2023年自考本科招聘管理知识汇总

《招聘管理》复习资料主考学校：南京大学专业代码：2０２3218《人力资源管理》(本科段）课程代码:05962《招聘管理》,学位课程。大纲：江苏省高等教育自学考试大纲（高纲１０80）教材：《招聘管理》,李中斌、卢冰、郑文智等编著，中国社会科学出版社，2023年版。

第一章招聘管理导论一、识记:１、招聘管理:就是对组织所需的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一系列活动,并加以计划、组织、指挥与控制,系统化和科学管理，借以保证一定数量的质量的员工队伍，满足组织发展的需要。2、招聘管理的内容:1)招募;2）甄选;3)录用；4)评估。3、招聘管理的作用：1)可以提高员工的满意度和减少员工流失率；2)减少员工培训承担；3）增强团队工作士气;4)减少劳动纠纷的发生率;5)提高组织的绩效水平。4、招聘管理的原则:1）合法性原则;2）公平竞争原则；3）公开原则;4)真实性原则；5)全面性原则;6)合适性原则;7）效益原则;８）内外兼顾原则。５、招聘管理的职能:1)吸引人才（吸铁石）;2）储备人才(蓄水池）;3)补充人才（补氧器）;４)调节人才（调节器)。6、人力资本：是指个人所拥有的知识和行为的生产潜能。7、社会资本：是指组织中人与人强烈的、善意的、可信的和合作的关系产生的生产潜能。二、领略:1、组织内部环境对招聘管理工作的影响:从组织的内部环境看，影响招聘的因素重要有：1)组织战略;2)组织经营状况;3）组织管理水平和组织结构;4）组织文化（激励作用、凝聚作用、规范作用、稳定作用)。2、法律环境对招聘管理工作的影响:招聘工作在执行过程中的一个重要原则是公平性，保证公平的前提是遵循法律法规,所以招聘管理不仅要符合组织内部有关招聘方面的各项规章制度,也要符合国家的法律法规。法律环境的好坏是保证招聘管理工作顺利完毕的关键。三、应用：1、招聘管理发展的新趋势:1）招聘管理日益战略化；2)选拔阶段已成为招聘管理中最重要的环节;３)招聘管理的技术不断创新；4）招聘管理与其别人力资源管理的关系日益密切;5）招聘工作已下放到职能部门；6）招聘管理的内容日益扩大化;７）招聘管理日益成为获得资源的活动;8)招聘管理日益受到法律法规的约束。２、经济环境对招聘管理工作的影响：1)经济制度(计划经济、市场经济)；２）经济发展周期(附加性劳动力假说、悲观性劳动力假说）；３)国家的经济政策(宏观经济政策、微观经济政策）。3、社会环境对招聘管理工作的影响:1)人力资本和社会资本时代的到来；2)互联网革命。4、劳动力市场上普遍的歧视种类有:1)地区歧视；2)性别歧视；3)年龄歧视;４)身高歧视;５）对“乙肝病菌携带者”的歧视；6）容貌、残疾、血型、姓氏等方面的就业歧视。５、员工招聘录用阶段，也许发生的法律风险:1)告知义务的履行;2)招聘广告的不规范；3)求职者弄虚作假；4）使用派遣工5)劳动协议的签订。

第二章招聘管理流程与策划一、识记：１、人力资源招聘的基本流程：1）制订招聘计划；2）报批招聘计划；３）实行招聘计划；４）甄选;5）体检和录用;6）招聘评估。２、人力资源规划:(广义）是根据组织的发展战略、组织目的及组织内外环境的变化,预测未来的组织任务和环境对组织的规定,为完毕这些任务和满足这些规定而提供人力资源的过程。从狭义上讲,是指具体的提供人力资源的行动计划。3、人力资源规划的意义:1)高层管理者可以更多地了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性结识；2）管理层可在人力资源费用变得难以控制或过度花费之前，采用措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以减少；3)由于在实际雇佣员工前,已经预计或拟定了各种人员的需要，公司就可以有富余的时间来发现人才;4)在未来的发展计划中，可以有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员；５）经理们的培养工作可以得到更好的规划。4、人力资源规划两个层次的具体内容：１）总体规划；2）具体业务规划。5、智力涉及感知力、记忆力、思维力、想象力四个基本方面。6、社会智力涉及:1)计划能力或规划能力;2）决策能力;3）组织能力或协调能力;4）沟通能力；5）说服能力；6)管理能力。二、领略：1、了解招聘对象的素质及其素质分析：1）能力素质：一般能力(智力)、特殊能力、职业能力、知识经验;2）人格素质：气质、职业气质、心理倾向性、情感、职业人格;３)理念素质：责任心、意志力、观念、道德修养。2、人力资源规划与招聘策划的关系:1)人员招聘策划是人力资源规划的重要组成部分;2）在公司规划体系中,人员招聘策划与公司人力资源规划密切相关,相辅相成,人力资源招聘策划的设计与实行离不开人力资源规划。3、招聘策划的内容：1)精心组建招聘队伍；2)对的选择招聘时间;3)恰当选择招聘地点。4、霍兰德将职业人格分为:现实型、调研型、艺术型、社会型、公司型、常规型六种。三、应用：１、人力资源规划的内容:1)人力资源总体规划；2）岗位编制规划;3)人员档案归类；4）人力资源供求平衡规划；5）人员晋升规划;6)人员招聘补充规划;７）培训开发规划;8）工资规划；9）薪酬福利规划;10)职业生涯发展计划;11）人力资源预算。2、人力资源规划的程序：1）公司战略及人力资源需求分析；2)人力资源盘点；3）人力资源供应预测；4）人力资源规划策略的制定。3、人力资源需求预测的具体方法:1)德尔菲法;2）经验预测法；3)工作负荷法;４）比率分析法;5)趋势分析法;6）回归分析预测法。4、公司外部人力资源供应的影响因素和预测的方法:1)影响因素：①经济因素②各种政策、法律、法规的因素③某些人力资源的生成数量。2）预测方法:①查阅现有资料②直接调查有关信息③对雇用人员和应聘人员的分析。5、公司内部人力资源供应的影响因素和预测的方法。1)影响因素：①对公司现有人力资源进行记录，了解公司员工现有的数量和配置②分析公司的职位调整政策和历年员工调整数据，记录出员工调整的比例③向各部门的人事决策者了解也许出现的人事调整情况④将公司员工调整的比例及各部门人事调整情况汇总，得出公司内部人力资源供应的影响因素。2）预测方法：①技术调查法②内部员工流动也许性矩阵图③马科夫转换矩阵。

第三章招聘渠道的设计一、识记：1、内部招聘的含义及其渠道:内部招聘是指在单位出现职位空缺后，从单位内部选择合适的人来填补这个位置。其重要渠道有：1)运用信息管理系统①内部提高②内部调用③返聘;2）主管推荐;３）内部竞聘。２、外部招聘的含义及其渠道:外部招聘也称社会招聘,是在内部招聘不能满足公司需要时，从单位外部来吸引所需人员。其重要渠道有：１)雇员推荐;２)求职者自荐;３）招聘广告①报纸②杂志③业务通讯④广电媒体；4)校园招聘;5）网络招聘；6)中介猎头招聘。３、校园招聘形式的延伸:1）校园宣讲会;２)实习生或管理培训计划;３）职业技能或商业大赛；４)奖学金计划。二、领略:1、校园招聘的意义:1）校园招聘的目的不仅仅是招到一定数量的毕业生，更多的开始通过校园招聘公司品牌形象，通过这种形象的树立和强化,公司也为未来的人才竞争奠定良好的基础。2）卓越的雇主品牌为公司在招募以及留住人才方面,可以形成独特的竞争优势。2、校园招聘的形式:１)公司直接到相关学校的院系招人；2)公司参与学校举办的专场人才招聘会,或通过校园网站发布招聘信息；3）公司派出专门人员，到校园进行专场招聘会或宣传会。3、校园招聘的流程：1）招聘宣传;２)举办校园宣讲会；3)筛选简历;4)笔试面试；5）录用签约。4、校园招聘的优缺陷：优点:１）公司可以在校园招聘中找到数量很多的具有较高素质的合格申请者；2）招聘录用手续也相对比较简便;3）年轻的毕业生充满活力,富有工作热情,可塑性强，也对自己的第一份工作具有较强的敬业精神。局限性之处：1）许多毕业生,特别是优秀毕业生在校园招聘中经常有多手准备；2）刚刚进入劳动力市场的毕业生对工作和职位容易产生一种不现实的盼望；3）招聘来的毕业生缺少解决具体问题的经验，需要大量的培训与公司文化的融合；4）相对于其他的招聘方式来说，成本比较高,花费的时间也比较长,因此必须提前相称长的时间进行准备工作。5、校园招聘的特性:1)整体形势供需两旺,专业供求基本平衡;2）少数类别专业生源社会需求旺盛，但优秀生源供应局限性；3）个别专业毕业生生源充沛，但社会需要反映冷淡;4）学习的专业、学校、语言能力在公司、单位评价人才时的重要性更加明显；5）公司对学历的规定趋于理发。6、网络招聘：也称在线招聘或电子招聘,是指运用互联网技术进行的一种全新的招聘方式。7、网络招聘的优缺陷:优势:1）对于求职者来说,容量大、更新快；突破时空；成本低廉；机会找上门。2)对用人单位来说,提高了找到抱负人才的命中率；建立公司的人才数据库;招聘信息不受篇幅限制。劣势:信息难辨真伪；信息过时；简历过多，不受重视;个人信息有泄露之忧。网络招聘折方式有：公司网络的宣传、招聘网站的宣传。８、猎头行业的发展趋势：１)行业细分;2）人员细分；３）定位细分；4）客户细分;5)全国性或国际性猎头将更具优势。９、猎头行业开展业务的环节:1)分析、评估客户需求;2）制订并实行搜寻方案;3）筛选侯选人;４)面试、评估侯选人;5）推荐侯选人并安排面试；６)征询与后继服务。三、应用：有效实行网络招聘的策略:1）发布招聘信息①运用招聘网站进行职位发布②登招聘广告③运用BBS发布④在公司主页发布招聘信息；2）收集、整理信息与安排面试；3)进行电子面试①运用电子邮件②运用聊天工具③视频面试④在线测评。

