2023年自考案例与实践二考前辅导最终

敬告(必须认真阅读，认真去做,否则过不了关）:一定做好题库中各章的练习题，并在老师的指导下将本次辅导的知识点的具体内容在笔记上整理一遍。这是考试之前的最后一次辅导，时间不多了,请同学们抓紧复习,防止临阵磨枪。考生一定按照考试大纲以及考过的题，亲自动手做一遍，防止眼高手低。对题意与答案必须掌握领略,做到举一反三,在理解的基础上去记忆。案例中有关的题会涉及到采购、库存、运送、仓储中的知识点。其中数学分析工具与分析方法，比如：ＡBＣ分类，SWＯT分析法，SCOR方法等，一定要理解的基础上将其运用到案例中。考生在答题时要注意笔迹整齐、清楚、要点突出;做论述或案例题时，答完每一个要点要进行具体的阐述（故意识地紧靠教材的知识点）;碰到生题时，不要慌乱,注意联系题干中的知识点、试卷前后的知识点,可结合自己的学习或工作经验进行作答，切忌空卷。考生运用考前辅导进行复习时要与课本相结合，找出每个知识点的出处，不要只看辅导把教材丢掉,并做好笔记！物流案例与实践(二)（2０23年10月16日）２023年1１月考前辅导一、库存管理库存订货1、订货频率与订货量【根据案例的描述，公司之前也许订货频率小,订货量多导致库存积压】【订货频率和订货量之间的关系：订货频率高，订货量就减少；订货频率低,订货量就增长,订货量增长，存储费用增长,库存成本就增长;假如订货量低的话库存成本低了，但是订货成本也许就会增长，这就是他们之间的关系】订货批量()订货次数（频率）=D／EOQ最低库存总成本=DP+QH订货批量大、订货次数少(频率低）,这样总订货成本低,但存在原材料积压风险，易增长存储费用，导致库存成本增长；订货批量小、订货次数多(频率高），这样总订货成本升高,库存成本减少,但易导致原材料短缺。注意:有数量折扣的经济批量这个事先规定的优惠数量标准,称为折扣点。当用ＥOQ公式计算出的订货批量大于或等于折扣点时,自然获得折扣,无须再分析。当用EOQ公式计算出的订货批量小于折扣点批量时,就要用总成本公式来计算比较两个方案(EOQ公式计算出的订货批量及折扣点批量），以总成本最低的方案,来决定是否加大订货批量以获取折扣。2、生产计划调整的影响【大批量生产变成单件多品种小批量生产成品这样存货减少,但是对于相应的如何采购如何供应原材料有一定的影响要保障采购物料与之相适应也许采购频率增长订货量减少】（１205-２案例一5分）（1２０5-3案例一5分）库存订货与生产计划有着密切联系。大批量生产方式往往与大批量采购方式相相应,当市场需求发生变化时，易导致原材料与产品的积压。为了减少损失增长销售机会，公司生产方式往往从大批量生产转变为多品种小批量的生产方式。相应地为了保障生产，采购方式也随之转换为多频次、小批量的方式,虽然会增长订货成本,但库存成本却随之减少,同时能及时响应市场需求，增长了公司的市场竞争力。3、改善措施（VMＩ\JＩT)VMI：需要多少用多少,由供应商进行补货(11.11-2案例一４分）ＪIT：供应商根据需求很稳定的进行补货改善:采用稳定小批量供货方式，增长订货频率、减少订货量，缩短整个计划周期4、如何实行ＪIＴ或VＭI和供应商共享有关的信息：涉及生产计划、销售预测，供应商好安排补货实现小批量的送货以上是讲到的和生产相关的知识涉及生产模式的调整,改善生产中间原材料的存货，通过改善订货频率实行VMＩ，ＪIT如何实行通过信息的共享；满足运送送货模式的改变由大批量到多频率多次小批量的送货ＶMＩ:供应商根据生产计划准备存货，公司存货承担减少，供应商根据需要存货,库存量小量大带来风险由供应商承担（1）VMI含义：是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由HYＰERLＩNＫ＂"\t＂＿bｌank＂供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到连续地改善的合作性策略。（2)VＭI给公司带来的好处:①减少库存资金的积压;由于物权属于供应商,采购方不积压库存资金②减少采购频率;供应方根据库存情况自行补货。③减少采购成本;资金积压减少，不需要多次采购，减少了采购成本。④保证及时供应：采购方根据需要提货，可以保证及时供应。对供应商的好处:实行VMＩ后，客户更稳定，成本更减少，满足需求更有针对性。（3)．VMI的方式－--4种方式在零售公司中的绩效库存、供应商派人到客户那里进行管理、供应商与客户信息系统之间的衔接共享、定期补货共４种方式(4）VMI实行方法：共同管理库存：销售商管理货位,供应商补货。