第七章 组织结构与组织设计

案例

凯迪公司是上海市的一家中型企业,主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册，公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心,这里简称之A中心、B中心。

A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。

凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作，刘平是公司负责业务经营的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘平在听取有关人员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采购员提出建议。

市场部成立后不久,刘平又听到了各种不同意见.比如：采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部不但多余,而且干涉了他们的工作;而市场部人员则认为,采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘平作为主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员,但效果仍不理想.他很纳闷:公司的问题究竟出在哪里?第七章组织结构与组织设计不同的组织具有不同的结构，这些结构对于员工的态度和行为都有影响。组织结构（organizationstructure）界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。☆主要内容☆组织的基本概念组织设计的任务

组织结构的类型组织设计的传统原则组织设计的动态原则第一节组织的基本概念

组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合。它包含三层意思:组织必须具有目标要有分工与合作要有不同层次的权力与责任制度☆组织工作的内容:1、组织设计，即根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构。2、组织协调，即确定组织内各个部门及其成员之间关系，使之坚持分工合作，发挥各自的功能，激励全体成员为实现组织目标而努力。组织环境

任何组织都是在一定的环境下生存和发展的。一个组织要保持持续的发展，必须适合其周围的环境。

构成组织环境的因素：

人力资源环境、资金环境、市场环境、文化环境、政策与法律环境。

组织与环境的相互作用投入：环境为组织提供资源机会和限制，这些将决定组织是否成功。产出：当组织能够提供环境所需要的产品或服务，并且为环境接受时才能继续生存。组织反馈：环境评价组织的产出，并据此决定将来给予组织的投入。第二节组织设计的内容职能设计横向组织结构设计纵向组织结构设计含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。主要包括基本职能的设计、关键职能的设计和职能的分解。职能设计不同行业企业基本职能的典型形式制造企业财务市场生产人力资源采购银行审计法律营业部人力资源会计贷款百货公司会计商品销售人力资源营销采购公用事业会计基本建设人力资源采购销售实践中的关键职能以质量管理为关键职能的组织结构以技术开发管理为关键职能的组织机构以市场营销为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构关键职能总经理综合计划处TQC室质量管理领导小组财务科技术科销售科生产科以质量为关键职能的组织结构总经理生产中心开发中心销售中心技术开发领导小组技术开发办公室以技术开发为关键职能的组织结构关键职能总经理市场部财务科技术科销售科生产科以销售管理为关键职能的组织结构市场研究制定企业经营目标和战略销售、广告经营计划的制定和考核关键职能总经理劳资处设备处运输处生产办公室总调度室以生产管理为关键职能的组织结构研究所供应处横向组织结构设计内容：包括部门设计和横向协调设计。部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。

含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的设计方法、集权与分权的设计。纵向组织结构设计横向组织结构设计——部门化设计部门化方式按职能划分部门按产品划分部门按地区划分部门按顾客划分部门按销售渠道划分部门按项目划分部门按项目和职能划分部门按职能划分部门按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。总经理财务副总裁研发副总裁生产副总裁营销副总裁人事副总裁财务会计研究产品开发工艺开发采购维护制造市场研究产品销售广告推广招聘绩效考核培训按职能划分部门优点：①管理权力集中，便于实施严格控制；②避免人力和物质资源的重复配置；③有利于强化专业管理，提高工作效率；缺点：①导致员工重视方法和手段轻视目的和成果；②横向协调性差；③企业领导负担重；④不利于培养素质全面的管理人才。按产品划分部门（事业部组合）

采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。总裁副总裁副总裁副总裁副总裁电器零件群部机械零件群部轿车及货车群部车身装配群部别克分部凯迪拉克分部雪佛兰分部蓬迪克分部通用轿车及货车分部通用汽车公司按产品划分的组织结构按地区划分部门

将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。总裁北美区副总裁拉美区副总裁欧洲区副总裁非洲区副总裁亚太区副总裁拉美区副总裁拉美区副总裁拉美区副总裁按地区划分部门按顾客划分部门

