自考绩效考核资料

A绩效管理概述识记绩效概念：指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑中工在产生结果过程中的行为。绩效的三个层次：个人绩效,团队绩效,组织绩效。绩效的性质：多因性,多维性,动态性。绩效管理的基本内涵：A,绩效管理是双向的管理活动；B,绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；C,绩效管理是周期性,持续性的活动。领悟绩效的影响因素：个人因素和环境因素。绩效管理的思想历史革沿：A,观点一——绩效管理是管理组织绩效的系统；B,观点二——绩效管理是管理雇员绩效的系统；C,观点三——绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。绩效管理体系的构成：绩效安排,绩效实施,绩效评估,绩效反馈以及绩效评估结果的运用。有效绩效管理体系的特点：A,战略一样性；B,有确性,C,可接受性，D,效度，E,信度。应用绩效管理对组织的意义：A,战略意义；B,绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；C,绩效管理有助于构建的得升企业的核心竞争力。分析绩效管理与绩效评估的区分与联系：区分：A,人性观不同；B,内容不同；C,管理者和员工的参与方式不同；D,目的不同；E,效果不同；F,侧重点不同。联系：A,从管理的角度看，通过绩效评估可以为企业绩效供应很多基本信息和资料，使绩效管理真正扶植管理者改善管理水平，从而扶植企业获得志向的绩效水平；B,从员工发展角度看，通过绩效评估来确定员工过去的绩效使员工增加自信，同时又能够找出员工的不足及以赐予反馈。结合实际分析绩效管理的相识误区与实践问题：误区：A,绩效管理等同于绩效评估；B,决策者对绩效管理重视不够；C,管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情；D,员工对绩效管理缺乏理解。实践问题分析：A,人力资源经理和直线经理定位不明；B,绩效管理和战略目标脱节；C,绩效指标缺乏科学性；D,绩效评估过于主观；E,忽视绩效面谈和绩效反馈；F,绩效评估结果没能得到切实的运用。绩效管理的理论基础识记工作分析的含义：又称职务分析,岗位分析，指全面了解,获得与工作相关的具体信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和探讨过程。对绩效管理的意义：A,职位描述是绩效目标和绩效指标的来源；B,职位的工作关系确定了绩效评估关系；C,工作岗位的工作特点确定了绩效管理的方式。目标管理的产生：20世纪50年代，美国闻名管理学家彼得德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论。目标管理的特点：一,强调组织安排的系统性；二,强调目标制定过程本身的激励性。目标设置理论：A,目标的具体性本身就是一种内部激励因素；B,目标越简单好像越可能被接受，但目标越难，绩效水平越高；C,当人们获得了在朝向目标的过程中做得如何的反馈时，人们会做得更好。激励理论的四种模式：须要激励模式；动机——目标激励模式；权衡激励模式；强化激励模式。目标一样性理论：一,评估指标与评估系统目标的一样性；二,评估指标与评估目的一样性；三,评估目的与评估系统的一样性。组织公允感：指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度,政策和措施的公允感受。领悟限制论的主要思想：是具有方法论意义的科学理论，以系统方法为基础的，主要探讨困难系统中的沟通信息流。1948年美国数学家诺伯特维纳发表了《限制论》核心问题：反馈对系统的限制和稳定起着确定性的作用。系统论的核心思想：是系统的整体观念。系统的基本特征：集合性,层次性,相关性。信息论对绩效管理的影响：信息论的基本原理在绩效管理中的应用有助于在绩效管理中开成一种信息优势。成本收益论与绩效管理的关系：一,就员工而言，协作绩效管理和抵制绩效管理均可看做是员工与企业双方博弈的不同决策；二,就出资者而言，绩效管理本身发生的直接成本与机会成本之和应当小于绩效管理所带来的现实收益与潜在收益之和。