沟通与激励管理

第14章激励和沟通管理

激励

沟通14.114.2本章学习目标了解如何进行有效沟通熟悉用正确的方法激励团队成员；熟悉非正式沟通渠道理解沟通是解决冲突的有效办法掌握项目中运用的激励理论激励基本原理14.1激励案例14.1案例评析

通过案例可以看到人的行为都是有动机的，动机是他努力工作的源泉。人的动机是不断变化的，从“小王”到“王总”，其工作动机经过了几次大的飞跃，刚到公司时小王的动机是：在这家著名的房地产公司干出一番事业，在同学中继续保持最好成绩；努力工作得到同事的认可，获得一个好的收入；每一次的工作成绩都能得到领导的认可，并继续被委以重任。当“小王”成为“王总”后，他的理想就是要使“居者有其屋”，多么远大的理想，这时我们在他的思想中已经找不到个人对物资条件的追求了。续（案例评析）小王今天的成就与他不断保持的工作动机是分不开的。心理学家告诉我们，人的动机主要来自三个方面：环境、需要和刺激。在此案例中环境就是好公司、同学之间的竞争；需要就是得到同事的尊重、认可、好的生活水平和实现远大的理想；刺激主要来自领导不断地委以重任、升职和不断提高的福利待遇。小王在其不同发展时期对自己人生奋斗目标的要求，验证了马斯洛的需求层次理论。小王的领导准确地把握了他每次人生转折点上的不同需求，在激励理论的基础上给他实施一系列的综合刺激，结果，小王为公司的发展做出了积极贡献，并实现了自我的价值。激励是高效完成项目的保证，项目实施中要充分调动每一个成员的工作积极性，了解员工的行为动机，激发他们创造性工作的潜能。项目的激励手段以短期能见成效的物资手段为主，辅助以升职、提高福利待遇等手段。激励是一个过程，这个过程首先是建立在一系列激励理论的基础之上的，作为一个项目管理者要掌握激励的理论，并且把握激励的过程，使每一个员工的行为朝着项目要求的方向发展。了解员工的行为动机选择合适的激励理论建立综合激励模式我们推荐给读者的激励程序：14.1.1了解员工的行为动机了解项目环境分析环境的影响因素了解人的需要按需要层次理论分析了解能产生积极效果的刺激内部刺激、外部刺激了解员工行为动机的过程在决定项目人选时应首先了解每一个候选人的行为动机。动机（motivation）是引起个体活动，维持并促使活动朝向某一目标进行的内部动力。根据马斯洛的需要层次理论，要在特定的环境下，针对不同的人来分析每个项目成员的需求。激励的目的是使人们的动机处于高昂状态，这样人们就会为实现自己的目标而积极、努力地工作，刺激分为内部刺激和外部刺激，内部刺激是来自于自身的需要。14.1.2激励理论的选择案例14.2案例评析

人才是企业的关键，采用优厚的措施吸引人才本身无可厚非，但是，管理者不应顾此失彼，既要以优厚的待遇吸引人才，又不能因此损害老职工的公平感；既要将人才吸引到企业中来，又要将人才留住，保证他为公司努力工作的积极性。案例中关于工资待遇的问题涉及到了亚当斯的公平理论，小李后来对工资状况的不满涉及到了马斯洛的需要层次理论。从案例可以看出，实践中运用单一的理论去激励员工，往往收效很低，有时可能会适得其反。大多数情况下，需要我们运用一系列的激励理论建立综合的激励模式。

续（案例评析）作为一个项目管理者要想管理好项目的人力资源，充分地发挥员工的积极性，激发员工的潜能，就必须懂得如何激励自己的员工，良好的激励效果取决于掌握激励的相关理论知识的程度。人们对人的行为研究开始于1924年的霍桑试验，从那时起，行为研究成为了管理科学研究的一个重要部分。经过几十年的发展，行为研究最重要的成果是建立了各种有效的激励理论，这些理论对管理实践起着重要的指导作用，其中有代表性的激励理论有：需要层次理论、ERG理论、X和Y理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等。这些理论从不同的角度研究人的行为动机，对管理实践都有指导意义，但也有其局限性，项目管理者在实践中要根据具体情况，在熟练掌握各种激励理论的基础上选择最适合的理论指导项目管理，也可以结合几个理论的成果将它们综合地运用到项目中。但是，无论采用哪一种方式都必须基于管理者对激励理论的熟练掌握。

激励理论

一、前引理论

1、正确激励：马蝇效应原理

2、适度激励：贝克尔境界马蝇效应原理马蝇效应：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。马蝇效应给我们的启示是：一个人只有被叮着咬着，他才不敢松懈，才会努力拼搏，不断进步。适度激励英国心理学家耶基斯和多德林提出。贝克尔境界：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作作得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有作好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。需要层次理论计划X理论和Y理论期望理论ERG理论双因素理论公平理论强化理论

七种激励理论1.马斯洛的需要层次理论1）五个层次生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要需求上升的阶梯生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要较高级需要较低级需要2）基本观点人的需要是有层次的五种需要按照层次逐次递进人在特定时期存在特定的主导需要任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象各种需要相对满足的程度不同启示：管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。