绩效库存:供应商的货品放在客户处，客户使用多少,结算多少。JIＴ:供应商根据需求很稳定的进行补货（１）含义：在需要的时候,按需要的量,供应商生产提供所需的零部件。（2）给公司带来的好处:①减少库存成本、消除浪费：理论上可以实现零部件的0库存;②保证及时供应:供应商根据需要提供零部件，可以保证及时供应;③生产提前期缩短：公司生产应变能力增强,生产柔性好;④减少废品率：减少零部件搬运，节约装配时间、减少损耗,提高装配效率与质量（3）实行方法:①．在和供应商进行信息共享中(如生产计划等信息),需要EDＩ的接口,可以达成与供应商无缝的衔接;②.还需要一个信息共享的平台,可以让供应商登陆我们的系统的界面,从中获得一些相关的信息,从而做出存货的决策,这种需要供应商的合作;③.和供应商使用同一个系统，实现与供应商共享;库存管理－－--－-20２3１1月案例四与第九章(化工行业)案例内容P２241、库存积压的因素【通过案例的描述看出，比如库存数据不准确、预测不准确、订单变化的波动、大批量生产方式】①由于对销售预测管理不严格导致预测不准确,导致有库存积压和缺货的现象②由于不能小批量生产，生产批量过大导致库存增长,而大批量也会导致其他某些产品没有时间生产而缺货。③由于仓库先进先出做的不好,易导致产品积压。④仓储管理工作效率低，库存数据不准确、账实不符,当账面数据小于实际数据时,会采购过多的材料，致使物料出现积压状况⑤前置期越长或供货波动大的物资，越容易出现库存积压的状况。2、库存风险【风险：存货变质、过期滞销；损失：库存成本增长、报废损失、资金占用,也许对销售导致影响比如通过打折、降价来卖掉这些产品】风险：①存货时间过长引起产品变质,失去使用价值;②对于时效性强的产品来说,一旦出现库存就有滞销的风险。损坏:①零部件库存成本增长;②零部件报废损失；③资金占用、机会损失；④通过促销、打折解决库存产品影响销售收入的损失。3、生产方式的优劣【大批量和多品种小批量的优缺陷：大批量生产方式的成本低效率高,一般质量比较稳定，多品种小批量生产方式成本高效率低但存货量小,质量方面差一点】大批量生产又被称作\t＂_ｂｌank"反复生产,是那种生产大批量标准化产品的生产类型。优点:①由于规模效应的影响,单位生产成本低;②生产效率高；③质量稳定、自动化限度高。缺陷:①不能满足消费者多样化的需求;②易导致产品积压;③生产线的初始投入大，建设周期长，刚性。多品种小批量生产:生产单件产品基本上是小批量需求的专用产品的生产。优点：①能较好满足消费者多样化的需求；②产品的创新性与独特性提高市场竞争力缺陷：单位产品生产成本高、效率低、质量不稳定。4、如何解决库存问题【针对库存积压的因素采用相应的措施解决比如整个库存数据透明，了解库存变化状态,提高预测准确率，改变生产模式；打折促销收入也许减少，但是有助于库存物品积压的解决】①提高销售预测准确率：通过对分公司销售预测进行考核提高准确率,或者通过应用更先进的预测软件进行预测。②采用多品种小批量的生产方式：小批量的生产方式会增长生产成本,但会减少库存积压和缺货的情况，减少库存成本,所以在权衡两者的情况下,可以减少生产批量;③对仓库加强管理,严格执行先进先出的政策；④加强对公司仓储工作管理，规范仓库作业流程，减少物料损失或流失，保证帐实数据相符；⑤公司可以出台短期的政策,如对长货龄产品进行降价促销,减少库存量。二、仓储管理仓储成本1、单位成本核算【很简朴,比如租赁仓库多少钱,单位面积是多少；按量收取费用,搬运一箱多少钱,仓库存了多少箱。一般是公司承租仓库，租赁形式多,比如说仅仅是租赁仓库按天天按面积来计算，尚有就是仓库内所有的活动交给第三方来做,按天按面积来收取,或是按存储量来收取费用,其实就是公司估算仓储外包费用,而不是以前的大包大揽,无论是自己做还是外包是物流成本的精细化的一种趋势】仓储管理成本构成：仓储固定成本构成:①库房折旧、②设备折旧、③库房租金、④库房固定人工工资、⑤库房管理办公费用仓储变动成本构成:①水、电、气费用②设备维修费用③工人加班费用④货品损坏成本2、仓储总成本的计算:总成本=存储面积（量）*单位仓储成本（元/面积或元/箱(吨))3、总成本减少的措施【整个量的控制,减少库存量,租用面积小的仓库,单位成本低，选择费用低的第三方,减少仓储中的损失都会使总成本减少】结合公式看影响因素以及改善措施:1．提高预测准确率,减少零部件或产品库存量,控制存储数量，减少仓储成本；2.