权变理论与绩效管理的关系：一,在绩效评估的方法选择上，应依据企业自身特点，避开绩效管理工作的简单化和一般化；二,在绩效管理体系的设计上，应留意和不同的企业文化环境相结合。市场信息理论与绩效管理的关系：要优化绩效管理中的信息系统，关键指标的设定既然要简单明白又要有好用性。应用结合实际分析评价组织公允感理论对绩效管理的启示：要留意五在机制的建设：一,员工参与机制；二,反馈机制；三,申斥机制；四,监督机制；五,绩效信息搜集机制。建立高效率的绩效管理体系识记绩效管理体系：绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门,内外环境,义务和各种制度,行为的总和。组织战略：是企业为实现组织长远目标所选择的途径，主要指组织活动方向，工作重点和资源布置优先次序的总纲。组织文化：是组织成员的共价值观体系，它使组织独具特色，区分于其他组织。领悟组织管理体系的地位分析：一,绩效管理体系是企业战略目标实现的重要技持手段；二,绩效管理体系是人力资源管理体系的核心部分；三,绩效管理体系为员工供应了有益的一面“镜子”。绩效管理体系的组织环境分析：组织目标和战略,组织规模,组织文化,组织结构。组织文化对绩效管理的重要性：组织文化通过对企业价值观的宣教，引导员工产生共同使命感,归属感，让员工在工作过程中产生认同感，组织文化对组织成员的行为和组织实践的影响作用，在某种程度上反映组织文化对绩效管理的重要性。应用绩效管理体系的影响因素分析：影响绩效管理体系设计的因素主包括企业利益相关者,行业特征,竞争对手及可比较的标杆等。企业利益相关者包括股东,管理层,客户,债权人,供应商,社区,政府等。能结合实际分析高效率绩效管理体系的支持系统：一,高层领导的支持与参与；二明确的责任主体和一样的责权利结构；绩效安排与绩效实施绩效安排：是管理者与员工共同探讨以确定员工绩效管理周期内应当完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一样意见,形成契约的过程。绩效安排的具体内容：绩效安排的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约。包括关键绩效指标,工作目标设定和实力发展安排。关键绩效指标：是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。绩效指标：指对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。绩效指标的缺陷：指标体系的缺陷意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收的的产生具有长期性的指标。绩效指标被污染：指一些不能为员工所限制的外部因素会影响员工的工作业绩，但这些因素没能被管理者发觉，反而被算作员工个人的过失或失误。绩效辅导：指管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，使员工知道管理盼望他们做什么，怎么做，做到什么程度，做不好的直接后果等信息，同时扶植管理者驾驭工作的进展程度,员工的工作表现,存在的困难和障碍等状况，实现信息资源的传递和共享的过程。领悟绩效安排的作用：指导作用,操作作用,弥补作用。绩效指标的特点：增值性,定量性,行为化。绩效指标设计的原则：战略相关性,高效度,高信度。绩效实施的含义：指员工依据已经制定好的绩效安排开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发觉的问题及时帮助解决，并依据实际工作进展状况对绩效安排进行适当调整的一个过程。实施绩效的重要性：一,绩效实施是绩效安排实现的保证；二,绩效实施可以对绩效安排进行调整；三,绩效实施是绩效管理的主要环节。理论联系实际分析绩效安排制定的程序：一,绩效安排的打算阶段；二,绩效制定的沟通阶段；三,绩效安排的审定和确定阶段；绩效实施的内容：一,持续沟通式的绩效辅导；二,信息,数据的收集与分析。绩效评估识记绩效评估：是在绩效周期结束的时候，人力资源经理和职能部门经理依据绩效指标体系和绩效实施过程中能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，对被评估者的绩效目标完成状况进行评估,检查,推断被评估者是否达到绩效指标的要求，并以此作为人力资源决策的依据。