第三章全球环境中的管理

第三章全球环境中的管理2016.10.12【教学目标】1.了解全球化的趋势；2.掌握对待全球经营的三种不同态度；3.掌握三种不同类型的国际组织；4.掌握组织迈向全球的步骤；5.了解全球经营面临的环境，掌握两种文化环境评估框架。【教学重点】全球化的动因、全球观、进入海外市场模式、文化评估框架。【教学难点】进入海外市场的模式。

05二月20232教学目标、教学重点及教学难点主要内容一、全球化的趋势二、全球经营的态度三、全球经营的组织类型四、组织迈向全球的步骤五、全球经营的环境05二月20233一、全球化的市场趋势05二月20234世界上最大的非政府石油天然气生产商（私营企业），全球第一家市值超过4000亿美元的公司，总部设在美国德克萨斯州。它见证了世界石油天然气行业的发展，其历史可以追溯到约翰·洛克菲勒于1882年创建的标准石油公司，至今已经跨越134年历程。通过其关联公司在全球拥有8万多名员工，在六大洲30多个国家从事石油天然气勘探和生产，在100多个国家每年销售超过1700万吨的石油化工产品。1.石油公司——埃克森美孚（ExxonMobil）1.石油公司——埃克森美孚（ExxonMobil）05二月20235在全球各地寻求有发展力的最佳投资机会，1997年投资额高达88亿美元，其中70%以上的投资是用在美国以外的项目上，超过3/4的利润来自美国本土以外的地方。在哥伦比亚经营全世界最大的出口煤矿；在智利有两座铜矿和一座冶炼厂。在中国的发展：可追溯到19世纪90年代，销售煤油随后扩展至汽油、沥青及航空燃料的供应；自20世纪70年代以来，能源业务包括石油勘探、天然气及燃料销售、润滑油销售和服务、化工及发电，并在中国有近1100名员工。例如：1.自1964年以来在香港从事发电业务，其一家合资公司(60%股份)在香港拥有3个发电厂，为香港提供了50%以上的电力，同时向广东省输出电力；2.与中国石化、福建省和沙特阿美公司合作开发在福建省的炼油化工及成品油营销一体化合资项目；3.在香港拥有59家埃索加油站，组成香港最大的加油站网络，在广东省和澳门分别运营19家和4家埃索加油站。中国石油天然气股份有限公司ChinaNationalPetroleumCorporation（1）有何不同？（2）孰强孰弱？

根据国务院机构改革方案，于1998年7月在原中国石油天然气总公司的基础上组建中国石油天然气集团公司（简称中国石油集团，英文缩写：CNPC）,特大型石油石化企业集团，系国家授权投资的机构和国家控股公司，是实行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度运作，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司。中石油与埃克森美孚，到底哪家强？

目前，美股市场市值最大的四家公司都是科技公司：苹果（6266.76）、谷歌（5478.5）、微软（4451.7）以及亚马逊（3939.56），并在互联网领域处于领军地位。

所谓埃克森美孚正在被中石油击败的描述主要说的是市值。就石油储量而言，埃克森美孚拥有更多的石油储量；就资金而言，中国击败埃克森美孚。

最新数据显示，埃克森美孚总市值3638.27亿美元,而中石油总市值13342.23亿。中石油的全球化自2005年下半年起，我国对石油的需求越来越大，国内原油生产根本无法满足由于这种经济扩张所带来的巨量石油需求，我国石油进口越来越多，石油的进口依赖度越来越高，目前我国石油消费有一半以上都来自于进口。为了确保石油的稳定供应，作为石油主要生产和经营单位的中石油肩负着在全世界范围内寻找石油的重担。在这种环境下，中石油不可避免地要在国际市场上追求规模，以为我国的石油供应提供强有力的保障。