根据业务量，租用面积适宜的仓库,通过减少单位仓储成本来减少总成本;3.通过与第三方物流公司建立长期稳定的合作关系,来减少外包费用;4.对仓库进行合理布局、科学有效地作业流程设立、人员进行专业培训等举措，减少仓储作业中的损耗。三、运送管理-－--七章案例(2)、十三章案例（1）运送效率与网络【配送网络对运送效率的影响】1.车辆运用率与运送能力【车辆的运用率的计算,通过计算实际装载量，比如车辆一个月运了多少箱,跑了多少趟一趟平均装多少箱，最大额定装载量是多少运用率=装载量／额度装载量;配送点有10辆车一辆车一月运10０0箱，该点的运送能力就是一万箱，很简朴】－-----七章案例（2)2.运送网络对运送效率的影响【覆盖的面积网点之间的距离配送模式下覆盖面积大运距大的话大部分时间在路上，这样效率低；面积小,距离近的话运送效率就高】在配送模式下，货品运送的及时性是运送效率的重要表现，运送网络是其重要的影响因素。当运送网络中,各网点之间距离过远、网络覆盖面积大时，易导致运送时间过长,从而影响运送效率,从而客户服务水平低；而覆盖面积小、网点运距小的网络，运送时间短,运送效率高，客户服务水平高。３．提高效率的措施【涉及网点的改造合理划分其他配送点近的话更加网络优化节约运送时间在增长重装两调整运送能力】１)充足运用车辆的容积和载重量,做到满载满装,可实行合理的轻重配装，容积大小不同的货品搭配装车，不仅在载重方面达成满载,也可充足运用车辆的有效容积；２）根据客户交货期的需要和产品特点制定合理的运送计划;3)公司的ＩＴ部门根据配送点的需求特点，合理划分运送网络,制定高效的线路规划，提高车辆的运送效率;4)注重车辆的分布，减少车辆的闲置,调整运送能力。运送成本的计算【考盈亏平衡点】----第7章案例（一）1.固定成本与可变成本【哪些是固定成本:车辆的折旧各种运营规费、人员工资、车辆保险；哪些是可变成本:燃油、维修、路桥费；固定成本是死的，跟车辆数量有关跟单位运送有关燃油量多少每公里的维修费用一趟路桥费用一共多少趟知道总成本运量知道没对公立的成本线路的吨公里成本规定知道计算知道总成本/总运量油价提高成本增长利润受到影响课本上有案例涉及到相关计算难度大一些计算可变成本时要注意回程要计算在内,A-B距离是１00公里,计算可变成本是20０公里-－--－第七章第一个案例（0711—9、１0、11案例三１８分）运送p２７3①运送固定成本构成:①养路费、②运营规费、③保险费、④车辆折旧、⑤基本工资、⑥二级维护与车辆年审、⑦管理办公费用;运送变动成本构成:①燃料费、②维修费、③路桥费高速费注意：变动成本的计算,运送趟数与运距的关系②盈亏平衡点的计算(盈亏平衡点的点指的是量或价格,在这个情况时的总收入正好可以抵消总成本，即总收入＝总成本。总收入=销售量*单价；总的可变成本=单位可变成本*业务量销量;总成本=固定成本+总的可变成本)可表达为以下两种形式:a．当货运价格已知时，求保本运量：b.当货运量已知时，求保本运价：2.可变成本变化的影响：对于公式a来说，保本运量随着可变成本的增长而增长，即随着成本的增长,在运价不变时，只能增长货运量才干保持收支的平衡；对于公式b来说,保本运价随着可变成本的增长而增长，即随着成本的增长,在运量不变时,只能增长货运价才干保持收支的平衡；3.利润的计算利润＝收入-成本=运价*运量－运送成本4.定制化服务的影响【改造车辆适应产品第三方给做出的改变增长第三方的成本投资的增长资金的承担增长可以规定价格高一些这样利润才会高一些事实上和客户形成更加密切的关系。】四、物流与供应链电子商务公司【课本案例上未涉及,但是知识点能涉及到】----第十三章案例（一）、第七章案例（二)-------十一章案例1.顾客体验【想一下自己的亲身经历，货品自身的真假、配送时效、承诺可以实现、付款的灵活性】2．配送管理【电子商务公司重要是配送管理，可以实现对客户的承诺，这是核心的竞争能力，典型的是北京地区京东商城的配送效率，事实上对整个电商公司有很大的影响。对于电子商务公司网络是一方面但重要在后方的管理，整个订单的解决整个配送的网络，配送的时效性和配送员的服务态度，这是决定性的影响】前置期问题【很简朴，第十四章案例（一）】1.前置期的计算【客户开始下订单到客户收到货品】如十四章案例一：前置期由订单解决时间、生产时间与运送时间组成。２．缩短前置期的方法【每个时间段的缩短,缩短订单的解决时间，缩短生产时间，缩短运送时间】①缩短订单解决时间。