绩效评估的功能：管理功能（薪酬管理,晋升和辞退,激励），开发功能（职业发展安排,组织发展）。绩效评估主体：指对被评估者作出评估的个体。讲座法：是培训师将其传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式。角色扮演：是情景模拟的一种方式，是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，参与培训的人物，担当模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法。行为示范：指通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法。领悟1,绩效评估的原则：绩效评估的原则：公允,公正原则；公开,透亮原则；制度化原则；弹性原则；可行性原则。2,绩效评估的周期：是指多长时间进行一次评估，在实务运用上并无确定标准，而应视员工特征与任务特征适度调整。3,绩效评估的过程：视察绩效信息→记录绩效信息→分析与评价绩效信息→反馈4,绩效评估内容的分类：一,德,能,勤,绩；二,重要任务,日常工作,工作看法；三,任务绩效和周边绩效。5,绩效评估主体的选择原则：一,熟识被评估者的表现；二,了解被评估者的工作内容和工作性质；三,有实力将视察结果转化为有用的信息，公正而客观的供应评估结果；四,有助于进行绩效评估。应用1,管理人员绩效评估的基本内容：一,决策；二,理解和驾驭专业知识；三,影响他人；四,收集信息及传播是；五,人际关系；六,自我管理。2,研发人员绩效评估的内容：一,研发部门绩效评估指标；二,研发人员绩效评估内容。3,销售人员绩效评估的内容：一,销售人员绩效评估表；二,销售人员绩效评估指示。4,一般员工绩效评估内容：一,自主性；二,工作看法；三,团队精神；四,对工作的忠诚度；五,对公司的向心力；六,工作效率；七,专业知识；八,品德表现。5,绩效评估主体的培训：一,对评估主体进行培训的意义；二,评估主体培训的效果；三,评估主体培训的内容；四,评估主体培训的方式与方法。第六章绩效反馈识记1,绩效评估可能产生的谬误及其对策：谬误：一,所依据理论的因素；二,功能性因素；三,评估者因素；四,被评估者因素；五,第三者因素。评估者因素是评估谬误的重心。2,首因效应：指评估者对被评估者的第一印象的好坏评结果影响过大，假如每一印象好，对被评估者各方面的评价都比较高，第一印象假如不好，则对其各方面的评价都比较低。3,晕轮效应：是评估都江堰市在考察被评估者的工作实绩时，特殊看重被评估者的某种特性，造成以偏概全，产生评估误差。4,近因效应：人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡溥。在绩效评估中也会常常发生这种状况，即评估一个人时，只看其近期的表现和成果，以近期的记忆或印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现状况，因而造成评估误差。5,刻板印象：指评估者对被评估者的看法往往会受到被评估者的性别,种族,身高,地位及其所属社会团体等的影响。6,趁中倾向：评估者基于不情愿或无法明确区分被评估者的实质差异，同时又为了避开太高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向。7,宽容化或严格化倾向等偏差的界定及解决对策：与趁中倾向相反的一种现象，即在评估过程中，一些评估者给全部的被评估者的等级都很高或相反，正如有的老师喜爱给高分而有的则喜爱给低分一样。8,绩效反馈：通过正面的面谈方式，评估者向被评估者告知绩效评估结果，依据绩效评估结果的信息所进行的检视与探讨。9,绩效反馈面谈：是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的，面对面的谈话，彼此交换信息,意见，做情感上的沟通，或相互磋商以解决问题。领悟1,绩效反馈对绩效管理的作用：一,绩效反馈在评估者与被评估者之间架起了一座沟通的桥梁，使绩效评估公开化，确保评估的公允和公正；二,使被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效；三,绩效反馈可以解除目标冲突，有利于增加企业的核心竞争力。