海外业务企业（11家）中国石油哈萨克斯坦公司中国石油伊拉克公司中国石油伊朗公司中国石油拉美公司中国石油尼罗河公司中国石油阿姆河天然气公司中国石油中亚天然气管道公司中国石油中俄合作项目部中国联合石油有限责任公司中油集团东南亚管道有限公司休斯敦技术研究中心一、全球化的市场趋势05二月202392.汽车公司——丰田丰田（Toyota）1937年成立，总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区。

零部件来自20多个国家的60家工厂通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展1984年与美国通用的合资公司NUMI在美国建成投产；1988年位于美国肯塔基州的独资生产厂家TMMK建成投产；1992年位于英国的独资生产厂家TMUK建成投产；1998年位于美国印第安纳州的独资生产厂家TMMI和西维吉尼亚州的独资生产厂家TMMWV建成投产；1999年印度的生产厂家TKM建成投产；2000年中国四川丰田汽车有限公司建成投产；2001年位于法国的独资生产厂家TMMF建成投产……一、全球化的市场趋势福特汽车公司（FordMotor）的维多利亚王冠车（CrownVictoria）的零部件来自全世界各地：墨西哥（生产座位、挡风玻璃、燃烧机），日本（生产减震器），西班牙（生产电子引擎控制器），德国（生产刹车抱闸系统），英国（生产关键车轴部分）。05二月2023102.汽车公司——宝马、福特宝马（BMW）1916年创建于德国慕尼黑，却在全球13个国家设有子公司和生产厂，国内有10家子公司。在全球，BMW集团的员工总数超过10万人。案例：世界汽车造车厂成了“组装车间”为了降低成本和提高竞争力，世界各国的石油商、车商正在加紧调整战略部署，以适应新形势的需要。进入20世纪90年代，最显著的特点是汽车制造企业的对外承包协作业务不断扩大，尤其是90年代中期后，零部件外包日益成为汽车业革新经营的重要战略步骤。目前汽车制造商与零部件供应商之间的关系空前密切，相互合作得十分默契和有效。许多零部件厂商将工厂、生产线建在组装厂的附近，即便在海外主机厂商也按照这种格局投资建厂和物色合作伙伴。05二月202312一、全球化的市场趋势主要收入来源于非美国业务的部分公司非美国收入占全部收入的百分比（％）

77.0 71.8 71.6 67.8 65.8 61.6 61.2 60.1

公司

万宝华公司埃克森－美孚公司高露洁－棕榄公司德州仪器公司雅芳公司麦当劳公司可口可乐公司吉列公司05二月202313中国企业国际化

青岛海尔集团从1998年开始重点实施国际化发展战略，目前海尔在全球共有8个海外贸易公司；在美国、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亚等国家和地区建立了12个生产工厂，还有10个工厂在建。深圳康佳集团在印度投资900万美元组建合资企业，生产彩电、冰箱、视听和通讯产品，此外还在墨西哥和印尼投资建厂。05二月202314广东TCL集团已在越南投资1000万美元建立彩电生产工厂，有50万台年生产能力，已占越南10％的市场份额。此外还在印度合资建厂，占当地7％的市场份额。广东科龙集团目前正在马来西亚和印度建立生产企业。青岛海信集团现已初步具备了全球性大企业的雏形，在南非、巴西、印尼、美国、日本等国有7个控股的海外子公司，并在南非投资374.5万美元建立合资工厂，此外还在印尼投资100万美元，合资建设电视机生产厂。05二月202315青岛啤酒公司探索海外建厂、定牌生产已在法国、加拿大、美国、澳大利亚建立了分公司。深圳华为技术有限公司承建了香港和记电信网、肯尼亚的国家智能网、泰国的移动智能网。在全球40多个国家建立了市场分支机构，并在巴西和俄罗斯投资8000万美元，合资建立两个生产工厂。深圳中兴通讯股份有限公司投资100万美元建立合资控股的中兴通讯巴基斯坦生产工厂，还在刚果经营移动通信、国内长话、国际汇接等通信业务。