第四章笔试与面试技术一、识记:1、笔试:是用人单位采用书面形式对求职者所掌握的基本知识、专业知识、文化素质和心理健康等综合素质进行的考察和评估。２、面试:是一种在特定场景下以面对面的交谈与观测为重要手段的甄选技术,由表及里地测评应试者有关素质的方法。3、心理测试：是用事先编制好的标准化量表或者问卷,规定被试者在一定期间内完毕,根据完毕的数量和质量来鉴定其心理水平或个性差异的方法。４、面试中的STAR原则：是Situatiｏｎ（背景）、Ｔａrget(目的）、Actioｎ（行为）、Rｅｓult（结果）四个英文单词的首字母组合。即招聘时面试官先了解应聘者的背景、为了解决工作难题的具体工作目的、达成目的所采用的行动、行动之后的结果如何。5、笔试的作用:１)用人单位对求职者的专业知识及文字表达能力和书写态度等综合能力的一次有据可查的测试;2)防止任人唯亲等不正之风,也可以作为求职者的留档记录;3)笔试得分比较可靠,对求职者比较公平；４)笔试是用人单位测试求职者能力的重要依据。二、领略:1、笔试的种类：1)测验式笔试；2)专业知识考试；３)论文笔试；４）作文笔试；5）国家公务员录用考试。2、笔试的准备：１)保持良好的身心状态①适当减轻思想承担②注意休息③适当参与一些文体活动；2)知识准备①学以致用，理论联系实际②提纲挈领，系统掌握③多读多练，提高阅读能力④对的理解，提高语言转换能力⑤敏锐思考,提高快速答题能力。3、笔试的方法：１)测试法①填充法②是非法③选择法④问答法;２）论文法；3)作文法①供应条件，实行限制性作文②分项给分，综合评估。4、笔试的技巧:1）计划周全①对考前复习的情况进行具体分析②妥善安排时间和内容③复习计划制订后要严格执行，以顽强的意志控制自己的复习;2）方法得当①归纳提炼法②系统排列法③“厚书变薄”法④串联建构法。５、答题的技巧:1)先易后难,先简后繁；2）精心审题,笔迹清楚;3)积极思考;４)掌握题型,答题精细。6、面试的特点:1）对象的单一性；2）内容的灵活性;3）信息的复合性;４)交流的直接性和互动性;５)判断的直觉性。7、面试的类型:1）定型式面试;2）结构性面试;３）非定型式面试;４)系列式面试；5)陪审团式面试;6)压力性面试。8、面试的环节:1)面试前的准备;２)开场白（引入阶段)（5分钟以内);3)正题阶段（3０－40分钟);4）结束面试(５-１０分钟）;5）回顾面试(面试记录）。9、面试前准备的内容：1)准备面试提纲；2）电话面试；3）职业化的着装;4）提前到达面试地点；5）准备面试物品；6)准备面试环境。1０、面试的技巧:1）行为面试法；２)提问的技巧与禁忌(多提开放性和行为性的问题,忌问封闭性、引导性和理论性的问题)；3）控制局面;４）控制面试偏见;5)辨认谎言。11、面试中觉的偏见:1）第一印象产生的偏见;２)晕轮效应;3)因相似而引起的偏见；4)首因与近因效应；5)树立“标杆”；6）招聘压力带来的偏见。

第五章心理测验与评价中心技术一、识记：心理测验；能力倾向测验的功能分类;人格测验及其种类;评价中心及各方法的含义；评价中心法的优缺陷。二、领略:心理测验的基本特点；一般能力测验的基本内容;无领导小组讨论的优点和特点。三、应用:评价中心法在应用时的注意事项。

第六章人员甄选与录用一、识记：人员素质测评的含义、指标、基本原理；录用程序的流程;背景核查的含义;劳动协议的含义和重要内容;实习期。二、领略：人员甄选的作用和原则;体检的意义。三、应用：背景核查的重要流程、应注意的问题；劳动协议的签订。

第七章招聘评估一、识记:招聘评估的含义、标准、作用；录用人员数量评估；招聘核算。二、领略：测试结果的可靠性与有效性分析。三、应用：招聘评估的工作标准及方法；招聘测评信度和效度的含义和类型。

第八章公职人员的招聘管理一、识记:公职人员甄选的意义；公职人员考试录用的意义和原则;公职人员考试录用的范围、种类与程序。二、领略：公职人员招募前的准备;人员招募的方法与渠道；人员甄选的方法和技术;考试录用的机关；西方各国政府考录机关的发展趋势。

