职业生涯咨询与指导职职业通道设计工作分析工作设计工作再设计提高工作生活质量职业安全与卫生项目人力资源规划预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案人员招聘与配置制作申请表格向就职者进行工作介绍人事匹配提高甑选的效度绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导薪酬管理职位评价与职位分类人员流动性、稀缺性内在公平性工职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作族根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别工作分析成果在HRM中的应用关于工作分析应用的实证数据AMA对美国公司工作分析用途的调查结果

工作分析信息的用途回答数目百分比明确工作职责22090为职位评价与薪酬决策提供数据19279为建立绩效标准提供基础11045为建立目标管理提供基础8033为人员招聘提供支持6828界定工作权限4016组织结构调整239明确职位对其他部门的价值125支持职业生涯管理104识别培训与开发需求62上岗引导31其他31知识经济对工作分析的挑战如何认识知识经济时代对工作分析的挑战如何应对知识经济时代对工作分析的挑战四、工作分析面临的挑战与发展趋势新经济时代企业面临的挑战变化增快竞争激烈需求更多成本提高关系复杂快得无法跟上的变化步调:80年代是注重质量的时代，

90年代是注重企业再设计年代

21世纪头十年就是注重速度时代，是企业本身迅速改变的时代。是信息改变消费者生活方式和对企业期望的时代。

－－比尔•盖茨<<未来时速>>新经济时代是怎样的？新经济时代是怎样的？快得无法跟上的变化步调:70年代到80年代，世界前500强大企业，有1/3无影无踪。美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10%；中国国有企业每年按平均30%的企业走向亏损。中国第一高科技试验区，中关村每年60%的企业倒闭。——趋势是企业生命越来越短（一）、知识经济对工作分析的挑战对工作分析本身的挑战对传统工作分析方法所提出的挑战四、工作分析面临的挑战与发展趋势1、知识经济对工作分析的挑战确定性的工作非确定的工作重复性工作个人工作职能型工作单一技能要求创新性工作团队工作项目型工作多种技能要求上司权力顾客权力上级协调同级协调传统工作知识型工作对工作分析本身的挑战对工作分析方法的挑战对工作分析的挑战非专业工作以知识为基础边界清晰边界模糊建立分层分类的职位说明书建立交叉互动式的工作分析方法建立适应团队工作的工作分析方法强调职位说明书的动态管理提倡OCB来弥补职位说明书的不足应对挑战的方法2、工作分析对工作本身的挑战1）、工作本身的不确性增加工作分析的前提：职位内容本身的确定性、可重复性职位说明书是将职位中稳定的、确定性的内容加以规范化、标准化的描述。随着工作本身从确定性向不确定性的转变，从重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大增加，职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少。——工作分析本身的存在价值将会面临严峻的挑战2、工作分析对工作本身的挑战2）、更加宽泛的职位界定确定工作分析的目标：寻找工作之间的内在差异——职位的目标与职责之间的不同。传统的工作分析强调对工作职责的明确界定，通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组织与管理的规范化提供基础。随着工作本身从重复性向创新性的变化，知识型工作允许、甚至鼓励职位职位之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局限思考，激发员工的创新能力与意识。——在边界模糊的条件之下，职位说明书中应该包含什么样的工作内容将成为难以确定的问题。2、工作分析对工作本身的挑战3）、团队工作和项目工作取代传统的个人职位从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转变，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人的、直接的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得知识工作的过程难以监控，成果难以衡量。团队成员按照角色界定来开展工作，团队成员的工作交叉、职能互动，团队之间的成员交换与互动，是团队创造力的根源之一。因此在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位，这样，传统的工作分析就是失去了研究与分析的对象。（二）、如何认识知识经济时代对工作分析的挑战“抛弃工作分析”？“我们不需要职位说明书”？四、工作分析面临的挑战与发展趋势