05二月202316案例：张瑞敏砸冰箱

中国企业管理史上诞生的第一个“神话”，代表了中国企业质量意识的苏醒，和中国最具竞争力的家电企业的崛起。

1984年，34岁的张瑞敏入主青岛市电冰箱厂。他是短短一年中被派来的第四位厂长，前三位都已负气离开。他刚一上台，就颁布13条规定，从禁止随地大小便开始，揭开了海尔现代管理之路。05二月202317

1985年的一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。

一场砸冰箱的事件，不仅使海尔成为了当时注重质量的代名词，同时也震服了海尔所有的人，从而确立了张瑞敏在海尔绝对的领导地位。

海尔砸冰箱由此成为中国企业注重质量的一个最典型的事件，最重要的是，通过这一事件的传播，海尔注重企业管理、注重产品质量的形象被极大地树立起来。05二月20231820年后，当海尔今天创造逾千亿人民币的年收入、打造国际品牌、在距离全球500强最后一公里处全速冲刺时，对当年砸冰箱之勇，张瑞敏感慨说：“现在你想砸也不可能了，如果再出质量问题，不是这么少一点，当时只有几十台，现在动辄就是几万台。”案例：海尔的国际化

时代机遇：国家实行改革开放一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一05二月202319第一阶段：名牌发展战略阶段（1984-1991）上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理。所谓“休克鱼”是指鱼处于休克状态，即比喻硬件条件很好，因企业的管理思想、观念有问题而导致企业停滞不前。海尔文化激活休克鱼：由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。05二月202320第二阶段：多元化发展战略阶段（1991-1998）时代机遇：国家鼓励兼并重组一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发展海尔创新做法：兼并国内多家家电企业海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”

从上个世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。海尔兼并的对象不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中有14个被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。而海尔吃的是什么鱼呢？海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。05二月202321第二阶段：多元化发展战略阶段（1991-1998）海尔成为哈佛商学院写入哈佛案例的第一个中国企业，哈佛商学院的佩恩教授高兴地说，张先生是我们邀请的第一位来自中国企业的客人，以前我们讲过日本、拉美国家有关企业文化运作成功的案例，但从来没有中国的，第一次引起我对中国兴趣的是海尔，海尔不仅学习借鉴外国好的经验，而且结合中国国情、创造适合中国的一套管理办法，海尔简直是奇迹，我感到十分钦佩！标志着海尔真正走向了世界，开创了我国企业管理科学案例走向世界的先河。第二阶段：多元化发展战略阶段（1991-1998）1998年，哈佛大学把“海尔文化激活休克鱼”写入教学案例，邀请张瑞敏参加案例的研讨。张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。时代机遇：中国加入WTO一般企业做法：出口创汇，走出去又退回来做订牌海尔创新做法：出口创牌，海外建立“三位一体”本土化模式海尔管理创新：实施“市场链”流程再造,走出国门，出口创牌05二月202323第三阶段：国际化发展战略阶段（1998-2005）

很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难便又退了回来。海尔认为走出去更重要的是创中国自己的品牌。因此提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。时代机遇：互联网的发展一般企业做法：以企业为中心卖产品海尔创新做法：以用户为中心卖服务海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模式05二月202324第四阶段：全球化品牌战略发展阶段（2005-2012）

2010年，张瑞敏在美国与世界顶级的管理大师迈克尔·波特和加里·哈默交流“人单合一双赢模式”，两位大师给予了高度评价。

互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。第五阶段：网络化战略发展阶段（2012年—2019年）时代机遇：互联网的发展一般企业做法：以自身为中心的传统型企业海尔创新做法：互联网时代的平台型企业海尔管理创新：继续探索“人单合一双赢”商业模式