附录:题型举例一、单项选择题如:参与招聘管理的人员应力争用最小的成本招聘到最适合组织的人员,这体现了招聘管理中的(B）

A、合法性原则

Ｂ、效益原则

C、内外兼顾原则

Ｄ、合适性原则二、多项选择题公文筐测验的基本特点为(ABCDE）A、灵活性B、平等性

C、直接性D、培训性

E、预测性三、填空题招聘管理的组成阶段涉及招募、甄选、录用和评估。四、名词解释如：招聘管理(见第一章)五、简答题如：简述心理测验的基本特点。六、论述题如：试结合实际分析劳动协议签订过程中应注意的问题。第一章招聘管理的基础一、招聘的基本概念１、识记：招聘的概念:所谓招聘,就是指公司为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的规定，寻找、吸引那些有能力又有爱好到本公司任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。2、领略：招聘的因素：一是新组建一个公司或部门；二是公司或部门业务的扩大，人手不够;三是员工队伍结构调整，需引进所需人员；四是因晋升、调配、辞退、辞职等因素导致职位空缺,需补充人员;五是根据公司发展战略和人力资源战略的规划或预测，需提前培养或储备一批人才。(２）招聘的目的:1、吸引人才；2、储备人才;3、补充人才；４、调节人才。二、招聘管理的基本概念1、识记:(1）招聘管理的含义:就是对组织所需要的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一系列活动，并加以计划、组织、指挥与控制,进行系统化和科学化管理,借以保证一定数量和质量的员工队伍，满足组织发展的需要。（2）招募的概念:招募重要涉及招聘计划的制定与审批、招聘渠道的选取、招聘信息的设计与发布，以及组织应聘者。(３）甄选的概念：甄选是从职位申请者中选出组织需要的最合适的人员的过程。(４）录用的概念：录用阶段重要涉及新人上岗引导、新员工培训和访查等内容。（5）评估的概念：评估是招聘过程中必不可少的一个环节。评估的内容涉及：招聘结果的成效评估，如成本与效益评估、录用员工数量与质量评估;招聘方法的成效评估,如对所采用的选拔方法的信度与效度加以评估。2、领略:（1）招聘管理四个环节的关系：是招聘管理这个系统工程中不可缺少的四个子系统,它们紧密相连，环环相扣，构成了招聘管理的所有内容。(２）招聘管理的地位：、①在人力资源管理这个大系统中，招聘管理是其中的一个子系统,并且是最基础的始发系统，它决定着组织中此后各项人力资源管理业务能否顺利开展。②倘若根据组织的需要实行招聘管理,却由于招募阶段缺少规范的程序和流程,或由于选拔阶段缺少科学有效的方法和手段，而导致招聘的新员工主线无法胜任工作,则最终必然制约战略目的的实行,动摇实现生产经营目的的基础。③不合格员工被录用后，组织对其实行培训也无法填补,更谈不上依据绩效表现对其进行晋升和发高薪。④招聘管理与组织发展的关系,奠定了它在人力资源管理中的基础地位。３、应用:招聘管理的在人力资源管理中的作用。有效的招聘管理可以提高员工的满意度和减少员工流失率。有效的招聘管理睬减少员工的培训费用。有效的招聘管理睬增强团队的工作士气。有效的招聘管理睬减少劳动纠纷的发生率。有效的招聘管理睬提高组织的绩效水平。招聘管理的构成要素识记：招聘主体:就是招聘者。招聘对象:就是符合标准的候选人。招聘载体：是信息的传播载体。领略:(1）招聘者应具有的基本素质与能力:1、招聘者的个人品质规定:(1)招聘者必须诚实、热情、公正、认真和尽职。（２）招聘者要有比较好的体力素质和心理素质。（3）招聘者还应当有很强的形象意识。（4）招聘者的道德修养水平对招聘工作的成功与否，有着密切的关系。２、招聘者应当具有的能力:（１)表达能力和观测能力是招聘者应具有的最重要的能力。（２)协调和交流能力同样重要。３、招聘者需要很广阔的知识面。(2)招聘者应具有的基本技能：１、善于沟通;2、克服心理偏差；3、克服成见。(３)影响应聘者对职位和公司的评估因素：1、公司的形象好，是同行业的典范。2、员工优秀。3、有比较多的接受训练的机会。4、优厚的薪水和福利。5、开明的管理。6、有完善的业绩考评制度。7、与自己口味相投的公司文化。(4)应聘者对职位和公司的选择:1、职业选择。2、对公司的选择。3、补偿模型和保底工资。3、应用:招聘载体的类型与特点：(1)职业介绍机构（２)招聘洽谈会（3）通过新闻媒体刊登、播放招聘广告(4）猎头公司（5）公司自行招聘、录用员工四、招聘管理的基本原则与特点1、识记:招聘管理的原则:（1)合法性原则;(２）公平竞争原则；（3）公开原则;(4）真实性原则；(5）全面性原则;（６)人岗匹配、用人所长原则；(7）效益原则;（8）内外兼顾原则。2、领略：招聘管理具有的特点：(１)招聘管理日益战略化;（2)甄选阶段已成为招聘管理中最重要的环节;（3)招聘甄选的技术不断创新;（4）招聘管理与其别人力资源管理的关系日益密切;(5)招聘工作已下放到职能部门;（6)招聘管理的内容日益扩大化；（7)招聘活动日益成为获得资源的活动;(8)招聘活动日益受到法律法规的约束。五、招聘的流程设计1、领略:招聘流程制定的必要性。第一,可以规范招聘行为。第二,可以提高招聘的质量。第三,可以展示公司形象。应用:(１)招聘流程制定的环节:1、填表。２、准备材料。3、选择招聘渠道。4、填写登记表。５、初步筛选。６、初试。7、复试。（2）招聘的一般流程:１、制定招聘计划。2、报批招聘计划。3、实行招聘计划。4、甄选。５、体检和录用。６、招聘评估。第二章影响公司招聘的因素（一)影响公司招聘的外部因素１、领略：(１)改善招聘管理法律环境的途径;1、完善立法，加大执法力度。2、加强宣传教育，消除观念误区。3、设立平等就业机会委员会。(2）劳动力市场对公司招聘活动的影响表现；１、劳动力市场的供求关系影响招聘的数量和质量。2、劳动力的价格。3、劳动力市场的成熟限度。4、劳动力市场的地理区位。5、劳动力市场信息获取的难易限度。（３）经济形势对招聘的影响;一方面国家的财政政策和货币政策等宏观经济政策将会对组织的招聘管理产生影响。另一方面国家以及各级行政机关通常会适时出台相关的微观经济政策，这些政策会影响劳动力市场和公司内部的人力资源管理工作，如很多地方政府鼓励一些公司聘用下岗工人，对于这些用人单位给予表彰或授予荣誉称号。技术进步对人力资源招聘的影响体现。第一，技术进步在不同行业、地区、职业,对就业职位的破坏和发明非常不平衡，就业职位需求的分布发生了变化,技术含量低的工种对人员需求量将骤减,而技术含量高的工种对人力资源的需求将增长。第二,技术进步相应聘者素质的影响。第三，技术进步影响了人们的工作和生活方式，特别是弹性工作制在一些行业和岗位的实行，也从一定限度上影响了招聘活动。应用：结合实际分析外部因素如何影响公司的招聘管理。国家有关的法律法规劳动力市场的状况国家宏观经济形势技术进步影响公司招聘的内部因素识记：公司经营战略:公司经营战略是关系到公司全局的、未来的、主线的重大性决策，必然在宏观上决定公司所有管理决策，决定对人员的需求。公司形象：是指公司通过外部特性（如产品特点、人员风格、行销策略等)和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的公司总体印象。（3）公司文化:是在一定的社会历史条件下，公司生产经营和管理活动中所发明的具有本公司特色的精神财富和物质形态。2、领略:(1）公司经营战略对招聘的影响:1、公司的发展计划和战略规划决定着公司的发展速度、规模、经营方向和市场占有率等，决定着公司发展需要什么人来完毕工作,也因此影响到公司人力资源招聘工作。2、公司经营战略在宏观上决定公司所有管理决策,决定对人员的需求。3、战略的制定决定了公司未来的人力资源需求和配置。４、经营战略规划制约和决定着人力资源规划，并对人力资源需求预测提出更多的新规定。(２）公司形象对招聘的影响：一方面，良好的公司形象将会对申请人方面产生积极的影响,引起他们对公司招聘工作的爱好。另一方面，在招聘过程中招聘人员的形象也会影响招聘的质量。（3)公司文化在公司管理中的功能:1、导向功能。2、凝聚功能。３、激励功能。4、稳定功能。（４)公司发展前景对公司招聘工作的影响:一方面，很多求职者特别是高校学生在寻找工作时,都会考虑行业的发展前景和公司的发展前景,由于一般人都会着眼于长远,偏向于比较好的行业、有发展前景的行业。公司有广阔的发展前景会为员工提供更多发展机会和上升空间，在面临的机遇和挑战中可以促使员工在人格和技术处得到迅速发展。另一方面,一个公司正处在发展阶段,发展前景很广阔，那么公司由于规模的扩大,也许需要大量的人力。