马斯洛需要层次与麦克莱兰需要层次的对比

2．ERG理论马斯洛需要层次理论麦克莱兰的ERG理论安全需要、生理需要生存需要社交需要关系需要自我实现需要尊重需要成长需要麦克莱兰认为人在工作环境中的需要由三个层次组成：生存需要（existenceneeds）；关系需要（relatednessneeds）；成长需要(growthneeds)概念成就需要、权力需要和交往需要的区别喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境喜欢竞争性和地位取向的工作环境喜欢合作而不是竞争的环境高成就需要者高权力需要者高交往需要者希望将事情做得更为完美，更有成绩希望影响别人渴望友谊对应着创业精神对应着领导整合者成就需要麦克利兰认为，具有强烈成就需要的人往往具有如下三种性格特征：谨慎地设定挑战性的目标。喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功。希望尽快得到工作绩效的反馈。可通过任务本身得到满足交往需要交往需要的特点：追求人与人之间的友谊及密切关系处理冲突时调和或折中权力需要权力需要的特点：希望影响他人，希望控制向下、向上的信息渠道，以便施加影响、掌握权力。

有强烈权力需要的人，有较多的机会晋升到高级管理者（2）成就需要理论在管理中的应用提供能够发挥个人能力的工作环境。尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环境，且对其工作成果及时反馈。注意培养员工的成就需要。由于成就需要可以后天培养，因此组织应当为员工创造良好的工作环境，培养员工的成就需要。3．X理论和Y理论X理论和Y理论是美国社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor）从人性的角度提出的管理理论，它围绕“人的本性”来论述人类行为规律及其对管理的影响。

概念“X理论”假设一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作。

大部分人对集体（公司，机构，单位或组织等）的目标不关心，因此管理者需要以强迫，威胁处罚，指导，金钱利益等诱因激发人们的工作源动力。

一般人缺少进取心，只有在指导下才愿意接受工作，因此管理者需要对他们施加压力。持X理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度，以减低员工对工作的消极性。“Y理论”的人性假设1、要求工作是人的本性2、在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任3、个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾4、人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制5、大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力持Y理论的管理者主张用人性激发的管理，使个人目标和组织目标一致，会趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性。4．双因素理论赫茨伯格指出，满意的对立面并不是不满意，消除了工作中的不满意并不一定使工作令人满意。他认为，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。项目管理者应及时了解职员满意的因素和不满意的因素，为调动个人的积极性应增加个人的满意程度，员工的满意程度越强，激励作用越大概念“保健因素”包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。“激励因素”，是能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。5．期望理论期望理论是由维克多·弗鲁姆提出的。人们采取某一特定行为能带来预期结果，而且结果对他有吸引力。根据这个理论项目管理者在对人力资源进行管理时应做到以下三点：第一，根据个人的能力分配合适的工作岗位，发挥每位员工的专业技术特长和能力；第二，要让每位员工都知道，谁工作有成绩，谁对项目贡献大，谁就会受到领导的奖赏；第三，对不同的项目人员制定不同的奖励政策。概念6．公平理论心理学的研究成果揭示，在一个特定的组织中，人的天性就是互相攀比，所以，公平对于一个项目组织特别重要。项目管理者应一视同仁地对待员工，这样才能创造一个具有凝聚力的、高效率的项目组织。公平理论是由美国心理学家斯达西.亚当斯（StaceyAdams）提出的，通过组织中工资报酬分配的公平性对职工产生的影响的研究，亚当斯指出，职工在组织中很注重自己是否受到公平对待，并依此作为自己行动的依据。概念7．强化理论强化理论是由美国哈佛大学心理学家B.F.斯金纳（B.F.Skinner）提出的。斯金纳研究后发现，人们行动的积极或消极后果将改变其行为，这叫“行为塑造”。强化理论告诉项目管理者，对员工的贡献和积极行为，应及时给予物质和精神上的奖励。当出现消极现象，在没有结束前，就要设法给予帮助，及时纠正，消除员工的侥幸心理。在运用强化理论时，管理者应多用奖励而少采用惩罚。概念激励方法一、个人激励二、组织激励一、管理者自身激励（一）态度上，从容地、沉稳地处理突发情况，应对压力。

——让下属有信心（二）工作上：凡事要尽快处理，不要拖拉；事情没有弄清楚前，不要马上责备；不要乱下许诺，却不兑现；不要朝令夕改；

——让下属有信任（三）行为上，注意你的仪表、声调、步伐、坐姿、精神状态等。

——让下属有动力

（四）生活上：带下属到外边用餐或喝茶（注意对象）赠送小礼物（随时准备好）观察下属异常行为（征兆）随时随地关怀或赞赏

——让下属有感动赞赏员工的某些简单方法：员工集中在一起的时候，公开表扬。认可的时候只感谢受奖赏员工做出的具体贡献，而不讨论其他事情，以免冲淡认可的效果。对于没有机会常来总部的优秀员工，用电子邮件或语音邮件形式的认可。在有形材料上附上一个便条来认可员工的贡献。在领导到来的时候，邀请做出突出贡献的员工出席，并在领导面前加以表扬。注意员工的需求和喜欢的认可方式，尽可能使认可方式因人制宜。（五）决策上，与部属讨论，让他们参加你的决策——让下属受重视（六）习惯上，不要总固定与少数人讲话