互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。

2012年，瑞士洛桑IMD商学院院长多米尼克·特平将“IMD管理思想领袖奖”颁发给张瑞敏，表彰其对现代管理艺术与实践的贡献。2016年6月，第86届耶鲁CEO峰会论坛，被授予“传奇领袖奖”，成为今年唯一一位荣获奖项的中国企业领袖。主要内容一、全球化的趋势二、全球经营的态度三、全球经营的组织类型四、组织迈向全球的步骤五、全球经营的环境05二月202326狭隘主义目前世界上会说三四种语言的德国人、意大利人、印度尼西亚人并不罕见。就中国而言，全国约有３亿多人在学英语（专业和非专业），占全国总人数约四分之一。其中，大中小学学习英语人数加在一起超过１亿人。有专家预测，再过几年我国学英语的人数，将超过英语母语国家的总人口数。而在美国，正在学习汉语的人只有24000人，只有22%的人会说英语以外的语言。将英语看作是唯一的国际性商务用语，因此觉得没有必要学习其他语言。英国大使馆文化教育处委托进行的一项研究显示：只会说英语已经削弱了英美两国的竞争力。

单一语言主义是表明一个民族患上狭隘主义的信号之一。持有此种态度的人不会意识到其他人有着不同的生活方式和工作方式，忽视他人价值观和传统管理，固执的认为自己的文化优于其他。实际上是一种狭隘的、坐井观天的态度。二、全球经营的态度1.民族中心论认为自己母国的工作方法和实践是最佳方法和实践的狭隘观点。持有此观点的管理者认为其他国家的人要比本国国民差劲，不具备必要的技能、专长、知识或经验来做出最佳的商业决策，在关键决策或关键技术方面不信任外国员工。2.多国中心论认为东道国的员工知道如何以最佳的工作方法和实践来经营期业务的观点，认为每一个国外分部都是不同的，并以难以深刻理解。倾向于让当地员工掌握决策权，来决定如何最好的做事情。3.全球中心论一种全球取向观，强调使用来自全世界的最佳方法和人员。具备全球视角，在意从全球寻找最佳人员而不在意国籍来源。三种全球观念的主要内容05二月202329主要内容一、全球化的趋势二、全球经营的态度三、全球经营的组织类型四、组织迈向全球的步骤五、全球经营的环境05二月202330三、不同类型的全球组织1863年，杜邦公司开始在中国做生意；1905年，亨氏公司在英国制造食品；1908年，福特汽车在法国建立了第一个海外销售部门。到20世纪20年代，包括菲亚特、联合利华、英国皇家壳牌在内的其他许多公司都已迈出国门。05二月202331在世界上多个国家开展业务工作的任何类型的国际公司被称为跨国公司（MultinationalCorporation,MNC）多国化公司全球公司无国界公司：把管理权和其他决策权下放给东道国的跨国公司：把管理权和其他决策权集中到母国的跨国公司：消除人为地理界线结构安排的跨国公司三、不同类型的全球组织1.多国化公司（multidomesticcorporation）（雀巢、菲多利、沃尔玛）在多个公家拥有重要的运营单位并在从事经营的所在国分散管理的公司在每个国家雇佣当地人员来经营，反映了多国中心论根据该国独有的特征制定适当的营销战略，不会设法复制母国的成功经验2.全球公司（globalcorporation）（迪士尼、索尼、德意志银行、喜达屋酒店）在多个国家中拥有重要的运营单位，但以母国为基地进行管理把世界市场看做一个整体，重点强调全球效率和成本节省，表现为民族中心论3.无国界组织（transnational/borderlessorganization）(IBM、福特、汤姆森)消除那些产生人为地理界限的结构划分，放弃以国别为基础的组织结构是组织在提高其全球竞争市场上的效率和有效性的一种尝试采用全球中心论05二月202332主要内容一、全球化的趋势二、全球经营的态度三、全球经营的组织类型四、组织迈向全球的步骤五、全球经营的环境05二月202333四、组织如何走向全球化05二月202334最低限度的全球投资重大的全球投资·全球采购·出口和进口·许可证经营·特许经营·战略同盟·合资企业·外国子公司进入国际市场的模式新建子公司并购合资企业特许经营许可出口高高低低国外经营的产权在国外经营的成本05二月202335阶段一：全球采购globalsourcing