公司招聘政策对于招聘管理的影响：1、招聘渠道对招聘管理的影响。2、招聘时间与地点对招聘管理的影响。3、招聘的组织工作对招聘管理的影响。4、招聘的对象对招聘管理的影响。3、应用:结合实际分析内部因素如何影响公司的招聘管理。(1）公司的经营战略(2)公司的形象(3)公司文化（4)公司的发展前景（５)公司的规模、性质、成立时间(6）公司的薪酬福利与提供的职业发展机会(7)公司的招聘政策（三)影响公司招聘的应聘者个人因素１、识记:求职动机：应聘者由于受到自身的教育背景和家庭背景、经济压力、自尊的需要、寻求替代性的工作机会以及职业盼望等方面的影响，在应聘过程中表现出的不同的求职动机。2、领略：（１)求职动机如何影响公司招聘；1、教育背景和家庭背景2、经济压力3、自尊的需要４、替代性的工作机会５、职业盼望薪酬福利水平对公司招聘管理的影响。1、在影响求职者选择工作决策的诸多因素中，薪酬福利水平是一个非常重要的因素，它在很大限度上决定着求职者选择工作的决策,特别是对那些低收入的人而言更是如此。２、从薪酬福利的公平性来看，薪酬福利的外部公平性,即组织内部薪酬福利水平与社会平均水平的相对比较状况，则是决定公司人力资源外部竞争性的重要因素。3、应用：结合实际分析影响公司招聘的应聘者个人因素。(1)求职动机(2)与薪酬相关的福利待遇:薪酬福利水平、工作性质、工作氛围、地理位置第三章招聘前的准备工作（一）人力资源规划的基本内容1、识记:（１)人力资源规划的含义：人力资源规划是指组织在不断变化着的内部环境系统和外部环境系统中,合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供应的情况，并据此制定或调整相应的政策和实行方案,以保证组织在恰当的时间、恰当的工作上获得恰当人选的动态过程,达成组织和员工个人需要的满足，实现组织和个人利益最大化的目的。（2)影响人力资源需求预测的要素：宏观层面涉及社会、经济、政治、法律、技术、劳动力市场和竞争对手等因素;微观层面涉及组织战略、组织运营情况、组织管理水平和组织结构、现有人员的素质和流动情况等因素。(３）主观判断法：是一种最简朴的预测方法，由管理人员根据自己以往的经验,对人力资源影响因素的未来变化趋势进行主观判断，进而对人力资源需求情况进行预测。(４）头脑风暴法:属于专家预测法，是指组织者邀请有关方面的专家，通过面对面开会的形式,对要预测问题的现状及其发展前景做出评价，并在分析判断的基础上综合专家们的意见,对该问题的发展趋势做出预测。（5)德尔菲法：由美国兰德公司一方面创建，又称专家函询调查法或通讯调查法,是专家们对影响组织某一领域发展的见解达成一致意见的结构化方法,是一种定性预测技术。(6）比率预测法:比率分析法又称为趋势分析法，是基于对员工个人生产效率的分析所进行的一种预测方法。（7）回归分析法:是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。(8)时间序列预测技术:是运用事物发展变化中所表现出的时间序列来预测未来发展趋势的方法，是历史数据资料的延伸预测。（9）档案资料分析法:比较传统的档案资料分析法是通过对组织内部人员的档案资料进行分析，预测组织内部人力资源的供应情况。(1０)技能清单法:技能清单（表）的设计应针对一般员工(及非管理人员)的特点，根据公司管理的需要，集中每个人员的工作适合度、技术等级和潜力等方面的信息，为人事决策提供可靠的信息。(11）管理人员接替图:这种技术重要是针对管理人员供应预测的简朴而有效的一种方法。对大、小公司管理者的未来供应预测均具有实用性。通过对现有管理人员的状况进行调查评价后，列出未来也许的管理人选,又称职位置换卡。(12)马尔科夫分析法：又称转换矩阵方法，是以著名科学家马尔科夫的名字命名的一种预测分析方法。它是全面预测公司内部人员转移从而预测公司内部人员供应的一种方法。它的基本思绪是找出过去人力资源变动的规律,其前提是公司内部人员有规律地转移,且转移概率有一定的规则，以此来推测未来的人力资源变动趋势。2、领略：(1）人力资源规划的理解：１、人力资源规划要适应环境的变化。2、人力资源规划的对象是组织内外的人力资源。３、人力资源规划是组织文化的具体体现。(2)人力资源规划的意义:1、人力资源规划有助于组织战略目的的制定和实现。2、人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的需求。3、人力资源规划有助于调动员工的积极性和发明性。４、人力资源规划可以减少人力资源成本。（3)人力资源需求预测的方法:1、定性方法:主观判断法,头脑风暴法，德尔菲法2、定量方法：比率预测法,回归分析法，时间序列预测技术（4）德尔菲法的优缺陷:优点：第一,反馈性。第二,可以集思广益。第三,匿名性。第四，记录性。缺陷:最大缺陷是仅凭专家们的主观判断,缺少客观的标准，预测所需要的时间较长。此外其它需要改善的地方：一方面,由于缺少调查主题的背景材料或背景材料不充足，有的专家难以做出准确的回答；另一方面，由于调查专家之间是“背靠背”,缺少直接的交流,有的专家在获得调查组织者所汇总的反馈资料后，不了解别的专家所提供预测资料的根据，有也许在下一轮的征询意见中出现简朴地向中位数靠拢的趋势，而不是进一步进一步探讨问题；此外,反馈次数较多，需要较长时间、花费较多的费用才干得到预测结果。影响人力资源供应预测的因素：地区性因素：涉及组织所在地的人力资源整体现状；组织所在地的有效人力资源的供求现状;组织所在地对人才的吸引限度。影响外部人力资源供应的全国性因素：涉及全国相关专业的大学生毕业人数及分派情况;国家在就业方面的法规和政策；该领域全国范围的人才供需状况；全国范围从业人员的薪酬水平和差异。了解人力资源供应预测的方法：档案资料分析法，技能清单法,管理人员接替图法，马尔科夫分析法。3、应用：（１)人力资源规划的分类：从规划的时间长短上,人力资源规划可以分为３种:短期规划,一般为6个月到1年;长期规划,为3年以上；中期规划则介于两者之间。从规划的性质上，人力资源规划可分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。（2)人力资源规划的基本流程与环节人力资源规划的流程重要涉及6个环节,即战略制定、环境分析、供求预测、规划制定、规划实行和效果评估。（二）岗位分析的基本内容1、识记：（1)岗位分析；又称工作岗位分析、工作分析、职务分析。它是指对公司各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具有的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文献的过程。(2)工作说明；是有关工作范围、任务、责任、方法、技能、工作环境、工作联系及所需要人员种类的具体描述。(3）工作规范;所谓工作规范就是指完毕一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。(4)观测法；是通过观测,把有关工作各部分的内容、因素、方法、程序、目的等信息记录下来，把所有获得的工作信息进行整理。观测法合用于常规性、反复性工作，不合用于以智力活动为主的工作。(5）访谈法；又称面谈法,是一种应用最为广泛的岗位分析方法。岗位分析者通过访问任职者,了解他们所做的工作内容,为什么这样做与怎么样做，由此获得工作资料。（6)问卷法；问卷调查法是岗位分析中最常用的一种方法，具体来说，是指采用调查问卷来获取岗位分析的信息，实现岗位分析目的的一种方法。(７）工作日记法；又称为活动日记、工作活动登记表等。工作日记法，就是任职者按工作日记的形式，具体地记录在规定的工作周期（通常是一个工作日)内的工作内容、消耗的时间，以及责任、权利、人际关系、工作负荷、感受等，在此基础上进行综合分析,以实现准确记录工作活动与任务的工作信息收集的方法。（８)主管人员分析法：所谓主管人员分析法是指由主管人员通过平常的管理来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与规定等因素。（9)关键事件法；又称关键事件技术，是指岗位分析专家、管理人员、本岗位人员,将工作过程中的“关键事件”具体地加以记录,并在大量收集信息后，对岗位的特性和规定进行分析研究的方法。（10）工作实践法;又称参与法,就是指岗位分析者通过直接参与某项工作，从而细致地、进一步地体验、了解、分析工作的特点和规定,在参与工作的过程中掌握有关工作的第一手资料。(11)个人重点法；是指以个人特性为重点的分析方法。(12）岗位重点法;是指以岗位为重点的分析方法。