由客户同时向公司与OEM公司同时传递订单，减少订单传递环节。②缩短生产时间。可以有以下三种方法：ａ．增长生产设备,扩大生产能力;ｂ．改善工艺技术，提高生产率;c．进行部分业务外包；a与b方法需要公司投入资金和人力，c方法需要公司寻找合格的生产商,并需对生产商的绩效进行管理。③缩短运送时间。可以通过改善运送流程环节、改善信息传递方式,提高效率。如IPD服务模式；也可选择更能满足公司需求的第三方物流公司。３．缩短前置期的影响及应对【缩短时间带来的是成本的增长,生产产量增长就要加班加点，购买更多的设备，应对:提高生产效率、生产的外包、选择新的第三方物流、选择价格低的运送，向客户议价保证利润不受影响】反映物流成本与客户服务水平之间的关系:缩短前置期，提高的是客户服务水平，客户服务水平越高，物流成本支出越大。如缩短生产时间，可通过增长产量实现。但产量的增长需要增长工人工作时间或购买更多设备,这些都需要增长成本。采购管理采购物资的分类---－十章案例(服装行业）Ｐ2４7采购象限矩阵【课本案例分析导论P13图１－8，根据物资特点的价值大小及风险性划分为四类物资:常规、杠杆、关键、瓶颈。这个要知道,根据案例的描述可以判别属于哪一类的物资】见下页供应象限图２.采购过程中问题分析【通过案例的描述可以看一看采购管理中间存在的问题，比如说采购风险性比较高、供应商的管理问题（监督管理不够）、供货商供货产品质量的管理问题、整个采购流程涉及从供应商的选择到供应商绩效的控制】侧重于对具体案例的分析描述采购问题表现：1.未对采购物资进行合理分类，导致原材料供应局限性和积压同时存在;２．采购部门职责不清、管理混乱，采购成本高但采购效率低;3.没有建立科学合理的供应商选择体系;4.没对供应商进行有效管理,供应商合作积极性不高，供应风险高；5.未对供货产品质量进行有效监督,导致产品质量受到影响、引起客户不满;6.没有建立自动的采购信息系统(针对案例中公司手工制单的情况)，如ＭRP系统瓶颈物资瓶颈物资关键物资常规物资杠杆物资风险/机会价值/利润奉献（金额）供应相限图1.关注减少风险2需要扩大寻缘范围3.如需要，使用二个供应商，避免风险4.长期定期协议需要和少数关键供应商结成战略性长期合作关系1.尽量从一个供应商处采购2.减少成本1.采用单一、优先的供应商2.使用一份系统协议3.协议期限为1年，2年或更长4.明确价格保护条款3.战略伙伴关系的好处【参考采购管理教材，比如说采购成本的减少、产品质量的提高、交付的稳定、成功经验的共享,双方的共同成长,从客户角度研发能力增强、产品生命周期缩短、成本减少、共享好的技术，对公司长期成功有至关重要的作用】----－五章案例(一)优点：这类供应商对于公司起着至关重要的作用,供应商的质量、成本、交货期和参与研发等方面的全面合作,将会提高自己的产品竞争力。采购模式--－--十二章案例（二）１.集中采购的优点【就是分散采购的缺陷】具体参考采购管理相关的课程优点：①可使采购数量增长，提高与卖方的谈判力度,比较容易获得价格折扣和良好的服务。②采购方针比较容易统一实行，采购物料可统筹安排。③采购功能集中,精简人力，便于培养和训练，减少采购成本。④可综合运用信息，形成信息优势,为公司经营活动提供信息源。缺陷：①采购流程过长，时效性差;②采购与需求分离，难以准确了解内部需求2.分散采购的优点【就是集中采购的缺陷】具体参考采购管理相关的课程优点:①能准确了解内部需求;②采购流程短、时效性强;③能有效解决紧急采购、零星采购与地区采购;④采购与需求能较好的结合缺陷:响应性不强，采购过程的控制和库存的控制较差，特殊规定会因采购人员无相应专长而有所偏差。3.采购中存在的问题与解决【；采购职能的丧失问题:比如供应商的选择，采购具有更大的权利但没选好供应商的质量交付问题没有做好,采购部门没有尽到相应的职责】1)采购流程时间长问题：从计划的制定、申请批准、下单付款时间长，较长时间才干满足客户需要;2)采购方式的问题:集中采购方式：需要解决大量单据，工作量大效率差,不利于进行一些紧急采购(分散采购方式：对库存的控制较差，易由于人员因素导致出现采购偏差）;3)采购职能不健全，因供应商的因素导致产品质量出现问题改善：【流程改善，整个采购计划的调整,针对问题找解决办法,只需提到解决的方法就可以了，不需要说具体怎么做】1）调整采购计划，对物料进行ABC分类、采用不同采购方式；如对占成本比例高的材料采用集中采购，其他采用分散采购(202３11月真题案例一),或对多样化需求的物料采用分散采购,而对需求量大且稳定的物料采用集中采购（十二章案例二)；2）改善采购流程，运用信息系统，缩短采购时间，提高客户服务水平;3）健全采购管理职责，在保证原材料质量的同时,减少采购成本。