按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。按销售渠道划分部门

按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。总经理药房分部杂货店分部百货公司分部销售部广告部销售部销售部销售部销售部销售部安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构按项目与按职能划分部门相结合

将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。职能部门甲职能部门乙职能部门丙工程项目1工程项目2工程项目3●●●●●●●●●矩阵型组织第二节组织结构的类型直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵式组织结构委员会组织结构新型组织结构特点：无职能机构高度集权统一指挥优点：结构简单权责明确沟通方便统一指挥缺点：横向联系差领导不能集中精力解决企业重大问题；管理工作简单粗放适用：小型企业、个体工商户直线制组织结构优点：管理专业化分工；决策者从日常业务中解脱出来缺点：妨碍统一指挥原则。适用：现代企业很少采用厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组职能制组织结构优点：统一指挥职能专业化缺点：高度集权横向联系差信息传递慢适用：中型企业普遍适用厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组特点：直线命令、参谋建议参谋、指导无权命令指挥命令权直线职能制组织结构总经理事业部事业部事业部工厂工厂工厂职能部门职能部门职能部门职能部门董事会按产品或地区划分最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是一种高层集权下的分权管理体制事业部制组织结构适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈；具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。特点：“集中政策，分散经营”原则总部基本权力：1、重大决策权：总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权2、合理监控权：总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。3、高层人事权：总部对各事业部高层管理人员（包括事业部财务人员）的任免权、奖惩激励权。各事业部既是利润中心：（独立核算、自负盈亏）又是产品责任中心：（负责产品设计、原料采购、生产、销售）；事业部之间的经济往来遵循等价交换原则；优点：提高了管理的灵活性和适应性；有利于最高管理层摆脱日常行政事务；便于组织进行专业化生产。缺点：增加了管理的层次；事业部之间交流和合作减少；本位主义和分散主义。事业部制组织结构优缺点适用：以项目为生产主体、需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业纵向：职能领导系统（稳定）厂长项目小组A项目小组B项目小组C职能部门职能部门职能部门特点：纵横两套管理系统横向：项目小组系统（临时）矩阵式组织结构矩阵式组织结构优点协作和配合。将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。较强的机动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度的适应性。集思广益。把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。矩阵式组织结构缺点在资源管理方面存在复杂性。稳定性差。由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后，还要回到原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作，从而对工作产生一定影响。权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱。委员会式组织结构委员会组织1．委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。2．属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3．优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。4．缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。5．适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。

案例分析：杜邦公司组织结构的变革

美国杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近200年。在这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。

1.成功的单人决策及其局限性

历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。

亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着“恺撒型经营管理”。

这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负债高达50多万，但其后来却成为行业的首领。

在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400

万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。

但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。

2.集团式经营的首创正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。

集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。新型组织结构团队结构：主要特点是打破部门界限，并把决策权下放到工作团队手中，要求员工既是全才又是专才。虚拟结构：虚拟组织结构是一种只有很精干的核心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造，销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。这种结构的主要优势在于灵活性。但不足是公司主管人员对公司主要职能缺乏强有力的控制。

●母公司（或称集团公司）为集团核心企业。

●被母公司控制和影响的绝对和相对控股的企业为子公司，是集团紧密层。

●一般参股企业为关联公司是集团半紧密层。

●通过长期契约和业务协作关系连接的协作企业为松散层。

●母公司凭借持股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过在股东会、董事会、监事会中发挥积极作用来影响子公司经营决策。

控股型组织结构关联公司子公司母公司松下集团的组织结构图协作层半紧密层紧密层核心层松下公司（拥有非法人地位的分公司和事业部50多个）子公司（松下公司控股50%以上的，有445家企业）关联公司（松下公司持股20%-50%的有168家企业）承包企业（有1500多家）