２、领略:(1)岗位分析作用;１、在人力资源规划方面，岗位分析的结果可认为有效地进行人事预测和计划提供可靠的依据。2、在员工聘用与甄选方面，假如招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格和条件,那么员工的招聘和甄选就是漫无目的的。３、在培训方面,凡是被聘用的新员工都需要进行岗前培训,由于新技术、新概念的出现，老员工也在不断地接受不同形式的培训。4、在绩效评价方面，岗位分析可认为工作考核和升职提供标准和依据。5、在工作设计和环境方面，通过岗位分析，不仅可以拟定职务的任务特性和规定，建立工作规范,并且可以检查工作中不利于发挥人们积极性和能力的方面,并发现工作环境中有损于工作安全、加重工作负荷、导致工作疲劳与紧张以及影响心理气氛的各种不合理的因素。6、在职业生涯规划方面,随着员工在组织内部和组织间的流动日益频繁，岗位分析的结果无论对组织还是员工本人,在考虑进行这种流动时都是非常必要的。(2)岗位分析的具体内容;1、工作分析要素：（6个Ｗ和1个H)ｗｈo,wｈat,when,wherｅ,whｙ,forwｈom，how2、工作说明3、工作规范（3)岗位说明书的内容；１、工作标记,2、工作综述,3、工作活动和程序,4、工作条件与物理环境，５、内外软性环境，6、工作权限，7、工作的绩效标准,8、聘用条件，9、工作规定。（４)掌握岗位说明书的编写规定:(1）清楚明白。(2）具体细致。(３）简明扼要。（4）客观。3、应用：(1）掌握非结构化岗位分析的具体方法并了解其合用范围;1、观测法：合用于常规性、反复性工作,不合用于以智力活动为主的工作。2、访谈法：某些工作，分析者不也许实际去做，或是不也许去现场观测或者存在难以观测的情况，或需要进行短时间或长时间的心理特性的分析,以及被分析的对象是对文字理解有困难的人，在诸如此类情况下，需要采用访谈法。3、问卷法:比较合用于需要对很多工作进行分析的情况,并且费用低、速度快、节省时间和人力。4、工作日记法：重要用途是作为原始工作信息收集方法,为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺少工作文献时，日记法的优势就表现得更加明显。5、主管人员分析法：主管人员对工作非常了解,信息准确;分析得比较进一步；与工作日记法结合会更有效。６、关键事件法：优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效;缺陷是对关键事件的把握和分析也许存在某些偏差,同时对中档绩效的员工关注不够。7、工作实践法：合用于非危险、非高度专业化的工作。（２)掌握结构化岗位分析的具体方法并了解其合用范围；１、个人重点法2、岗位重点法(３）通过本章的学习能了解岗位说明书的编制过程,并能编制完整的岗位说明书。（三）胜任素质模型的构建1、识记：(１)胜任素质的含义：所谓胜任素质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具有的任何可以客观衡量的个人特质。(2）行为事件访谈法：是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。2、领略:(1)了解胜任素质模型的发展历程;1、起源于2０世纪50年代初，由美国戴维。麦克里兰首创。2、20世纪70年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创建ＭCBER公司,为公司、政府机构和其他的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。3、2０世纪中后期，麦克里兰的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光,为公司人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更为有力的工具。(2)胜任素质的基本内容;１、知识——职位领域需要的信息(如人力资源管理的专业知识)。2、技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力)。３、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解(如想成为工作团队中的领导)。4、自我认知——对自己身份的知觉和评价(如认为自己是某一领域的权威)。5、特质——某人所具有的特性或其典型的行为方式（如喜欢冒险）。6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉)。（３）胜任素质的种类；１、成就特性:成就欲，积极性,关注秩序和质量，信息收集能力。2、助人/服务特性:人际洞察力，客户服务意识。３、影响特性：影响力,权限意识，公关能力。４、管理特性：指挥欲望和技巧，团队协作意识,培养下属意识和技巧，团队领导。５、认知特性:技术专长,综合分析能力,判断推理能力。6、个人效能特性：自信，自我控制,灵活性,组织观念。(４)胜任素质模型的作用:胜任素质模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为公司的工作岗位分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。3、应用:(１)掌握胜任素质模型的建构环节;1、定义绩效标准。2、选取分析效标样本。3、获取效标样本有关胜任素质的数据资料。４、建立胜任素质模型。5、验证胜任素质模型。(2）胜任素质模型的运用条件；1、组织战略的指导。2、组织文化的包容性。3、组织结构与管理方式的转变。4、组织高层领导的支持。5、高素质人力资源管理人员的实行。6、组织薪酬体系的重新设计。７、组织培训和职业指导的配合。８、时间和资源规定。9、适当样本量的规定。10、参照效标的选择。(３）胜任素质模型应用的流程；一方面,拟定公司的招聘甄选人员需求。另一方面，定义待应聘人员所需的素质规定。再次,选择招聘的渠道。最后,借助胜任素质模型等人才评价工具具体实行甄选招聘。（4）应用胜任素质模型存在的问题。1、将胜任素质模型等同于传统的岗位能力素质规定。２、过度夸大胜任素质模在当前人力资源管理实践中的作用。3、对胜任素质模型和其别人力资源管理环节关系上的误解。４、缺少对公司战略文化导向的分析，盲目照搬。5、人为主观因素导致能力因素失效（在选择优秀员工的时候)。６、人力资源管理者素质水平也是影响胜任素质模型应用效果的重要因素。第四章招聘规划(一)招聘规划的内容1、识记：（1）招聘预算；是对员工招聘过程中所需要的一系列费用做出估计匡算,并且得到组织有关项目资金保证的运作过程。（2)应聘率;应聘率＝需要招聘的人数/应聘的求职者人数（3)产出率;产出率＝甄选合格的人数／甄选前的人数(４）招聘成本:是指平均招聘一名员工所需的费用，其计算公式为：招聘成本=招聘总费用/需招聘的总人数２、领略：(1)招聘时间的拟定;招聘时间=用人时间-（招聘时间+培训时间)（2）合适的招聘渠道的特性；第一，招聘渠道的双重目的性。第二，招聘渠道的经济性。第三，招聘渠道的可行性影响招聘渠道选择的内部因素;1、公司经营战略。、2、公司的形象。3、公司的发展前景。4、公司的管理水平与公司领导人的用人风格。5、公司的地理位置。6、公司招聘的目的和现有人力资源状况。7、空缺职位的性质。8、公司用于招聘的资金是否充足、以往招聘渠道选择经验等。（4）影响招聘渠道选择的外部因素:涉及人才市场的建立与完善状况、行业薪资水平、就业政策与保障法规、区域内人才供应状况、人才信用状况等。(5）筛选人数的拟定:招聘收益金字塔：求职申请10人,测试和面谈6人,试用3人,录用1人3、应用：(1)招聘经费的预算:内部预算、外部预算和直接预算内部预算是公司内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其他管理费用。外部预算重要涉及征询费、外聘专家劳务费、差旅费等。直接预算是广告、招聘会支出,招聘代理、职业介绍机构收费，员工推荐人才奖励金，大学招聘费用等。编制招聘计划表：涉及：人员需求清单,涉及招聘的职务名称、人数、任职资格规定等内容；招聘信息发布的时间和渠道;招聘小组人选，涉及小组人员姓名、职务、各自的职责;应聘者的考核方案,涉及考核的场合、大体时间、题目设计者姓名等；招聘的截止日期;新员工的上岗时间；招聘费用预算，涉及资料费、广告费、人才交流会费用等；招聘工作时间表应尽也许具体,以便于别人配合;招聘广告样稿。