2,绩效反馈的分类：正面反馈——针对正确行业的反馈；负面反馈和中立反馈——针对错误行为的反馈。3,有效促成建设性指责的基本要求：一,建设性的指责是战略性的；二,建设性的指责是维护对方自尊的；三,建设性的指责发生在恰当的环境中；四,建设性的指责是以进步为导向的；五,建设性的指责是互动式的；六,建设性的评批是敏捷的；七,建设性的指责能够传递扶植信息。4,绩效反馈的基本内容：一,绩效评估的结果；二,员工在评估周期内的工作状况，并听取员工对评估结果的看法；三,与员工探讨取得如此成果的缘由；对绩效优良者予以确定和激励，和绩效不良者一起分析问题和缘由，制定改进和培训安排；四,针对员工的绩效评估结果告知他将获得怎要的奖惩；五,表明组织对员工的要求和期望，并供应可能的扶植和建议。5,驾驭对不同类型员工的绩效反馈技巧：一,明星型员工，适当挫其锐气，赐予难度更大,更有挑战性的工作，以培育新人,赐予其更大的发展空间为激励其提高绩效的手段；二,潜力型员工，要先沟通,倾听，然后对症下药，找出其适合发展的方向，为发掘其潜力指明道路；三,领袖型员工，要在适当时机与之亲切恳谈，尽可能消退其相左意见，引导其按公司的目标当展。应用1,绩效反馈面谈的基本原则：一,相互信息；二,目的明确；三,仔细倾听；四,避开对立和冲突；五,就事论事；六,面对将来；七,优缺点并重；八,主动的心态；九,做好记录。2,绩效反馈面谈的一般技巧：一,不同类型员工的绩效反馈技巧；二,不同领导风格的反馈技巧；三,语言沟通技巧面面观；四,非语言性沟通技巧面面观。第七章绩效评估结果的运用识记1,绩效改进安排的含义：为了提高和改善员工现有的绩效的一系列具体行动和措施。2,绩效改进安排的内容：基本信息；问题描述；提出意见；明确目标。3,六西格玛：是整个世界企业追求卓越的一种先进绩效改进工具。以数据为基础，通过数据提示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。,4,标杆超越：通过对比和分析先进企业的行为方式，对本企业的产品,服务,过程等关键的胜利因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程。5,人力资源规划的含义及内容：指为了达到企业的战略目标与战术目标，科学地预料,分析人力资源的供应和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在须要的时间和须要的岗位上获得必需的人力资源的规划。6,薪酬管理：指员工从企业那里得到的各种直接和间接的经济收入。7,薪酬的内容：基本薪酬；激励薪酬；间接薪酬。领悟1,对绩效改进安排的相识：一,绩效改进安排的制定基于绩效评估的结果；二,制定绩效改进安排是部门管理的日常工作，而非附加工作；三,绩效改进安排最终目的是员工现有绩效的提高，实力的提升。2,绩效改进安排的原则：一,绩效改进安排要有针对性；二,绩效改进安排要有时间性；三,绩效改进安排要获得参与人员的认同。3,绩效改进安排的实施：一,绩效诊断与分析；二,建立特地的绩效改进部门；三,确定绩效改进工具及方案；四,绩效改进效果评估。4,绩效评估结果在员工聘请,录用中的应用：一,绩效评估结果对员工聘请,录用的参考和检测作用；二,企业内部员工选拔对绩效评估结果的依靠。5,激励的含义与原则：激励是激发人内在的行为动机并使之朝着既定的目标前进的整个过程。原则：一,组织目标的设置与满意员工的须要尽量一样；二,激励方案的可变性；三,把握好个体与群体关系；四,发觉和利用差别；五,驾驭好激励的时间和力度；六,系统设计激励策略体系。应用1,绩效评估结果在人力资源规划中的作用：一,供应高效度的人力资源信息；二,清查内部人力资源状况；三,预料人员须要。2,绩效评估结果在薪酬管理中的应用：一,绩效评估结果与薪酬联系起来，能增加员工对工作的投入程度，可以大幅度地提高员工的绩效；二,绩效评估结果中可量化目标的部门更多地与奖金手挂钩，实现公司对员工的承诺；三,绩效评估结果与薪酬对应的方式有很多种。3,绩效评估结果在建立公允激励机制中的作用：一,区分员工绩效差异；二,确定员工工作看法差异；三,确定人员待遇差异。