——职位说明书仍然具有适用性如何认识工作内容的稳定性与不确定性？目标职责任务工作职位内在结构的三个层次传统职位纯粹的知识工作现实的职位三个层次都是稳定的、标准化的，规定了工作的目标，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。三个层次都将变得模糊，都将具有不确定性与不稳定性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工作任务则是随着工作情景、人员风格的差异而存在着很大的灵活性。而对于工作职责这一层次，其灵活性与稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。分层分类的职位说明书3、如何应对知识经济时代对工作分析的挑战建立分层分类的职位说明书建立交叉互动式的工作分析方法建立适应团队工作的工作分析方法强调职位说明书的动态管理提倡“组织公民行为”（OCB）四、工作分析面临的

挑战与发展趋势如何应对知识经济时代对工作分析的挑战（一）（1）、建立分层分类的职位说明书不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳定性与不确定性方面存在着很大的差异。稳定性较差，创造性要求较高的职位对传统的标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根据职位类型的差异来建立分层分类的职位说明书。分层分类的职位说明书的特点与要求对职位说明书的要求创新要求高、工作方式难以固定采应用更加宽泛的职责描述；更加强调职责界定的成果导向；更增加注重任职资格中的创新要素。职能管理与基层直线管理职位创新要求较低、规范化、职业化要求高需要采用严格、准确的职责描述；既既要注重职责界定中的成果导向，也要注重职责界定中的过程性部分；任任职资格的界定要注重“责任心、业务知识、专业技能”等有利于提高职业技能与职业规范的因素。生产操作工人基本不需要创新，强调职位的标准化与操作一致性同时注重工作任务以及完成任务的工作程序的界定包包括完成工作所采用的工具、设备与技术；任任职资格需要将心理能力与身体能力相结合研发与高层管理职位如何应对知识经济时代对工作分析的挑战（二）（2）、建立交叉互动式的工作分析方法建立以流程为基础的、交叉互动式的工作分析方法。通过在工作分析中树立流程观念，将流程上下游环节的期望转化该职位的目标与职责，从而帮助组织确立客户本位主义，提高流程的效率与效果。如何应对知识经济时代对工作分析的挑战（三）（3）、建立适应团队工作的工作分析方法知识工作更加趋向于采用团队而非个人的工作方式，因此工作分析方法必须适应提高团队运做的内在要求，并为团队绩效的提升提供支持。基于团队的工作分析所提出的要求团队工作分析法具体含义用角色分析来代替工作分析在团队中往往并不强调对成员之间的职责进行明确界定，而是更加注重团队成员之间的协调、互助与信息共享。因此在团队中，宽泛的角色定位比严格界定的职位更能满足协同的要求。用角色间分析来代替角色内分析团队绩效依赖于协同，而协同的基础是要识别不同的角色之间在工作职责与任务层面上的相互依赖性。而对于这种相互依赖性的分析则必须通过分析角色之间的流程关系来实现。用团队素质结构分析来代替职位任职资格分析对于团队而言，单个成员的任职资格将逐步被团队整体的素质要求所取代，即需要按照团队整体目标实现与团队绩效提高的要求去确定不同成员之间如何形成具有差异性、互补性与协调性的素质结构。如何应对知识经济时代对工作分析的挑战（四）（4）、强调职位说明书的动态管理在知识经济初露端倪的时代，在知识工作本身缺乏稳定性的前提下，强调对职位说明书的动态管理显得尤为重要。对职位说明书的动态管理，其核心在于根据内外部条件的变化，及时地对职位说明书进行更新。如何应对知识经济时代对工作分析的挑战（五）（5）、提倡“组织公民行为”（OCB）弥补职位说明书的不足员工对组织的贡献不仅来自于其正式职责范围内的绩效与成果，同时还要包括员工超越其职位对组织所创造的价值（如向同事提供无偿的帮助、向组织提出合理化的建议、主动维护组织的形象与声誉等）。这些行为就构成了员工的组织公民行为，它是对职位说明书内在不足的良好补充与润滑。第二节