全球外包，从全世界最廉价的地方采购原材料或劳动力虽然全球采购可能是许多公司迈向全球时采取的第一步，但它们常常会因为外包所带来的竞争优势而选择继续采用该方法。在迈向全球的过程中，全球采购之后的每一阶段都需要更多投资，从而为组织带来更多风险。05二月202336阶段二：进出口与许可证/特许经营

出口（exporting）和进口（importing）都只是成为全球企业的萌芽阶段，所涉及的投资和风险较小。大多数组织都是这样开始全球业务的，尤其是小企业，继续通过进出口业务的方式实现全球经营。不需在其他国家生产,进入国际市场最普通的方法具有较高的运输成本,可能会遇到高的进口关税,对市场和分销很少能控制05二月2023371.进出口主动到外国销售自己的产品或在国外工厂制造产品，令投资增加，但仍没有在国外正式派驻人员。销售方面是定期派遣公司雇员到国外与客户见面或雇用外国的代理商或中间商来代理产品。许可证贸易、特许经营:通过一次性支付或按销售提取一定费用，从而给予其组织商标、技术或产品的使用权。二者区别在于许可证经营主要用于生产或销售另一家公司允许酿造和公司产品的制造业组织，而特许经营主要用于使用另一家公司的品牌和运营方式的服务业组织。如安海斯-布希英博啤酒公司已经向许多啤酒公司颁发许可证，允许他们酿造和销售百威啤酒。

05二月202338阶段二：进出口与许可证/特许经营

2.许可证经营和特许经营这一阶段是管理当局最为积极地寻求全球市场的时期1.战略同盟(strategicalliance)一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识。可能有文化冲突、目标冲突，可能不能理解或协调伙伴企业的战略意图，不同的目标利益间形成冲突同盟双方共担风险，共享资源和收益。例子，美国IBM、日本东芝和德国西门子结成伙伴关系以开发新一代的计算机芯片；本田汽车和通用电气共同合作生产一种新型的喷气式飞机引擎。阶段三：增大投资05二月202339

2.合资企业(jointventure)一种特殊的战略同盟，即双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主经营、独立的组织。例子：惠普公司在全球范围内与各种供货商组建了大量的合资公司，从而为计算器设备开发出不同的零部件。相对于独立投资来说，这种关系为公司全球竞争提供了一种快速、低成本的方式。05二月202340阶段三：增大投资3.外国子公司(foreignsubsidiary)自主经营而又独立的生产机构或办事处，在国外直接投资,可以按照多国公司（国内控制）、跨国公司（国外控制）或无国界组织（全球控制）的方式进行管理。获得最大程度的控制,包括对技术、营销和分销的控制。如果成功，潜在利润可观这种形式投入的资源是最多的，风险也是最大的。在进入模式选择中是最昂贵和复杂的。05二月202341阶段三：增大投资在全球环境中进行管理1.法律-政治环境

必须遵过外国的现行法律，一些国家的政府在相当长的历史时间内都是不稳定的。芝加哥怡安公司研究发现企业在以下国家和地区面临的风险程度最高：阿富汗、刚果共和国、伊朗、伊拉克、朝鲜、索马里、苏丹、委内瑞拉、也门、津巴布韦。例如：美国的法律体系和政治程序是完善的，选举定期举行，即便总统大选后执政党发生变化，也不太可能出现根本性的变化，因此美国管理者可以进行准确的预测。津巴布韦的总统正在制定迫使外国公司把大部分资产卖给当地公司的计划；瑞典零售商宜家公司因为俄罗斯的官僚主义导致的不断延误已暂停进一步投资。05二月202342津巴布韦的企业本土化方案在全球环境中进行管理2.经济环境