4,绩效评估结果在人员晋升中的应用：一,以工作分析确定岗位考核实力；二,建立科学合理的晋升制度。5,绩效评估结果在人员处理中的应用：一,纪律处分；二,降职；三,调动。第八章绩效评估方法识记1,关键事务法的含义与应用：是一种由工作分析专家,管理者或员工在大量收集与工作相关信息的基础上具体记录其中关键事务以及具体分析其岗位特征,要求的方法。2,强迫选择量表法：是要求评估者从以四个行为选择项为一组的众多选择组群中选择出最能反映与最不能反映被评估者的两个行为选择项。3,行为尺度评定量表法：是描述性关键事务法和量化等级评估法的结合，即用具体行为特征的描述来表示每种行为标准的程度差异。4,混合标准量表法：评估者不知道这种量表评估的标准是什么，评估者只需依据行为指标评估员工的表现，是优于,等于,还是差于行为指标描述的内容。5,排序法：是一种百对比较的方法，主要是将员工依据某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。6,配对比较法：在每一个评估因素上将每一个员工与其他全部的员工进行比较。7,强制分布法：对各个等级的人数比例作出限制，各个等级的比例分布应当是接近正态分布的。8,360度反馈法：是一种从多个角度获得组织成员行为视察资料的方法，包括上级,下级,自己,同事等，有时甚至包括顾客。9,工作标准法：即制定工作标准或劳动定额，然后同工的工作与工作标准比较以评估员工绩效。10,不良事故评估法：通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行评估以确定员工的绩效水平。11,自我评估法：通过一些具体标准，每个自评者可以为自己在工作质量,工作数量,创建性,独立性,工作看法,业务知识,交际实力,表达技巧等8个等级中选择一个合适的等级。12,自我报告法：利用书面的形式对自己的工作进行总结与评估的一种方法。13,短文法：指评估者写一篇短文以描述员工绩效，并特殊举出特长及缺点的例子。14,面谈评估法：企业规定上级管理人员定期与下级面谈，听取下级意见，进行指导教化。领悟1,关键事务法的实施步骤与优缺点：一,正确编写“事务”的规则；二,获得关键事务所需采纳的方法；三,编辑关键事务。优点：被广泛应用于人力资源管理的很多方面，优其应用于绩效评估的行为尺度评定与行为视察中，由于对行为进行视察和测量，故而描述工作行为,建立行为标准更加精确；能更好地确定每一行为的作用。缺点：搜集与整理关键事务要花费大量的时间和精力；对中等绩效的员工关注不够。2,绩效维度：不同的绩效维度对应不同的工作行为，相同性质的工作行为可以称为同一维度的工作行为。3,比较法的优缺点：优点：成本低,好用，评定所花费的时间和精力相对较少。而且，这种绩效评估方法有效地消退了某些评定误差。缺点：因为判定绩效的评估因素模糊或不实在，评估的精确性和公允性就可能受到很多的质疑。其次，比较法并未具体说明个体员工必需做什么才能得到好的评分，因而不能充分地指导或监控员工行为。另外，比较法的另一个缺点就是只能依据较少的评估因素进行比较，有时甚至依据一个评估因素进行比较,排序，员工简单为了这单一的绩效指标而忽视其他重要的方面。4,360度反馈法的基本步骤：一,明确反馈目的；二,资质模型设计；三,问卷设计；四,评估者的选择与沟通；五,反馈结果统计；六,针对评估结果的解决方案。5,360度反馈法的主体选择：合理选择评估主体的原则：最近相关原则；有机结合原则；经济可行原则；应用：1,分析行为尺度评定量表法的优缺点：优点：一,工作绩效的计量更为精确；二,工作绩效评估标准更为明确；三,具有良好的反馈功能；四,各种工作绩效评估维度之间有着较强的相互独立性；五,具有较高的信度。缺点：一,很多在工作分析中得到的有实际意义的关键事务常被丢弃；二,评估者有时很难区分自己视察到的众多被评估者行为尺度评估量表上的特定行为示例的相像性，很难把所视察到的工作行为与量表上的相当规模准行为进行相互对应。2,行为视察量表法的优缺点：优点：一,BOS是从针对员工所做的系统的工作分析中设计开发出来的，因此有助于员工对评估工具的理解和运用；二,BOS本身可以单独作为职位说明书的补充，因为BOS明确说明白对给定工作岗位上的员工的行为要求；三,从评估工作具区分胜利与不胜利嗣行为的角度来看，BOS与BARS不同，BOS具有内容效