采购管理存在的问题【通过案例的描述可以找到问题,针对问题找到因素】１、采购管理职责分工问题【采购人员没有承担相应的职责，而是由别的部门来承担了】1)采购权限比较分散,导致整个采购比较混乱,采购费用支出较高;2)内部分工不明确,一方面反复采购出现积压一方面没有及时采购出现缺货，导致采购效率较低。2、对采购的绩效管理问题【采购活动自身没有良好的绩效考核,相应的指标制定不是很完善，指标单一，也许只考虑价格导致其他问题,考核数据不完整没有足够的信息进行考核,不做考核整个表现就会比较差】1)采购工作目的简朴片面,没有考虑成本或长期供应商合作问题;２)没有全面的考核采购活动,没有具体指标或指标很简朴（可结合案例具体说明)；3）没有相关制度进行奖惩,调动不起采购工作人员的积极性3、对供应商管理问题【没有进行管理供应商的评估、选择,后期又没对供应商工作完毕进行及时反馈】1)对供应商的评审应多从技术、质量、制造、成本、交货期、物流和环保等方面对供应商做出评价。对供应商工作绩效没有进行相应的评估与考核,即使考核,也存在考核指标太简朴的问题。2）签订协议后的管理，供应商延迟送货没人解决、供应商产品质量差没人跟踪反馈;4.采购人员的技能问题【采购人员学历经验专业资格差，与供应商谈判技能差专业技能比如成本分析能力差,这些都导致采购活动的效率差】-－--－十二章案例(一）采购部门应具有需求分析、市场分析与供应商管理、采购计划、进货管理、质量管理、库存管理、采购记录、财务与成本核算这些职能相应的改善措施:－-－--重点①划分采购职能,采购部门职能的调整；②组织结构的变化,比如说给采购活动设立考核指标体系,数据的收集，数据库的完善,可以对采购绩效进行必要的管理；③部门的管理,设立管理流程，从供应商的选择谈判签协议绩效的管理整个有效体系的活动④技能问题:进行内部外部培训，内外部选拔采购人员,找到对技能进行提高的方法六、物流理论与工具绩效矩阵与相对绩效矩阵【以前考过，近期没考但是有用工具掌握】１.重要性、客户评价、与竞争对手差距的计算【给出指标客户进行评价对重要性的评价，对表现的评价,对竞争对手表现的评价，算出指标重要性公司表现怎么样竞争对手的表现如何差距是多少。项目重要性的评分,公司表现评分,竞争对手的评分都知道计算出平均值，根据数值分析:比如说重要性高,表现评分低与竞争对手的差距大的项目是急需改善和提高表现还没达成平均值,差距是负值,重要性比较小,表现比较好，比竞争对手的表现也好,可以减少成本产品包装不需要很好改善减少成本,为什么减少成本因素可以解释】-－---－第八章案例(二)重7重7要5性31一定提高提高高中高中低提高维持减少/维持维持减少/维持减少/维持13571357表现绩效矩阵竞争劣势势均力敌 竞争优势高高中低重要的弱点

高中高中低

次要的弱点次要的优点重7重7要5性31-3-1+1+3-3-1+1+3差距相对绩效矩阵2.需要改善与提高的项目：绩效矩阵中：一定提高和提高的方格中所涉及的项目;相对绩效矩阵中：重要的弱点中所涉及的项目。3.因素分析五力模型１．影响公司利润水平的五种力量【供应商和客户的讨价还价的能力，大供应商、行业大客户讨价还价的能力也许差一点潜在进入者：潜在进入者也许会对现有公司导致威胁，他们会提高进入行业门槛，通过规模和技术的手段，假如说没有达成一定的规模，不掌握一定的技术很难进入行业,设立这些会对利润导致影响，替代品的竞争，行业内的公司多的话竞争就剧烈。结合案例去分析。要知道五力模型是怎么回事会画图】1、现有行业的竞争者：大家都来分蛋糕,利润就分薄,（而垄断行业,利润就高)。2、潜在的竞争者:指外部公司准备进入本行业(本行业门槛低，就容易进入)3、替代的竞争者:其产品及容易替代本行业的产品，从而瓜分行业的利润。如食品、饮料等。4、供应商:其讨价还价的压力，对财大气粗的供应商,你得接受它的价格。5、客户:其讨价还价的压力，对财大气粗的客户(如沃尔玛零售商）,会压低你的卖价,与你分享利润。注意：要结合案例描述和分析五力模型，而非只讲五力是什么。2．结合案例分析【案例里公司的供应商是谁，客户如何,有没有潜在进入者,有没有也许和替代品进行竞争，行业内部其他公司数量如何竞争限度如何结合案例进行分析】-----十三章案例（一）波特的竞争优势理论【物流管理的核心基础,通过案例的描述,可以分辨采用的是哪种战略,针对案例中对公司的描述可以提出采用哪种战略解决当前问题，掌握到这种限度就行】1.