某地方是生产传统工艺品的企业,伴随着我国对外开放政策,逐渐发展壮大起来，销售额和出口额近十年来平均增长15%以上，员工也由原来的不足200人增加到2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构,企业一把手王厂长既管销售又管生产,是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情,让王厂长应接不暇。案例其一:生产基本是按订单生产,基本由厂长传达生产指令,碰到交货紧时,往往由厂长带头,和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货,但质量不过关,产品被退回,并要求索赔。其二:以前企业人数少,所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人,还要牵涉到人员的培训等,以前的做法不行了。其三:过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作,现在这方面工作太多,临时抓人去做已经做不了做不好了。凡些种种,以前有效的管理方法已经失去作用了。问题:请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。第五节：组织设计的传统原则一、层级原则组织中的每一个人都必须明确：1、自己的岗位、任务、职责和权限2、自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责3、自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需的合作等。

管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。 管理层次指一个组织内所设的行政指挥机构所分的几个层面，即最高决策层下达一道命令传递到最基层，需要几级传送。管理幅度×管理层次＝组织规模管理幅度与管理层次成反比。二、管理跨度原则锥形组织结构扁平形组织结构组织结构的基本形态组织的层级化与管理幅度管理幅度与管理层级的互动：57假定组织幅度为4

假定组织幅度为8组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人员人数：4096管理人员人数（1～6层）：1365幅度：8非管理人员人数：4096管理人员人数（1～4层）：585当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。公式：∑=n(2n-1+n-1)

其中：∑——协调的关系数

n——管理跨度

韩信将兵多多益善乎？影响管理跨度的因素主管人员的能力下级人员的能力沟通程度层次高低现代管理幅度：扁平化古典管理学者认为窄小的管理跨度更好，通常不超过6人，这样便于对下属保持紧密控制。但现代社会里，越来越多的组织正努力扩大管理跨度(扁平化)。讨论:哪些因素导致现代企业组织结构越来越倾向于扁平化?扁平式（宽幅度）组织—图示优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。扁平结构的特点高耸式（窄幅度）组织—图示优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。高耸结构的特点

韦尔奇对通用电器公司的改造当韦尔奇与八十年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车。韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次就有12层，工资级别多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工减为27万人。有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次。这样，原来高耸的金字塔结构一下子变成了低平而结实的扁平结构。现在，通用电气共有13个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度民主集中化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一帐户上，既不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气资金上的高度民主集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；一是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好？他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。思考韦尔奇通用公司组织模式的变革有怎样的特点？组织结构或管理模式的转变对提升企业的核心竞争力有怎样的作用?三、统一指挥原则

一个人只能接受同一的命令。如果需要两个或两个以上领导人同时指挥的话，那么必须在下达命令前，领导人互相沟通，达成一致意见后再行下达。统一指挥（命令）原则

10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。"戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。“昨天早上7：45，我来到办公室就案例：巴恩斯医院发现办公室桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”

四、责权一致原则

在委以责任的同时，必须委以自主完成任务所必需的权力。权力不可太大也不可太小，必须与职责相适应。有责无权不仅束缚管理人员的积极性和主动性，而且使责任制度形同虚设，最后无法完成任务；有权无责必然助长瞎指挥、滥用权力和官僚主义。权责对等原则故事：子贱放权孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏，当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治理好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好?”子贱回答：“你只依靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”五、适当的授权原则授权是领导将部分事情的决定权由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权交给下级，完成后权力收回。领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授，工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予自己权力的领导者负责。授权是管理者成功的分身术1.授权的益处■可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。■可提高下属的工作积极性，增强其责任心，并增进效率。■可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。■可充分发挥下属的专长，以弥补授权者自身才能之不足。领导不要再插手已授权有控制地放权如果领导是白发，下属都是黑发，这是失败的管理；如果领导是黑发，下属都是白发，这是成功的管理。优秀的经理人能在下班之后关机，而普通的经理人则是24小时待命，随时准备着救场和处理事务。一些私营企业老板办公室门口被称为“专家门诊”。2.授权的基本过程任务的分派。即在授权时，必须知道受权人所应承担的任务是什么。职权的授予。根据受权人开展工作的需要，授予其相应的权力。职责的明确。使受权人“有职就有权，有权就有责，有责就有利”，做到责、权、利、能相互平衡。监控权的确认。授权者必须对下属任务的完成情况和权力的使用情况进行监督、检查。