(二)拟定人员招聘条件1、领略:(1）拟定人员招聘条件的环节；1、假如职位空缺是由于有人辞职,那么招聘工作的起始点就应当是立即与将要离职的人进行面谈。2、与同离职者干着同样或类似的工作的人及其别人员进行交谈。３、审查任职资格。4、拟定人员招聘条件。（2）人员招聘的条件：１、敬业态度,2、专业能力或学习潜力,３、道德品质，4、反映能力,5、学习意愿，６、沟通能力,7、集体主义精神,8、健康的身体，9、自我了解，10、适应环境。2、应用:拟定人员招聘条件的注意事件。(1）做到具体明确，不要使用模棱两可的语言；(２）拟定真正必须的条件,其他全是希望条件;（３)尽量考虑到未来工作的变化，拟定在不同的领域相应聘人员进行检查的方法；（4)拟定所列各项条件的先后顺序和轻重限度。（三）招聘团队的组建1、识记:组建招聘团队应遵循的原则。（1）智与能的合理组合（2）个性的合理组合(３）年龄的合理组合２、领略:(1）对招聘者个人素质的规定;１、良好的个人品质与修养２、具有多方面的能力3、有专业知识、文化素质高４、对网络科技有较强适应力（2）招聘团队领导者的责任。１、用人部门经理人员在招聘过程中的重要职责P1２92、人力资源部门招聘人员的工作内容和职责P12９-13０(四）招聘策略的选择1、领略:(1)吸引人才的策略；１、以优厚的薪酬或股权激励机制（如认股权、经营者股票期权规划）吸引人。2、塑造“最佳雇主”形象，展示最有人才吸引力的公司竞争优势——最佳雇主品牌。3、重视员工培训和职业生涯发展，已经成为组织吸引人才的条件之一。4、组织的非物质吸引力。5、组织将员工当客户对待，树立“以终点为起点”的新的全面服务观。(2)招聘时间策略的影响因素；1、人员规划对人力资源需求的缓急限度。２、招聘过程的时限３、人力资源市场供应的季节性变化(３)招聘地点策略的影响因素及注意事项；１、招聘地点策略的影响因素:（1)招聘地点的选择重要考虑的是最可以产生效率的劳动力市场。(2）影响招聘地点选择的另一个因素是招聘的职位。(３）公司的规模也是影响招聘地点的因素。（4）招聘地点自身的工资水平等因素也影响招聘范围的选择。2、拟定招聘地点策略的注意事项:（1)就近选择以节省成本；（2)在人力汇集的地方招聘;（3）在选择招聘地点时,公司应当有所固定,这样才干更节约招聘成本；(4）为了节省开支,公司在地理分布上应将其招聘活动限制在最可以产生效果的劳动力市场;(５)作为劳动力需求方，公司的位置在决定招聘地点方面也有重要影响。（４）招聘宣传策略的内容：１、宣传招聘信息；2、宣传公司形象。2、应用:(1)招聘人员的策略选择：１、用人策略;2、吸引人才策略。（2)招聘时间策略:1、招聘过程时限就是从开始招聘准备工作到招聘结束所需要的时间,重要涉及准备、招募、甄选和聘用四段时间。在出现工作岗位空缺时，必须仔细拟定每一个招聘环节也许占用的时间,以便决定填补空缺职位需要花费的所有时间,设立一个实际的时间线。从希望雇员实际在职和从事生产的那一天开始进行倒算。２、在对招聘过程时限进行策略选择时，应根据招聘经费预算、招募和甄选所采用的方法等因素拟定。(3）招聘地点策略：1、招聘地点的选择涉及全球招聘、全国招聘、跨地区招聘、本地招聘等。2、招聘地点的拟定也要基于招聘策略选择的结果,同时招聘地点的拟定还应涉及其他一些具体地点的选择,如举行面试或笔试的地点和场合、进行培训的地点和场合等。(4）招聘宣传策略：1、张贴招聘海报;2、广告宣传；３、“策划”招聘职场第五章人员招聘渠道（一）招聘渠道类型与选择1、识记：（１）招聘渠道的概念:招聘渠道就是以协助组织提高招聘效率为目的，建立在组织与应聘者之间的一种信息发布及沟通的途径。（2）招聘渠道的分类:按照招聘人员来源方式的不同,可将招聘渠道分为内部招聘和外部招聘。2、领略：（1)好的招聘渠道的特性：第一，招聘渠道具有目的性;第二，招聘渠道的经济性;第三,招聘渠道的可行性。(2）招聘渠道选择的原则:１、时效性原则;2、针对性原则;３、经济性原则。（3)人员成功招聘的意义：１、成功的招聘,可以使更多的人了解本公司,并且帮助他们决定是否来这个公司工作。2、通过招聘录用，可以扩大公司的知名度。3、有效的招聘录用可获得优秀的人员,提高公司人力资源的素质,为公司的发展打下良好的基础。４、有效的招聘录用在使公司得到了适合人员的同时,也为公司人员的稳定打下了良好的基础，减少了公司因人员流动频繁而带来的损失，对公司人力资源管理的其他职能也有极大的帮助。3、应用:招聘渠道的选择环节:（1)分析招聘的规定和招聘人员的特点。（2)拟定合适的招聘来源。(3)选择合用的招聘方法。（4)选择相应的媒体发布信息。（二)内部招聘渠道1、识记:（1）内部招聘:内部招聘是向公司现有员工传递有关职位空缺的信息,吸引其中具有资格者应聘，或对有关职位适合者提出邀请,或通过选拔,以调动和提高的方式安顿到相关职位上。(２)内部晋升:是指从公司内部提拔那些可以胜任的人员来填补高于其本来级别的职位空缺。（3)岗位轮换:是指在不同的时间阶段,公司安排员工在不同的岗位上进行工作。（4)职位公告法;是一种向员工通报现有职位空缺的方法。如通过广播、厂报或杂志、公告栏、墙报等,将内部空缺职位信息公开发布，吸引符合条件的内部工作人员应聘,然后通过层层考试,选拔合适的人员录用。（５）员工推荐法；是内部招聘的一种特殊形式，是由公司员工根据公司需要,推荐合适人员,供人力资源部门进行选择和考核的一种方法。（6)人才储备法;是运用现有人员技术档案中的信息，挑选合适的人员进行职位匹配。2、领略:(1)内部晋升的优缺陷;优点：当公司使用内部晋升的政策时,员工就有了拼搏进取的动力。假如他们周边的同事被提高了，他们通常也会更加努力地工作以争取到晋升的机会。这种政策产生的有利影响就是会营造一个员工之间良性竞争的工作氛围，他们会不断扩充自己的知识，提高能力。缺陷：内部晋升有也许寻找不到最胜任工作的人选，也也许会带来公司内部的冲突、近亲繁殖和阻碍提高竞争力等弊病。（2)系统的职位管理与员工职业生涯规划体系的组成:1、完善的职位体系；2、员工的职业生涯管理体系；3、员工轮岗培训；4、接班人计划。(3)岗位轮换的意义：１、可以使员工在多岗位的新尝试中了解自己的职业倾向和“职业锚”,进而准备地评价自己的长处和短处；2、可以使员工得到多方面的锻炼,拓展视野，培养多方面的技能,从而为将来承担更重要的工作奠定基础;３、可以防止员工技能过时，刺激员工不断提高岗位技能,谋求职业发展；4、可以使员工与更多的、不同部门的管理人员相识,加强互相理解与沟通。(4)职位公告法的优缺陷；优点：１、可以将公司的空缺职位信息公开化，增长选拔的透明度；2、帮助公司发现也许被忽视的合格的内部员工;3、通过使所有员工了解这些机会,在公司中发明了一个开放的晋升环境；４、增长了员工对公司的薪酬体系、岗位的工作说明与描述、晋升条件以及职务调动程序的了解，并对影响工作绩效的各项因素有一个清楚的结识。缺陷：１、由于实行职位公告法的前提是让每个员工都知道空缺职位的信息，因此增长了公司内部宣传工作的压力；2、假如反馈得不到及时的解决,落选者的士气会受到很大影响，甚至会疏远公司;3、假如有两三个候选人水平相称,招聘人员则难以做出选择；4、由于员工(部下)总试图脱离本部门,所以领导和员工关系会面临困境。3、应用:(1)内部进行职位公告法招聘时的注意事项；1、至少要在内部招聘前一周内发布所有的调动人员职位信息。2、公告的内容应全面、准确地提供有关职位的资料和提出相应聘者的资格规定。3、员工的申请资格。4、人力资源部门或用人部门通过相应聘者进行考核和测试，拟定该职位的最合适人选。5、职位公告的公平性。６、竞争考试的成绩是此种内部招聘方式的首要评价标准，但也不能忽视应聘者在原工作岗位上的表现，同时也要参照人力资源部门的员工个人档案，从而保证将最合适的人选安排在该职位上,并能最大限度地发挥其潜能。（2)掌握内部招聘的渠道类型：１、职位公告法；2、员工推荐法;3、人才储备法。（三)外部招聘渠道１、识记:(1)外部招聘；是公司根据自身发展的需要，面向公司外部征集应聘者以获取人力资源的过程。(2)广告媒体招聘;是相对于网络这一现代媒体而言的，这种招聘是公司通过在各种传统媒体上做招聘广告，以吸引对该职位有爱好并符合招聘广告规定的人,使其向公司的人力资源部门提出申请。(3)ＡＩDA法则;即吸引注意、激发爱好、发明愿望、促使行动。（４)校园招聘;是公司外部招聘的又一种重要方式。狭义的校园招聘是指招聘公司直接从学校招聘各类各层次应届毕业生。广义的校园招聘是指招聘公司通过各种方式招聘各类各层次应届毕业生。(5)网络招聘；也称电子招聘，是指通过技术手段的运用,使用简历数据库或搜索引擎等工具来帮助公司人事经理完毕招聘的过程。