成本领先：成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的公司的价格相称于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。2．差异化:差异化战略又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化．形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。3．集中策略：集中型战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目的市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。标杆管理－----库存管理Ｐ383１.标杆管理的四个环节【了解,在库存管理的课本中涉及,拟定标杆管理的对象，对哪个环节进行标杆管理,标杆管理的对象参照物是哪个公司，然后了解相关的活动再进行比较，比较之后制定改善的办法策略】1）常见标杆管理方法①竞争者标杆管理:以竞争者为基准的标杆管理;②过程标杆管理：以最佳工作流程为基准的标杆管理;③客户标杆管理:以客户的盼望值为基准的标杆管理;④财务标杆管理：以标准财务比率测评的杰出组织的绩效为基准的标杆管理。2)标杆管理收益：1．实行标杆管理对一个组织内部规范和操作进行细致观测和研究，可以更进一步了解公司的运作情况。2.通过标杆管理实行中与最佳者的对比分析，可以拟定关键成功因素和关键绩效指数（KPＩs)。3.通过比较相似问题的不同解决方法,从别人的经历中进行学习。４.通过挑战有关绩效、效能、效率及改善潜力等方面的传统观念，标杆管理能促进组织改革。５．可以确认并采用最佳流程,并且避免了“复别人探索过程”的不拟定性及时间、金钱的花费。6.它可以作为一种激发组织中各层次人员发明力的一种方法。7.标杆管理可增长员工在改善过程中的主人翁意识,由于他们大量参与了标杆管理体系的引入。8．由于标杆管理不仅仅关注公司内部,它可引起或增长顾客的注意。３)标杆管理的四个流程---P388①什么过程需要标杆管理;确认标杆管理的目的、组成标杆管理小组是这阶段重要内容。②选定标杆学习伙伴； 内部/外部标杆学习伙伴、寻找标杆学习伙伴的优先顺序:a先在一个大的组织内部寻找b被认为处在行业领导地位的外部公司c竞争对手③收集及分析信息；④评价与提高;绩效差距=(标杆绩效-你的绩效)／标杆绩效五、案例分析报告（按照格式来写，至少300字）考试也许有(1２０5-14案例四3３分、2０２31１月案例四31分）结构性框架：前言【一两句话阐述是哪方面的案例，反映的是库存问题？采购问题？也也许是综合性的案例】现状分析【指出案例中目前存在的具体问题，列出1、2、3、4，比如说采购方面的问题：1.采购管理混乱，职责分工2.绩效考核问题3、等等，库存管理存在哪些问题等等】因素分析【比如采购管理方面的因素：是购部门的活动,是由别的部门负责了。据案例的描述进行分析】1．分析问题的主线因素2.合理的推测与判断述改善建议与措施(针对每一个因素提出合理可行的建议）结论【两三句话进行总结】六、课本复习第一章案例分析导论中五力模型，绩效矩阵，采购象限矩阵知识都会涉及到第二章案例1【汽车行业的案例】第四章案例1第五章案例1,２第六章案例1，２第七章案例1第十三章案例1也许的计算题在10分左右：盈亏平衡点、绩效矩阵与相对绩效矩阵、EＯQ；案例答题规定１.尽也许回答具体一些,不要只写一些干条条。要阐述充足一些,这样老师阅卷时给分更容易。2.根据案例、结合案例回答。回答的内容要提到案例的一些情况。电子商务公司----第十三章案例（三)、第七章案例（二）、十一章案例补充配送管理的知识点配送中心运作流程1.收货作业：①收货前的准备;②行政收货；a检查供应商订单、b录入供应商送货单，系统当时记录送货时间;③物理收货2.入库作业:收货入库所有用叉车操作,在完毕了收货后,叉车工将托盘货品放到仓库系统提醒的货位上去，即入位（ｐuｔ-aｗａy)。3.拣货作业：低位拣选；分区拣选;定量拣货4．出库作业:选择出货方式、选用集货工具、调派集货工作人员、决定运送车辆的大小和数量。5.补货作业：一般在一周时间内拣货与补货6.