某某公司为了打造新的利润增长点，上了一个新兴的能源项目，总裁高明任命项目经理宋辰总负责。在项目进展过程中，由于需要专业人才，高明还从集团公司其他分支机构调来了技术专家吴远山做支持。吴远山到任的当天，高总就召集项目全体管理人员开会，强调说：“在这里，宋辰就是代表我，我授予他绝对的权力。”就专业技术来说，吴远山的才能是这个项目所急需的。但是老吴也不是省油的灯，他自认为来之前总裁已经单独对他面授机宜，而且他在以前的分支机构里，也都是自己说了就算的，他因此不服从宋辰的领导，两人在工作中时常出现矛盾，擦出火星。在一次公开的争吵中，愤怒之下，宋辰当众对吴远山下了逐客令：“没有你我们一样可以干下去，别以为就你一个人懂技术！我这里不需要一个不听指挥的人！”并下令以后技术方面的事情自己亲自负责。事情到了这一地步，吴远山无奈之下递交了辞职信……

案例

就在大家都认为这件事将以吴远山的退出而结束的时候，日理万机的总裁高明突然“从天而降”。在他找了双方谈话之后，留下了吴远山……宋辰感到非常失望，因为他完全没了面子。他和总裁高明讲明了：“我不管吴远山了，他的工作进展我也不会过问，让他独立出去好了！”于是，管理状态就这样病态地存在下去。但吴远山与各部门之间存在很大的沟通问题，经常不能清楚表达而延误项目进度。但是当出现问题时，哪怕是由于吴远山的原因而导致的问题，高明的第一反应仍然还是认为是由于经理宋辰领导不力造成的。课堂讨论某化妆品商行授权营业员在商品价格上，可以有一定的自主权，取得一定的良好效果。你认为会有何弊端吗？如果有，是否仍然放权？你作为总经理将怎么办？（一）使部门结构具有弹性。（二）使职位具有弹性按任务和目标需要设立岗位，不按人设岗。干部的定期更换。实施职工一专多能，一人多岗，使岗位人员有弹性。三、弹性结构原则六、分工与协作原则6种常见的分工方法：（1）操作专业化——按操作技术进行分工。如：钳工班、车工班等。（2）职能专业化——按管理职能进行分工。如：销售处、生产处等。（3）过程专业化——按生产过程进行分工。如：铸造车间、锻压车间、机加工车间、装配车间、调试车间等。（4）产品专业化——按不同的产品进行分工。如：球面轴承分厂、精密轴承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。（5）地区专业化——按不同地区进行分工。如：北京分公司、东北分公司、西南分公司。（6）顾客专业化——按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、儿童用品商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等。七、执行与监督分离原则在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在组织上分开，避免二者组织上一体化。（评职称）八、精简与效率原则西方发达国家流行一种“百人律”——即指任何一个组织的总部，管理人员总数不得多于一百人。

2011.11.26报讯北京拟推三权分离运行重点防控手握大权领导决策权、执行权、监督权相对分离，既相互制约又相互协调。加强对主要领导权力制约，避免权力过于集中，公开职权目录及权力运行图。第六节、组织设计的动态原则一、职权和知识相结合的原则要求：职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效的以挥作用。**扩大职能部门功能的方法：

1、强制性磋商

2、赞同性职权

3、功能性职权强制性磋商：为了使下一级的直线指挥人员在一些特殊的问题上能和职能部门加以磋商，上级直线指挥人员可授权某一职能部门，即让下级直线人员在采取某项行动之前，必须事先和该部门商量，否则不予商谈和批准，以加强职能人员的发言权和影响力。赞同性职权：如果上级直线指挥人员希望职能人员和专家能有更多的影响力，他可以要求下级主管在采取行动之前，不仅必须征求职能部门的意见，而且必须获得职能部门的同意。功能性职权：上级直线指挥人员将某一方面的权力完全下授给某一职能部门，该部门可直接行使直线指挥人员的权力，向下级直线人员下达命令，其效力和上级主管相同。补充:权力类型1、直线权力组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。它是管理者