——让下属有平衡二、组织激励（一）薪酬激励货币性的工资、奖金、红利、股权等工资的标准：略高行业平均数货币激励困境：注意个别差异（二）环境激励注意办公室的光线、噪音、温度、整洁等提供安全保障（三）精神激励举办家庭聚会、团体出游、运动竞技等活动对新来员工感到受到重视，指派导师在阶段目标达到是，进行阶段庆祝（四）授权激励（突破用人误区）将权力授给能够胜任工作的人。

给予充分的支持。

确定权责对等，避免畸形授权。

进行必要的培训，提供所需信息和帮助。

相信并尊重员工的行为。

允许员工失败，预先设定失败处理方式。对员工的绩效予以及时反馈。

（五）发展激励

终身教育培训

生涯规划

研究发展

外出考察14.1.3建立综合激励模式

考虑项目环境反馈需要排序了解动机和需要确定方法运用改进1、了解员工的行为动机和需要2、确定动机的性质和轻重缓急3、综合运用各种激励理论14.2沟通

案例6.3案例评析

这是一个有效沟通的典型案例，通过这个案例我们知道了：缺乏沟通项目发展会受阻，有效的沟通可以促使项目的发展；有效的沟通能让员工了解公司的目标，通过激励措施，从而调动人员的积极性；有效沟通的方法是找到沟通的最短渠道，即舆论领袖。14.2.1项目中的沟通沟通能改变员工的行为沟通的作用改善人际关系沟通能调动员工的积极性1.沟通的作用沟通的程序

信息源信息整理信息发送信息接受信息理解

信息反馈14.2.2项目沟通方式不同沟通类型及其作用

人际沟通人与人之间的信息和情感交流

它是沟通的基本形式，是其它沟通的基础群体沟通特定组织中人群之间的多向信息交流组织沟通以项目组织为基础，为完成项目进行的组织内部和组织外部的信息交流。多文化交流与参与项目的不同文化背景的人员、组织进行信息和情感交流协调组织内部人员关系，协调组织之间的关系，目的是共同向着项目的目标努力。目的是消除不同文化背景之间的交流障碍。它是项目沟通的主要形式不同的沟通方式及其特点

非语言沟通用身体语言，如动作、表情、声调传递信息和感情非语言沟通占项目日常信息交流量的60％以上，人与人之间的真实情感最初往往是通过非语言沟通传递的。一个成功的项目管理者必须掌握非语言沟通，在项目各种类型的沟通中都需要这种方式。优点：非语言沟通能更深刻地反映一个人的内心世界，包含许多内容。缺点：沟通者必须有丰富的阅历，懂得非语言信息交流的技巧，通过语言沟通才能更好地了解非语言沟通。语言沟通是项目沟通的最基本方式，在项目各种类型的沟通中都需要这种方式。优点：可以解释复杂的想法或数字数据。传递信息快、比较灵活，能充分的进行双向交流，沟通者有亲切感。缺点：对沟通者的口头能力要求较高，语言信息经过多次传递失真度大。语言沟通用语言、书面文字传递信息会议沟通以会议的形式，通过语言、文字、图片、影像资料传递信息书面沟通用文字资料来传递信息，如会议纪要、备忘录、报告、书面通知、信函等书面沟通是项目沟通中最基本的形式，是对语言沟通的一种补充，对于项目中的复杂沟通，书面沟通必不可少，项目各种类型的沟通中都需要这种方式。优点：书面资料的可信度高，信息可以保存，便于核实查询，传递中失真少，可以多次阅读，便于理解信息。缺点：反应速度慢，比较呆板，随机性差，沟通的效果受制于沟通者的文化水平。会议沟通是项目沟通中必不可少的方式，是解决复杂沟通问题的有效方法，是一种正式的沟通方式，多运用于项目组织内部和组织间的沟通。优点：对解决复杂或长期的沟通有效，交流渠道通畅，沟通的结果具有权威性，容易引起参与者的注意。缺点：时效性差，需要花时间认真组织，交流的效果与组织者的能力有很大的关系。正式沟通渠道的信息传递模式

链型Y型轮盘型环型全通道型非正式沟通渠道的信息传递模式

单串型饶舌型集合型随机型沟通中注意的几个问题1、与正式沟通相比非正式沟通可能更有效非正式沟通信息交流速度较快非正式沟通信息比较准确（95%）非正式沟通效率较高非正式沟通可以满足员工的需要非正式沟通容易被人利用高度关注非正式沟通2、关注沟通过程中的信息缺失100%63%副总裁56%总经理40%工作管理者30%监督者20%一般职工3、沟通的基本心态沟通的价值取向是尊重沟通的基本态度是关心沟通的基本要求是主动雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误2、最重要的七个字是：你干了