盘点：分为循环盘点、季度盘点7.退货:店铺退货、退货给供应商8.流通加工作业:在配送中心的各项作业中，流通加工最能提高货品的附加值。其作业涉及:商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品的组合包装。9.运送作业:订单导入、复核、装车等。配送中心的类型:(1）专业配送中心：配送对象／技术是属于某一专业范畴,如多数制造业的销售配送中心；(2)柔性配送中心：对用户规定有很强适应性;（3)供应配送中心：专为某个／某些用户(如大型连锁超市）组织供应配送；（４)销售配送中心：以销售经营为目的,以配送为手段;（5)城市配送中心:多与零售经营相结合,运距短，反映能力强。从事多品种、少批量、多用户的配送(北京食品配送中心、烟草配送等)；（6)区域配送中心:配送规模较大，用户也较大,配送批量也较大;(7）

储存型配送中心：（8）流通型配送中心：用大型分货机,进货时直接进入分货机传送带，直接分送到配送汽车上，货品在配送中心里仅做少许停滞(9）加工配送中心:储存和加工作业居主导地位(如煤炭加工与配送、餐饮)配送对电子商务公司的作用：1.配送中心有力地支持了市场营销体系。2．配送中心是电商公司的信息中枢。３．配送中心实现了物流的系统化和规模经济的有机结合。４．配送中心因拥有大型专业设备而体现专营供货的经济性。5．配送中心对电商公司实现零库存起到关键的作用。敬告（必须认真阅读，认真去做，否则过不了关）:一定做好题库中各章的练习题,并在老师的指导下将本次辅导的知识点的具体内容在笔记上整理一遍。这是考试之前的最后一次辅导，时间不多了，请同学们抓紧复习,防止临阵磨枪。考生一定按照考试大纲以及考过的题，亲自动手做一遍,防止眼高手低。对题意与答案必须掌握领略，做到举一反三，在理解的基础上去记忆。案例中有关的题会涉及到采购、库存、运送、仓储中的知识点。其中数学分析工具与分析方法，比如：ＡBC分类，ＳWＯT分析法，ＳCOR方法等，一定要理解的基础上将其运用到案例中。考生在答题时要注意笔迹整齐、清楚、要点突出;做论述或案例题时,答完每一个要点要进行具体的阐述(故意识地紧靠教材的知识点）；碰到生题时，不要慌乱，注意联系题干中的知识点、试卷前后的知识点,可结合自己的学习或工作经验进行作答,切忌空卷。考生运用考前辅导进行复习时要与课本相结合,找出每个知识点的出处，不要只看辅导把教材丢掉,并做好笔记！物流案例与实践（二)(2０23年1０月16日)2023年11月考前辅导一、库存管理库存订货１、订货频率与订货量【根据案例的描述,公司之前也许订货频率小,订货量多导致库存积压】【订货频率和订货量之间的关系:订货频率高,订货量就减少；订货频率低,订货量就增长,订货量增长,存储费用增长,库存成本就增长;假如订货量低的话库存成本低了,但是订货成本也许就会增长，这就是他们之间的关系】2、生产计划调整的影响【大批量生产变成单件多品种小批量生产成品这样存货减少,但是对于相应的如何采购如何供应原材料有一定的影响要保障采购物料与之相适应也许采购频率增长订货量减少】（12０５－2案例一5分)(１205－3案例一5分）3、改善措施（VMＩ＼JIT)VMＩ：需要多少用多少,由供应商进行补货(11.11-2案例一4分)ＪIT：供应商根据需求很稳定的进行补货改善：采用稳定小批量供货方式，增长订货频率、减少订货量，缩短整个计划周期4、如何实行JIT或VMI和供应商共享有关的信息：涉及生产计划、销售预测,供应商好安排补货实现小批量的送货以上是讲到的和生产相关的知识涉及生产模式的调整，改善生产中间原材料的存货，通过改善订货频率实行VＭＩ，JIＴ如何实行通过信息的共享；满足运送送货模式的改变由大批量到多频率多次小批量的送货库存管理1、库存积压的因素【通过案例的描述看出,比如库存数据不准确、预测不准确、订单变化的波动、大批量生产方式】２、库存风险【风险:存货变质、过期滞销；损失：库存成本增长、报废损失、资金占用，也许对销售导致影响比如通过打折、降价来卖掉这些产品】3、生产方式的优劣【大批量和多品种小批量的优缺陷：大批量生产方式的成本低效率高，一般质量比较稳定,多品种小批量生产方式成本高效率低但存货量小，质量方面差一点】4、如何解决库存问题【针对库存积压的因素采用相应的措施解决比如整个库存数据透明,了解库存变化状态，提高预测准确率,改变生产模式；打折促销收入也许减少,但是有助于库存物品积压的解决】二、仓储管理仓储成本１、单位成本核算【很简朴，比如租赁仓库多少钱，单位面积是多少;按量收取费用，搬运一箱多少钱，仓库存了多少箱。