工作分析的流程、工具与方法一、工作分析的系统模型搜集影响外部专家员工管理者定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等综合分析方法职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力……工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价与薪酬职业生涯管理收集信息的方法参与者职位信息工作描述任职资格人力资源管理职能分析二、工作分析的原则以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接以现状为基础，强调职位对未来的适应以分析为基础，强调对职位的系统把握以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理三、工作分析系统流程

工作分析的目标所需收集的信息工作分析方法的选取可获得的资源工作分析的执行流程工作分析结果的应用企业现实的管理问题四、工作分析的目的以工作分析的具体目标和工作分析成果的具体用途为构建整个工作分析系统的依据。以薪酬为导向的工作分析强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等以考核为导向的工作分析强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。以甑选为导向的工作分析强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。以组织优化为导向的工作分析强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化；以培训开发为导向的工作分析强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析强调任职资格中可培训部分的界定目标导向强调的重点五、工作分析导向的信息收集侧重点工作分析的目标工作分析所要收集的信息信息收集的成果组织优化工作目的与工作职责职责细分（或履行程序）职责分配的合理性工作流程职位在流程中的角色工作权限职位设置的调整职位目的的调整职位职责的调整职责履行程序理顺招聘与甑选工作目的与工作职责职责的重要程度任职资格招聘要求甑选标准七、确定工作分析的方法工作分析清单法工作成分清单基础特质分析系统工作日志法电脑模拟工作分析能力需求量表法非定量问卷法

工作负荷分析及人事规划法管理及专业职位功能清单法工作诊断调查法主题专家会议法标竿工作法工作-任务清单分析法管理工作分析问卷文献分析法动作研究法关键事件法工作分析问卷法观察法时间研究法功能性工作分析法工作元素分析法访谈法传统工业企业工作分析方法以工作为基础的系统性方法以人为基础的系统性方法通用工作信息收集方法（一）定性的工作分析方法

1、观察法

观察法指工作分析人员直接到工作现场，从旁观察员工的工作活动，并用文字或图表形式记录下工作过程、行为、内容、特点、工具、环境等，然后进行分析与归纳总结。

这种方法主要用来收集强调人工技能的那些工作信息，像门卫、流水线上的作业工人所做的工作。（一）定性的工作分析方法

1)、观察法的优缺点

（1）观察法的优点：

工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作的要求，适用于那些主要用体力活动来完成的工作，如装配工作、保安人员等。

（2）观察法的缺点：

①不适用于脑力劳动成分较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作，如律师、教师、急救站的护士、经理等；

②对工作分析人员产生反感心理，同时也可能造成操作动作变形；

③不能得到有关任职者资格要求的信息。

（一）定性的工作分析方法

2)、观察法的操作须知（1）要注意工作行为样本的代表性；

（2）观察人员在观察时尽量不要影响被观察者的注意力，干扰被观察者的工作；

（3）观察前要有详细的观察提纲和行为标准；

（4）观察者要避免机械记录，应反映工作有关内容，并对工作信息进行比较和提炼。

表3-1工作分析观察提纲（部分）被观察者姓名：日期：观察者姓名：观察时间：工作类型：工作部门：观察内容：

1.

什么时候开始正式工作？

2.上午工作多少小时？

3.上午休息几次？

4.

第一次休息时间从到。

5.

第二次休息时间从到。

6.

上午完成产品多少件？

7.

平均多长时间完成一件产品？

8.与同事交谈几次？

9.每次交谈约多长时间？

10.室内温度度。

11.上午抽了几支香烟？

12.上午喝了几次水？

13.什么时候开始午休？

14.出了多少次品？

15.搬了多少次原材料？

16.工地噪音分贝。

观察法通常与访谈法结合使用。

（一）定性的工作分析方法

2、访谈法

访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。

在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化方谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。