(6）熟人推荐；是指当公司内出现某一职位空缺时,本公司员工或相关公司员工根据该空缺职位的规定,推荐自己认为符合条件的熟人作为候选人来填补职位空缺的外部招聘方法。2、领略：（1）广告词的编写技巧；１、设计广告使其能抓住读者的注意力,促使他们进一步阅读。2、不要做出你无法遵守的承诺来误导候选人，对于晋升机会、挑战、责任等要诚实列出。3、对工作规定和所需资格需具体描述。4、描述为该公司工作的优点。5、经济地使用广告空间，广告的规模应与职位的重要性及所寻求的候选人的数量相匹配。６、保证广告易于阅读且语法对的。7、为读者提供一个获取更多信息的来源（即地址或电话号码)。（2）熟人推荐的优势1、招聘更有针对性、效率高。２、被推荐者职业稳定性高。3、成本低。３、应用：掌握外部招聘的渠道类型：１、广告媒体招聘。2、校园招聘。3、借助中介。4、网络招聘。5、熟人推荐(四）招聘渠道的策略选择１、领略:(１）内部招聘的优缺陷;优点：1、可以有效地激励员工;2、公司对内部选聘的人员比较了解，内部选聘的人员对公司的目的、发展过程和存在的问题比较了解,能不久胜任工作。３、能减少招聘风险。4、为员工发明晋升机会。5、节约招聘成本。６、有助于培养员工的奉献精神。7、有助于公司文化的形成。缺陷:1、容易导致“近亲繁殖”。2、也许导致内部矛盾。3、失去选取外部优秀人才的机会。4、除非有很好的发展/培训计划,内部晋升者不会在短期内达成对他们预期的规定,内部发展计划的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高。（2）外部招聘的优缺陷；优点：1、有助于树立良好的公司形象。2、外部招聘可以带来新理念、新技术。３、更广的选择余地，有助于招到优秀人才。4、可以缓解内部竞争者间的紧张关系。５、外聘人才可以在无形当中给公司原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，通过向标杆学习而共同进步。缺陷：1、筛选时间长，难度大。2、外部招聘比通过内部晋升获取人才成本高。3、进入角色状态慢。4、决策风险大。5、内部员工也许感到自己被忽视,影响内部员工的积极性。（3）公司选择招聘方式时应遵循的原则。1、高级管理人才的选拔应遵循内部优先原则。2、外部环境剧烈变化时必须采用内外结合的人才选拔方式。3、快速成长期的公司应当广开外部渠道。4、公司文化类型的变化决定了选拔方式。５、内部招聘的公平原则。2、应用:内部招聘与外部招聘的比较:从以下几方面比较１、公司的经营战略：当公司处在发展初期阶段，特别需要外部的精兵强将;当公司处在快速成长期，应当广开外部招聘渠道;当公司进入稳定期，可以从内部寻找接班人并加以培养。2、公司的招聘规定:如空缺职位比较重要，公司现有人员中没有合适人选，且暂时没有可培养的对象或者有培养对象但培养成本较高时,从外部招聘，反之则内部招聘。３、公司文化的影响和领导的用人风格:如公司维持现有公司文化,则内部招聘,反之外部招聘；另视领导的用人风格来选择外部引进或内部培养。4、公司所处的外部环境与资源状况:当公司外部环境剧烈变化时,最佳采用以外部招聘为主、内部招聘为辅的招聘措施。５、公司招聘不同层次人才的影响：高级管理人才选择遵循内部优先的原则;普通员工招聘一般直接通过劳动力市场进行，较高层次的员工招聘，则倾向于多种方式,对于特殊人才和高层次人才则用到了猎头公司这一方式。第六章人员甄选(一）申请表筛选法1、识记:（1)加权申请表格；是依据过去的记录资料或权威机构相应聘者的重要限度,拟定相应的加权系数，从而相应聘者自身的条件进行综合评价分析的一种形式。(2）传记式申请表格；设计原理是把过去的各种情况下的行为及态度、偏好、价值观联系起来,重点在于预测未来。(3)ABCD分级法；就是在查看申请表之前,先根据工作岗位的规定制定出筛选申请表的调查表，调查表与申请表的项目要一致,然后把申请表根据申请人符合工作说明书的限度来区分为A、Ｂ、Ｃ、D四个等级,属于A级的求职者最符合最初的工作条件,Ｂ级次之，Ｃ级第三，D级的申请者不符合工作条件。(4）比较模型法:通过认真审阅申请表,将那些明显不适合岗位的人挑出,再根据工作说明和人员招聘条件给剩下的申请人排队,参照下列标准对每一位申请人进行评估:1、不够最起码的标准;２、符合标准；3、符合或超过标准。对所有的申请人进行认真甄选和排队之后,将结果引入比较模型进行比较，最后根据比较结果进入候选人分类阶段：一部分选定为继续测验对象，一部分列入后备名单,尚有一部分准备向他们发拒绝信。2、领略:(1)申请表的特点与优点;特点:１、节省时间。２、准确地了解应聘者的信息。3、提供后续选择的参考。4、给申请者提供一个机会,就应聘者决定自己是否符合所规定的条件。优点:最大的优点是结构清楚,易于申请人填写。申请表规定申请人提供公司所需要的所有信息,正是基于这些因素,使招聘人员便于根据申请表做出评估。在需要对申请人筛选一遍时,申请表的这一特点就显得特别重要。申请表的设计与制定的方法;１、查看现有的申请表。2、选择那些最符合公司需要的项目。３、检查申请表的合法性。４、使申请表格式符合逻辑。5、把联系方式和“关键的淘汰问题”放在最上面。6、务必留下足够的空间让申请人填写。7、最后检查一遍。3、应用:（1）拟定申请表的内容；是公司希望得到的关键信息，一般涉及求职者的基本个人信息、教育培训信息、工作经历信息、与所申请岗位相关的背景信息、工作特殊规定信息及其他一些相关信息。(2)申请表筛选时应注意的问题及方法。1、判断应聘者的态度。２、关注与职业相关的问题。3、将可疑之处作为面试的重点提问内容。（二）简历筛选法1、领略:跟踪电话筛选的目的：1、工作实际情况预先介绍;2、补充空缺信息；3、审定资格；4、回答问题。2、应用:筛选个人简历的要点：1、分析简历构成;2、重点看客观内容；3、审查简历的逻辑性;4、判断是否符合职位技术和经验规定;5、对简历的整体印象。(三)笔试法1、识记：（1)笔试法:是一种常用的考核方法。是用人单位采用书面形式对求职者所掌握的基本知识、专业知识、文化素质和心理健康等综合素质进行的考察和评估。（2)工作知识测试的概念及类型;是通过纸笔测试的形式相应聘者的知识广度、知识深度和知识结构进行一定限度了解的一种方法。分为三大类:通用知识测试、专业知识测试和相关知识测试。(3)智力测验；是最早运用于人员测评和选拔的一种方法。从第一份比奈－西蒙量表（１９20２３）问世至今，已有100数年的历史。（4)能力测试；涉及单项能力测验和多项能力测验。(5)心理测试；是通过观测人的少数具有代表性的行为，依据一定的原则或通过数量分析，对贯穿于人的行为活动中的个性、动机、价值观等心理特性进行分析推论的过程。２、应用：提高笔试有效性应注意的问题：１、命题要恰当。2、拟定标准答案,拟定评阅计分准则；3、阅卷及成绩复核，关键要客观、公正,不徇私情。第七章面试的组织与实行(一)面试概述1、识记:（1）面试的概念与特点；是指面试官通过与应聘者进行面对面的观测、接触与交流,对其素质、能力与应聘动机进行考察的一种选拔技术。特点：１、直接性；2、双向性；３、主观性。（2）一般素质测评;重要是相应聘者的现有能力与素质以及潜在的能力与素质是否与任职规定相匹配进行的测试与评估。涉及智力测试与职业倾向测验。（3)情境模拟；是指根据应聘者申请的职位，编制一套与该职位实际工作性质与内容相似的测试项目,将应聘者安排在模拟的、逼真的工作环境中,规定应聘者解决也许出现的各种问题,用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。(4）公文解决测试；也叫文献筐测试。在这种测试方法中,应聘者扮演所聘岗位角色,在模拟办公环境中编辑加工指定的需要解决的各种平常文献。(5）无领导小组讨论;是指由一组应聘者组成一个临时工作小组，对一个给定的问题进行讨论并最终做出决策的一种集体面试方式。（６)管理游戏;是一种以完毕某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动。通过活动观测与测评应聘者实际的管理能力。（７)角色扮演:是一种比较复杂的测试方法。面试官事先向应聘者提供一定的背景情况与角色说明,规定应聘者在模拟环境中扮演相关角色完毕规定的活动或任务，解决各种问题与矛盾。２、领略:（1）面试的目的；1、为面试官提供多角度观测应聘者的机会,评估应聘者的能力和对所应聘职位的态度，并考察其是否适合空缺岗位的工作。２、让应聘者对所聘岗位有进一步了解。3、宣传公司（2）面试的分类标准以及各类型的概念。一、根据面试官与应聘者的人数多少分类：1、个别面试:是指面试官一对一地相应聘者进行面试。