经济体制：自由市场体制和计划经济体制货币汇率：受本国货币与其业务所在国货币的比值影响，跨国公司的利润会因此发生显著变化。例如，欧元兑美元和日元不断攀升的汇率曾为许多德国公司的丰厚利润立下汗马功劳。通货膨胀：世界不同地区的通货膨胀率可能差异很大，管理者需要密切监测通货膨胀趋势，以便预计该国货币政策可能出现的变动，并就采购和定价等商业事项作出明智决策。税收政策：有些国家的税法比跨国公司母国的税法具有更强的约束性，而有些国家则较宽松。05二月202345在全球环境中进行管理3.文化环境惠普公司中曾有美国和法国工程师共同组成的一个跨国团队开发一项软件项目。美国工程师向法国伙伴发送了详尽、具体、用法文撰写的电子邮件，法国工程师认为美国工程师自认为高人一等，于是快速、间断地回复了邮件。美国工程师认为法国人向他们隐瞒了情况，从而导致局面失控，对工作绩效产生了消极影响，直到团队成员接受了文化培训后才得以改善。05二月202346民族文化

：一个国家的居民共有的价值观和态度，这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。IBM公司在德国的机构更有可能反映德国文化还是IBM公司的企业文化？

研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。IBM公司在慕尼黑的机构中，德国员工受德国文化的影响程度要超过IBM公司的企业文化对他们的影响。美国人是什么样的？*非常不拘小节，即使在年龄或社会地位上有很大差异，他们一般也不会受到不同对待*很直率，说话不会拐弯抹角，对外国人来说有些唐突，并被认为是粗鲁的行为*富于竞争性，外国人可能会发现美国人武断或专横*追求成就、注重成功，无论工作还是比赛，都喜欢记录成绩*独立、利己，高度评价自由并相信个人能改变和掌握自己的命运*好问，甚至向刚遇到的生人提很多问题，有些问题似乎毫无意义（过的好吗）或属于个人隐私（干什么工作的）*不喜欢沉默，宁愿谈论天气也不愿沉默*注重守时，他们记录约会日程并按日程计划表生活*讲究整洁，常洗澡，去掉身上的异味并穿上整洁的衣服格尔特·霍夫斯泰德的文化评估框架

1、个人主义与集体主义个人主义

-关心自己和家庭的利益（美、加、澳）富裕国家盛行集体主义

-希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们（墨、泰）换来成员对团体的绝对忠诚贫穷国家盛行集体主义2、权力距离衡量社会接受组织内权力分配不平等的程度的尺度高权力距离-接受不同权力等级间的巨大差异且非常尊敬有权势者（墨、新、法）低权力距离-尽可能淡化不平等，员工并不害怕接近上司，也不敬畏上司（美、瑞）05二月2023483、不确定性规避衡量人们承受风险和不可预见性程度的文化尺度低不确定性规避-承受风险和意见差异（加、美、新）高不确定性规避-对模糊性感到担忧和焦虑（意、墨、法）4、男性化和女性化男性化-如果断、竞争、发家致富等价值观盛行（美、日、墨）女性化-如重视关系、为他人考虑等价值观盛行（法、瑞）表现出对他人幸福的敏感和关心5、长短期导向长期导向-注重未来，重视节俭和毅力（中、日）短期导向-重视传统和过去