访谈法及其类型

与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方法。（最有发言权！）。

主要类型：——个别访谈法

工作之间有明显差别时使用，时间比较充分的情况下采用。——群体访谈法

多名员工从事同样的工作时使用。（一）定性的工作分析方法

1)、访谈法的优缺点

（1）访谈法的优点：

①详细了解工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容；

②运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作资料；

③了解到短期内直接观察法不容易发现的情况，有助于发现问题；

④为任职者解释工作分析的必要性及功能；

⑤有助于与员工沟通，缓解工作压力。

（2）访谈法的缺点：

①访谈法要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析专业人员；

②比较费精力费时间，工作成本较高；

③收集的信息往往已经扭曲和失真；

④作为业绩考核或薪酬调整的依据，员工会故意夸大或弱化某些职责。

（一）定性的工作分析方法

2)、访谈法的典型提问方式：

——你所做的是一种什么工作？

——你所在职位的主要职责工作是什么？

——你的工作环境与别人有什么不同？

——这项工作要求你具有什么样的文凭或工作许可证？

——你真正参与的活动有哪些？

——你的责任是什么？

——你的工作环境和工作条件是怎样的？

——工作对身体的要求是怎样的？

——工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？

——工作对安全和健康的影响如何？

——在工作中你有可能受到身体伤害吗？

——你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？

（一）定性的工作分析方法

3、问卷调查法

问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细记录，并据此写出工作职务描述。

问卷调查法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，如软件开发人员，行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。

（一）定性的工作分析方法

1)、问卷调查法的优缺点

（1）问卷调查法的优点：

①费用低，速度快，节省时间，可在工作之余填写，不影响正常工作；

②调查范围广，可用于多种目的、多样用途的职务分析；

③调查样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况；

④调查的资源可以量化，由计算机进行数据处理。

（2）问卷调查法的缺点：

①设计理想的调查问卷要花费较多时间，人力、物力、费用成本高；

②在问卷使用前应进行测试，或亲自解释和说明，则工作效率降低；

③被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查的质量。

表3-2工作分析问卷工作问卷卡恩制造公司姓名工作名称部门工号主管姓名主管职位

1.任务综述：请用你自己的语言简要叙述你的主要工作任务。如果你还负责写报告或做记录，请同时完成第8部分的内容：

2.特定资格要求：请列举为完成由你的职位所承担的那些任务，需要具有哪些证书、文凭或许可证：

3.设备：请列举为了完成本职位的工作，你通常使用的所有设备、机器、工具（比如打字机、计算器、汽车、车床、叉车、钻机等）机器名称平均每周使用小时次数

4.常规工作任务：请用概括的语言描述你的常规工作任务。请根据各项任务的重要性以及每个月每项任务所花费时间的百分比将其从高到低排列。并尽可能多地列出工作任务：

5.工作接触：你所从事的工作要求你同其他部门和其他人员、其他公司或机构有所联系吗？如果是，请列出要求与他人接触的工作任务并说明其频繁程度：

6.监督：你的职位负有监督职责吗？（）有（）没有。如果有，请另外填写一张附加的监督职位工作问卷，并把它附在本表格上。如果你的职位对其他人的工作还负有责任但不是监督职责的话，请加以解释：