２、小组面试:（1）由一名面试官对数名应聘者进行面试,需要同时对各个应聘者做出评价。(2）由多名面试官组成面试团对一名应聘者进行面试。3、集体面试:由多名面试官组成面试团队对多名应聘者进行考察的面试方法。二、根据标准化限度分类:1、结构化面试：即面试内容、面试方式与程序、面试官构成以及面试结果评估等要素均采用统一的标准与规定。2、非结构化面试:与结构化面试相反,非结构化面试没有固定的面试程序,也不会事先设定好面试问题。3、半结构化面试:是介于结构化面试和非结构化面试之间的一种面试类型，面试官通常使用追问技术。三、根据面试中提问的类型分类:1、压力面试:是指在面试的过程中,面试官向应聘者提出一些直率的、生硬的,甚至不礼貌的问题，规定其作答，并不断地进行追问以制造紧张气氛，从而观测应聘者在一定压力下的心理承受能力与应变能力。2、行为描述面试:是一种特殊的结构化面试方式。在行为描述面试中，面试官通过向应聘者询问过去的行为来对其未来的行为表现进行预测,进而做出招聘与否的决定。该方法是基于行为一致性原则发展起来的，即过去行为模式是未来行为模式的最佳预测。3、情景式面试：是结构化面试的另一种重要形式。与行为描述面试法相同，在面试前,招聘人员同样需要进行工作分析以界定需要考察的能力与素质,在此基础上设计面试问题。不同之处是在这种面试中,面试官为应聘者提供假设性模拟情景，规定应聘者在情景中担任一定的角色，完毕一定的任务,面试官对其行为与反映进行观测，评估应聘者所表现出来的能力和素质与岗位规定的相符限度。3、应用:（１)面试的评价要素：通用要素与专门要素。(２)面试的基本程序：前期准备阶段、面试实行阶段和面试评价与总结阶段。（二）面试的准备与组织工作1、识记：面试问题的类型与概念:（1)开放性问题:是指鼓励应聘者多发言,不让应聘者以简朴的“是”或“不是”结束回答的问题。(2)封闭性问题:是指应聘者可以用非常简朴的“是”或者“不是”进行回答的问题。（3）假设性问题：即为应聘者提供一个与工作有关的虚构情境，让其回答在这种情境下会有何反映或采用什么行动。（4）探索性问题:一般在面试官希望更进一步地了解情况或者获取更多信息时使用，通常在其他类型的问题后做继续追问之用。一般使用“为什么”“谁”“什么时候”“如何”“如何”等提问词。(５）行为性问题:此类问题规定应聘者通过描述过去工作中的实际行为或者经历来证明其素质与能力。2、领略：(1）面试所需物品的准备:一般在面试过程中应当准备的材料有应聘者简历、职位说明书、面试方案、面试问题提纲及参考答案、面试评价表等。（2)面试人员的准备:(１)面试官的拟定；(）面试人员的拟定。(3）面试问题的设计原则:１、面试问题差异性原则;2、面试问题凝聚性原则;３、面试问题可评价性、可比性原则;4、其他原则。３、应用：(１)面试环境的布置；1、面试环境的一般规定:(1)安静的面试环境;(2)舒适的面试环境；（3)面试场合温度、湿度与采光度应适宜；(4)候考室的设立。2、面试的房间安排与位置安排3、面试房间的颜色布置(2)面试问题的设计环节;１、梳理面试维度，明确面试维度的定义，以及面试维度需要应聘者体现的典型行为表现。２、分析待测岗位的关键事件，形成题干。３、根据行为面试的规定,设计相应聘者的追问。(３)面试考官的选择:1、面试考官的组成与素质规定；组成:(1）人数；(２)来源。素质规定:（1)良好的个人品格和修养；（２)具有相关的专业知识与业务能力;(3）可以纯熟运用各种面试技巧，控制面试的节奏与进程；（4)善于把握人际关系,营造轻松的面试氛围。2、面试考官的礼仪规定：(1）形象方面；（2）行动方面:面试招待人员礼仪、面试官礼仪。(三)面试的实行1、识记：（1)首因效应:是指人与人在实次交往时,会迅速形成对对方的轮廓性印象，这一初步印象会影响到对对方后续表现的见解。（2)晕轮效应；即光环效应,是指以点带面、以偏概全的社会心理效应。(3）顺序效应;人们所得到的评价往往与他们的出场顺序有关:一位能力不错的应聘者在一位能力突出的应聘者后面入场,面试官会觉得不如前者好而减少评价;一位能力还行的应聘者在几位能力较差的应聘者后出现,此时面试官容易产生对合格或优秀的应聘者的强烈心理需求，从而给其超过实际表现的过高评价。(４)与我相似效应；指面试官容易犯“像我的即是我想要的”或者“像我的即是好的”这样的错误,而给那些与自己在性格、经历、爱好爱好等方面有共同之处的应聘者过高评价。（５)定势效应；是指面试官由于自己的人生经历、社会经验与价值观念,形成了对某一类人的固定印象。（6）中央趋势效应；指中国传统文化中的中庸心理在面试中的折射和反映。（７）诱导效应:在由一个面试官小组进行面试时，经验局限性的普通面试官容易受地位高和经验丰富的面试官的评价影响而放弃自己原有的见解与评价,做出与其别人相似的评价。2、领略:面试官四项基本功的内容:问、听、观、评1、问:准备面试问题,在面试中提问的技巧与水平。2、听:（1）L—使人觉得你对对方的话感爱好；I—以征求意见的态度倾听；S—有目的地倾听;T—检查理解限度;Ｅ—对获得的信息进行分析评估；N—保持平和自然的心态。3、观:注意面试过程中应聘者的体态语言,了解应聘者内在心态。坚持观测的目的性、全面性、客观性原则。４、评:贯穿整个面试过程的因素,在“问”“听”“观”的基础上相应聘者进行评价。3、应用：(１)面试的提问技巧以及应注意的问题；１、在非压力面试的情况下，面试官在提问时应发明宽松、和谐的气氛，然后先易后难、由浅入深、循序渐进。2、问题必须简明易懂,尽量使用明确的并且不会使应聘者产生误解的语言和词汇。3、提问应当切合主题,不要不着边际。4、提问形式应多种多样,综合运用开放式问题、封闭式问题、探索性问题、行为性问题和假设性问题,掌握面试积极权，根据应聘者的回答进行进一步提问，把握机会转换、扩展或结束话题。5、优秀的面试官懂得在恰当的时候进行“追问”，以相应聘者的信息的真实度进行更为具体和全面的确认。（2）有效控制面试中认知偏差的重要方法。1、加强对面试官的心理素质培训,克服认知偏差的影响。2、设定面试评价标准,分别评价。３、提高面试结构化限度，面试一定要紧紧围绕主题来进行。(四)面试记录与评价１、领略:(１)面试记录的必要性；1、一些面试官认为面试记录会令应聘者紧张或不自在。2、面试记录可以帮助面试官在所有面试结束后对所有应聘者进行比较分析,以做出客观准确的录用决定。3、这些面试记录应当在相称一段时间内保存(6个月或者9个月)。（2)面试记录的方法；基本上以做笔记为主，但在应聘者人数众多,面试官进行必要的具体记录有困难时,可以在向应聘者事先申明并取得批准的情况下使用录像或录音设备作为辅助记录手段。（３）面试记录的技巧;1、在进行面试记录时可以使用这样一种方法，即在面试记录纸中间画一条线，线的左侧用于记录应聘者的回答或者表现,线的右侧用于记录面试官对于这些表现或回答的见解与评价。２、避免主观语言，使用客观语言。3、参照实行依据进行记录，即注明得出结论的依据,而不是记录面试官根据自身感受直接得出的结论。４、不要逐字逐句地去记录,尽量以记录要点为主；在做记录时最佳不要让应聘者看到记录的内容，以免影响其表现;使用量化的记录语言，以方便对各个应聘者比较。（４)招聘面试评价标准制定的基本要素；1、面试要素（说明考察的项目)；2、各要素权重（按照职位的规定给各要素分派适当的比重）;3、要素观测要点(对考察项目的具体的行为表现、回答内容或特点进行阐述,方便面试官判断）4、每一要素的满分为多少。（５)面试评价的内容：1、针相应聘者的评价内容；2、对于整个面试过程与结果的评价。2、应用：招聘面试评价的基本程序:1、拟定面试评价标准;2、制定面试评分表;３、面试评价的实行与汇总。第八章评价中心技术(一）评价中心概述1、识记:（1）评价中心法的概念:采用情景性的测评方法，将应聘者置于一个模拟的工作情景中,由多位评价人员观测应聘者在这种模拟情景中的心理和行为，并根据工作岗位规定及公司组织特性相应聘者的个性特性及能力进行全面考察，从而甄选出与岗位和组织最匹配的人员，实现最佳绩效。(2）评价中心技术的特点：1、情景模拟性是评价中心的主线特点。２、就技术运用而言,评价中心具有综合性。3、就测评内容而言，评价中心具有全面性和针对性。4、就评价过程而言，评价中心具有动态性。5、就测评功能而言,评价中心具有预测性。２、领略：(1）评价中心法的发展阶段:1、多项评价程序在军事上的进一步运用2、评价中心逐步走向非军事目的3、评价中心大规模地运用于工业和商业领域（2）评价中心技术在我国的发展:1、我国对评价中心技术进行系统研究和实践应用开始于20世纪80年代后期。2、2０世纪9０年代后期,随着市场经济的发展、公司对选才工作的重视