（德、澳、美、加）05二月202349全球文化评估框架由罗伯特∙豪斯率领的GLOBE研究团队（全球领导和组织行为效力研究计划）扩展了霍夫斯泰德的研究成果，使用来自62个国家18000多名管理额的数据，为管理者提供了其它信息以帮助他们认识和管理文化差异，确定了9个区分不同民族文化的维度。05二月202350不确定性规避权力距离果断人本导向未来导向制度集体主义性别差异圈内集体主义绩效导向霍夫斯泰德文化评估框架个人主义与集体主义权力距离不确定性规避男性化与女性化长期与短期导向性全球文化评估框架05二月202351权力距离：一个社会的成员期望权力被不平等分配的程度；不确定性规避：一个社会以来社会规范和程序以降低未来不可预见性的程度；果断：一个社会鼓励其成员变得坚强、对抗、果断和竞争而非谦恭、温和的程度；人本导向：一个社会鼓励和奖励个体公正、无私、慷慨、关心、友善的对待他人的程度；未来导向：一个社会鼓励和奖励诸如计划、为未来投资、推迟享乐之类的以为来为导向的行为的程度；制度集体主义：社会制度孤立个体融入社会和组织中的各种群体的程度；性别差异：一个社会强调性别角色差异（通过女性拥有的地位和决策权来衡量）的程度；圈内集体主义：一个社会的成员对获得小规模群体（如家庭、朋友圈或工作单位）的成员资格感到自豪的程度；绩效导向：一个社会鼓励和奖励成员追求绩效改进和卓越的程度。为考试做准备1.比较三种对待全球经营的态度：民族中心论、多国中心论和全球中心论。2.描述不同类型的国际组织：多国化公司、全球公司和无国界公司。3.描述组织迈向全球时可采用的不同方法。4.一位从墨西哥调往美国管理位于亚利桑那州的一家制造厂的管理者，在文化环境上可能遇到哪些挑战?对于一位从美国调往墨西哥瓜达拉哈拉市的管理者来说，是否会遇到相同的挑战?试采用霍夫斯泰德的文化评估框架进行讨论。

在霍夫斯泰德的五个维度中，美国和墨西哥在三个方面是截然不同的。在个人主义和集体主义方面，墨西哥更重视集体主义，而美国更重视个人主义。在权力差异方面，墨西哥的权力差异大，而美国的权力差异小。在不确定性规避方面，墨西哥的不确定性规避程度高，而美国则较低。从墨西哥调往美国的管理者所需进行的调整对于从美国调往瓜达拉哈拉市的管理者同样适用。通过对比可知，墨西哥管理者在工作中可能强调的是人与人之间的相互依赖性和不可分割性，而美国的管理者可能强调的是个人目标和个人独立性；墨西哥管理者可能要求员工按照严格的组织层次结构，遵守等级制度，但美国管理者在工作中可能更倾向于尊重人与人之间的平等；墨西哥管理者在工作中遇到风险常常表现出焦虑、高度紧张性，美国管理者在遇到压力时会总保持冷静的态度。由此可见，不同的文化使得墨西哥和美国的管理者在工作中表现出不同的管理方式，如果忽视两国的差异，管理者在工作中就会遇到很多的麻烦。判断1.具有狭隘主义思想的人认识到，其他国家的人们有不同的生活和工作方式。2.多国中心论是一种以全球为导向的观点，认为应该在全球范围内利用最佳方式，雇用最佳的人员来经营。3.多国中心论认为，东道国的管理者知道经营业务的最佳工作方式和惯例。4.特许经营是在组织与外国公司之间建立商业伙伴关系，双方在研发新产品和建立生产设备时共享资源和技术的一种组织走同全球化的方式。5.依据霍夫斯泰德的框架，权力差距衡量的是人们承受风险和非例行情况的程度。6.在GLOBE项目所识别出的民族文化的维度中，性别差异维度可以通过女性的地位高低和所承担的决策责任的大小来衡量。7.霍夫斯泰德的模型和GLOBE模型都把权力差异定义为一个社会的成员接受不平等对待的程度。

从事全球经营并不是一件容易的事情,这是日本经济公司野村控股公司的高管得出的结论。在雷曼兄弟控股公司的母公司寻求破产保护之后，野村控股公司于2008年末收购了雷曼公司的国际业务，这次收购为野村公司增加了大约8000名非日本籍员工。对野村公司来说，当时正是强化自己全球扩张战略的好时机。然而，这次收购之后，这两个组织之间的文化差异和业务差异成为一项重大障碍。当不同的组织进行合并或者收购时，融合两种不同的文化需要两家公司共同努力，但是当跨国界收购中的核心资产是被收购公司