7.决策：请解释你在完成常规工作的过程中所要做出的决策有哪些：

（a）如果你所做出的判断或决定的质量不高；（b）所采取的行动不恰当，那么可能会带来的后果是什么？

8.文件记录责任：请列出需要由你准备的报告或保存的文件资料有哪些。并请概括说明每份报告都是递交给谁的（a）报告递交给：

（b）保存的资料：

9.监督的频率：为进行决策或决定采取某种正确的行动程序，你必须以一种怎样的频率同你的主管或其他人协商？（）经常（）偶尔（）很少（）从来不

10.工作条件：请描述你是在一种什么样的条件下进行工作的，包括内部条件、外部条件、空调办公区域等。请将所有令人不满意或非常规的工作条件记述下来：

11.资历要求：请指出为令人满意地完成本职位的工作，工作承担者需要达到的最低要求是什么？

（a）教育：

最低学历受教育年限专业或专长

（b）工作经验：

工作经验的类型工作经验的年限

（c）特殊培训：

类型年限

（d）特殊技能：

打字：字/分钟速记：字/分钟其他：

12.其他信息：请提供前面各项中所未能包括，但你认为对你的职位来说是十分重要的信息：

员工签名:日期：（一）定性的工作分析方法

4、工作日志法

工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。

（一）定性的工作分析方法

1)、工作日志法的优缺点

（1）优点：

①信息可靠性高，适于确定工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等；

②所需费用较低；

③对于高水平与复杂性工作的分析，比较有经济有效。

（2）缺点：

①这种方法的主要缺点是注意力集中于活动过程，而不是结果；

②使用这种方法必须要求从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚；

③使用范围小，只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定无大起伏的职位；

④信息整理的工作量大，归纳工作繁琐；

⑤执行人员在填写时，会因不认真而遗漏很多工作内容，从而影响分析结果；

⑥若由第三者进行填写，人力投入量就会很大，不适于处理大量的职务；

⑦存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。

（一）定性的工作分析方法

2)、工作日志法的实例

表3-3工作日志的实例

工作日志姓名：年龄：岗位名称：所属部门：直接上级：从事本业务工龄：填写日期：自

月

日至

月

日

表3-4工作日志填写实例（正文）5月29日工作开始时间：8:30工作结束时间:17:30

序号工作活动名称

工作活动内容

工作活动结果

时间消耗备注1复印协议文件4页6分钟存档2起草公文贸易代理委托书8页1小时15分钟报上级审批3贸易洽谈玩具出口1次40分钟承办4布置工作对日出口业务1次20分钟指示5会议讨论东欧贸易1次1小时30分钟参与….….16请示货代数额1次20分钟报批17计算机录用经营数据2屏1小时承办18接待参观3人35分钟承办（一）定性的工作分析方法

5、关键事件法

关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，开在大量收集信息后，对岗位的特征要要求进行分析研究的方法。

关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功或失败、盈利与亏损、高效与低产等。

（一）定性的工作分析方法

1)、关键事件法的优缺点

（1）优点：

①被广泛应用于人力资源管理方面，比如识别甄选标准及确定培训方案，尤其可以用于绩效评估的行为锚定与行为观察；

②由于行为可被观察与测量，所以对职务行为的描述和行为标准的确立才可以更加准确；

③能更好地确定每一行为的利益和作用。

（2）缺点：①需要花大量时间去收集那些“关键事件”，并加以概括和分类；

②并不对工作提供一种完整的描述，比如，它无法描述工作职责、工作任务、工作背景和最低任职资格的轮廓；

③对中等绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平。（一）定性的工作分析方法

2)、关键事件法的注意事项：

①调查的期限不宜过短；

②关键事件的数量应足以说明问题，事件数目不能太少；

③正反两方面的事件要兼顾，不得偏颇。

职位分析方法的比较观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于管理类职位、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念（二）定量的工作分析方法

1、职位分析问卷法(positiOnanalysisquestionnaire，PAQ)

PAQ是由心理学家麦考密克等人耗费10年时间所设计的一种利用清单的方式来确定工作要素的方法。——建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。

（二）定量的工作分析方法

1、职位分析问卷法(PAQ)

（1）职位分析问卷的项目

PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。

所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别。（2）职位分析问卷的评分标准

PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。PAQ问卷工作元素的分类类别内容例子工作元素数目信息输入员工在工作中从何处得到信息，如何得到如何获得文字和视觉信息35思考过程在工作中如何推理、决策、规划，信息如何处理解决问题的推理难度14工作产出工作需要哪些体力活动，需要哪些工具与仪器设备使用键盘式仪器、装配线49人际关系工作中与哪些有关人员有关系指导他人或与公众、顾客接触36工作环境工作中自然环境与社会环境是什么是否在高温环境或与内部其他人员冲突的环境下工作19其他特征与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么工作时间安排、报酬方法、职务要求41职位分析问卷范例

（二）定量的工作分析方法

——PAQ的优点：

它可以将工作按照相关维度的得分提供一个量化的分数顺序，这样就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作评价。——PAQ的缺点：