一般是公司承租仓库,租赁形式多,比如说仅仅是租赁仓库按天天按面积来计算,尚有就是仓库内所有的活动交给第三方来做,按天按面积来收取,或是按存储量来收取费用,其实就是公司估算仓储外包费用,而不是以前的大包大揽,无论是自己做还是外包是物流成本的精细化的一种趋势】2、仓储总成本的计算3、总成本减少的措施【整个量的控制,减少库存量,租用面积小的仓库，单位成本低，选择费用低的第三方,减少仓储中的损失都会使总成本减少】三、运送管理运送效率与网络【配送网络对运送效率的影响】1．车辆运用率与运送能力【车辆的运用率的计算，通过计算实际装载量，比如车辆一个月运了多少箱，跑了多少趟一趟平均装多少箱，最大额定装载量是多少运用率=装载量/额度装载量;配送点有1０辆车一辆车一月运1000箱，该点的运送能力就是一万箱,很简朴】2.运送网络对运送效率的影响【覆盖的面积网点之间的距离配送模式下覆盖面积大运距大的话大部分时间在路上,这样效率低；面积小,距离近的话运送效率就高】3.提高效率的措施【涉及网点的改造合理划分其他配送点近的话更加网络优化节约运送时间在增长重装两调整运送能力】运送成本的计算【考盈亏平衡点】－－－-第7章案例（一)1.固定成本与可变成本【哪些是固定成本：车辆的折旧各种运营规费、人员工资、车辆保险;哪些是可变成本:燃油、维修、路桥费；固定成本是死的，跟车辆数量有关跟单位运送有关燃油量多少每公里的维修费用一趟路桥费用一共多少趟知道总成本运量知道没对公立的成本线路的吨公里成本规定知道计算知道总成本/总运量油价提高成本增长利润受到影响课本上有案例涉及到相关计算难度大一些计算可变成本时要注意回程要计算在内，A-B距离是100公里,计算可变成本是200公里2.可变成本变化的影响３.利润的计算4．定制化服务的影响【改造车辆适应产品第三方给做出的改变增长第三方的成本投资的增长资金的承担增长可以规定价格高一些这样利润才会高一些事实上和客户形成更加密切的关系。】四、物流与供应链电子商务公司【课本案例上未涉及,但是知识点能涉及到】１.顾客体验【想一下自己的亲身经历，货品自身的真假、配送时效、承诺可以实现、付款的灵活性】2.配送管理【电子商务公司重要是配送管理,可以实现对客户的承诺，这是核心的竞争能力，典型的是北京地区京东商城的配送效率,事实上对整个电商公司有很大的影响。对于电子商务公司网络是一方面但重要在后方的管理,整个订单的解决整个配送的网络,配送的时效性和配送员的服务态度,这是决定性的影响】前置期问题【很简朴，第十四章案例一】1．前置期的计算【客户开始下订单到客户收到货品】２.缩短前置期的方法【每个时间段的缩短,缩短订单的解决时间,缩短生产时间,缩短运送时间】3.缩短前置期的影响及应对【缩短时间带来的是成本的增长,生产产量增长就要加班加点，购买更多的设备,应对：提高生产效率、生产的外包、选择新的第三方物流、选择价格低的运送，向客户议价保证利润不受影响】采购管理采购物资的分类１.采购象限矩阵【课本案例分析导论P１3图１-８，根据物资特点的价值大小及风险性划分为四类物资:常规、杠杆、关键、瓶颈。这个要知道,根据案例的描述可以判别属于哪一类的物资】2.采购过程中问题分析【通过案例的描述可以看一看采购管理中间存在的问题,比如说采购风险性比较高、供应商的管理问题(监督管理不够）、供货商供货产品质量的管理问题、整个采购流程涉及从供应商的选择到供应商绩效的控制】侧重于对案例的分析描述3.战略伙伴关系的好处【参考采购管理教材，比如说采购成本的减少、产品质量的提高、交付的稳定、成功经验的共享,双方的共同成长，从客户角度研发能力增强、产品生命周期缩短、成本减少、共享好的技术，对公司长期成功有至关重要的作用】采购模式1.集中采购的优点【就是分散采购的缺陷】具体参考采购管理相关的课程２.分散采购的优点【就是集中采购的缺陷】具体参考采购管理相关的课程3.采购中存在的问题与解决【采购流程时间长问题:从计划的制定、申请批准、下单付款时间长，这样客户需要满足时间长;采购方式的问题:大量单据的解决,工作量大效率差，进行一些紧急采购;采购职能的丧失问题:比如供应商的选择，采购具有更大的权利但没选好供应商的质量交付问题没有做好,采购部门没有尽到相应的职责】改善:【流程改善，整个采购计划的调整,针对问题找解决办法,只需提到解决的方法就可以了,不需要说具体怎么做】采购管理存在的问题【通过案例的描述可以找到问题，针对问题找到因