1、只对体力劳动性质的职业适用性好，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；

2、PAQ由于没有对职位的特殊工作活动进行描述，所以无法体现工作性质的差异；

3、PAO的可读性差，没有受过10--12年的教育无法理解其全部的内容。（二）定量的工作分析方法

2、职能工作分析法(functionaljobanalysis，FJA)（1）美国劳工部(DOL)的FJA系统——工作者功能是指那些确定工作者与信息、人和事之间关系的活动。——根据工作承担者在信息、人、事情3三个方面得分的总和就确定此项工作的等级。

代表“员工功能”的基本活动

（二）定量的工作分析方法

2、职能工作分析法(FJA)（2）范纳(Fine)的FJA系统——对功能性职务分析做了某些修改和详细说明，增加所提供的信息，包括工作任务、工作目的、及工作对任职者培训要求等内容。（二）定量的工作分析方法

2、职能工作分析法(FJA)

——FJA的优点

FJA对工作内容提供一种非常彻底的描述，对培训的绩效评估极其有用。

——FJA的缺点

FJA对每项任务都要求做某种详细分析，因而撰写起来相当费力气和时间。同时，它并不记录有关工作背景的信息，4项能力量表并不代表所有可能的工人必备的条件。（二）定量的工作分析方法

3、弗莱希曼工作分析系统法该系统认为能力是引起个体绩效差异的原因，因此在分析时主要是对与工作有关的52个能力维度进行评价，这些能力维度见表7-11。企业在运用这种方法时，需要将这52个维度都展示给专家，由专家指出每一个尺度图中的哪一个点数能够最恰当地代表某一特定工作所要求的能力水平，最后根据评价的结果绘制出某种工作所要求的能力的全图。一、工作分析的结果与表现形式（一）工作描述——最直接、原始、基础的形式；是其他几种形式的基础。（二）工作说明书——岗位工作的规范化说明，以“事”为中心。（三）资格说明书——在工作描述基础上对任职资格条件的界定和说明。以“人”为中心。（四）职位说明书——既包括对“事”的说明，又包括对做事的“人”的说明。第三节

编制职位说明书在编写工作说明书时，一般都要按照一定的格式来进行，这里我们首先来看几种工作说明书的格式，见表4-11、表4-12和表4-13。一般来说，一个内容比较完整的工作说明书都要包括以下几个具体的项目：

(1)职位标识；(6)使用设备；

(2)职位概要；(7)工作的环境和工作条件；

(3)履行职责；(8)任职资格；

(4)业绩标准；(9)其他信息。

(5)工作关系；(二）职位说明书的格式和内容（三）形成职位说明书分类内容项目项目内涵应用目标核心内容

工作标识工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等工作概要关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述。工作职责该职位必需获得的工作成果和必需担负的责任。工作关系该职位在组织中的位置。选择性内容

工作权限该职位在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级。组织优化、职位评价履行程序对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述。绩效考核、上岗引导工作范围该职位能够直接控制的资源的数量和质量管理人员的职位评价、上岗引导职责的量化信息职责的评价性和描述性量化信息职位评价、绩效考核工作条件职位存在的物理环境职位评价工作负荷职位对任职者造成的工作压力职位评价工作特点与领域上岗引导/职位评价第四节

胜任素质模型一、胜任素质模型的历史简介上世纪50年代初，美国著名心理学家大卫·C·麦克利兰（DavidC.McClelland）在美国国务院尝试应用1973年发表标志性文章《测验胜任素质而不是测验智力》（“Testingcompetenceratherthanintelligence”）上世纪90年代后，胜任素质在企业界得到广泛应用

在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。你可以教会一只火鸡爬上树，

但最好是找来一只松鼠。——教谁爬树？二、胜任素质的涵义

(一）胜任素质(Competency)的定义：

是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能和行为；是与工作绩效高度相关，以行为的方式体现的可持续的，可预测未来行为表现的综合特质。

第四节