第二讲管理者的领域

第二讲管理者的领域开篇问题一个组织的成败与其管理者有多大关系？哪些因素会对组织的运作绩效产生影响？如何看待经济危机中的“危”与“机”？第二讲管理者的领域第3章组织环境与组织文化引例实例1：克莱斯勒汽车公司董事会主席李艾柯卡（LeeIacocca）使公司起死回生

艾柯卡70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭，1980年亏损17亿美元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品（包括新型小客车）。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。这说明了什么呢？

好的管理者能点石成金，差者则相反。一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。管理者对组织的成败负有直接的责任；管理者是组织的中流砥柱，他们能克服任何障碍去实现组织的目标；好的管理者能预测变化、发现机会、改善不良绩效、领导他的组织实现目标。管理万能论续例180年代末，同样在艾柯卡的领导下克莱斯勒汽车公司再度陷入了财政困境并遭受巨大亏损。这是为什么呢？是艾柯卡及其管理班子决策失误的原因？还是日本公司在美国建立新的汽车工厂，造成美国汽车工业生产能力过剩对克莱斯勒公司造成影响的原因呢？这又说明了什么呢？管理象征论一个管理者影响组织成果的能力受到很大约束，期望管理者对一个组织的绩效有很大影响是不合情理的。

一个组织的绩效受到大量管理者无法控制的因素的影响。包括经济、政府政策、竞争对手的行动、特定行业的状况、对专有技术的控制，以及前任管理者的决策等。管理者对组织效果的影响是极其有限的，真正能影响的大部分是象征性的成果。在组织的成功与失败中，管理者所起的实际作用是很小的。

每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束来源于组织文化；外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来源于组织环境。现实是两种观点的综合

组织文化组织环境管理的自由斟酌决定权管理的自由斟酌决定权

上图描述了在各种约束力量中运作的管理者。组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的选择。然而，尽管存在着各种约束，但管理者也并非无能为力。在一个相当大的范围内，管理者能够对组织绩效施加重大影响，这正是一个优秀的管理者与拙劣管理者的区别。第3章组织环境与组织文化3.1组织环境

在这一章里，我们将详细考察组织环境，并确定影响管理者从而影响组织运作的主要力量——包括一般环境和任务环境。我们将讨论管理者调整组织应对环境力量变化的方法。3.1组织环境3.1.1组织环境分析的意义3.1.2组织环境的分类3.1.3一般环境3.1.4具体环境3.1.5组织内部环境3.1.6SWOT分析3.1.1组织环境分析的意义任何组织都存在于一定的环境之中。不断变化着的环境既为组织活动提供了必要的条件，又对组织活动起制约作用。环境是组织生存和发展的土壤外部环境影响组织内部的管理外部环境影响企业经营管理的特色

组织是一个开放的系统，它们影响着外部环境，反过来也被外部环境所影响。

组织与环境的互动关系：从被动的适应环境转向主动地影响和改造环境。环境分析的意义

管理者对于环境中各种力量及其发展变化的理解、把握水平与质量，以及他们对这些力量做出适当反应的能力，是影响组织绩效的关键因素。3.1.2组织环境的分类（1）一般环境与具体环境（2）环境的不确定性（1）一般环境与具体环境斯蒂芬•P•罗宾斯定义：环境是对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。

一般环境（GeneralEnvironment）是指经济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量等更大范围的影响企业及其任务环境的一组力量。管理者必须不断地分析一般环境中的众多力量，因为这些力量影响到公司的长期决策和计划。一般环境

是与组织实现其目标直接相关的那部分环境，即直接影响企业经营的那些因素。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。一般包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及公共压力集团。任务环境组织及组织环境

企业为什么必须关注环境的变化？不断变化的外部环境使得企业的经营充满了不确定性。管理者必须决定：要么调整组织，适应外部环境的变化；要么采取措施，影响环境，使其朝着有利于公司经营的方向发展。（2）环境的不确定性

管理者不理解环境如何影响他们的组织，或不能识别可能是非常重要的机会或威胁，他们的决策及实施计划的能力就会十分有限。例如，管理者不了解顾客的需求或偏好，他们就很难设计出适合顾客期望的新产品，因此，及时、正确的环境信息对企业运作至关重要。

但环境信息不总是容易得到的。

不确定性意味着管理者没有足够的有关环境变化的信息，从而难以了解环境和预测未来变化。管理者的一项重要工作就是要弄清楚组织环境中到底有多少能够给企业提供机会或造成威胁的力量。管理者必须清楚，组织环境的不确定性由两个相关因素引起：环境变化的程度及环境的复杂程度。

组织环境要素大幅度改变，称之为动态环境；如果变化很小，称之为稳态环境。稳态环境中或许没有新的竞争者，或许现有竞争对手没有新的技术突破，公众压力集团极少影响组织的活动等等。环境变化的程度

指组织环境中要素的数量和组织所拥有的与这些要素相关的知识的广度。当洗衣机制造商，签订将40%的产品卖给Sears合同时，它的消费者数量减少了，也就降低了环境的复杂性。环境的复杂性程度环境不确定性矩阵简单复杂单元1:稳定的和可预测的环境,要素少且有相似性,基本保持不变,对其复杂知识要求低单元2:动态的和不可预测的环境,要素少,要素具有相似性，连续变化,对要素的复杂知识要求低单元4：动态的和不可预测的环境，要素多，彼此不相似并处于连续变化中，对要素的复杂知识要求低单元3：稳定、可预测的环境，要素多，无相似性并基本保持不变，对其复杂知识要求高变化程度稳态动态复杂程度3.1.3一般环境（1）政治环境（2）法律环境（3）经济环境（4）科技环境（5）社会文化环境（6）自然环境（7）国际环境（1）政治环境国家的社会制度政治制度执政党的性质政治性团体政府的方针、政策等（2）法律环境国家法律规范国家司法执政机关社会组织的法律意识（3）经济环境社会经济结构经济发展水平经济体制宏观经济政策（4）科技环境社会科技水平科技研究的领域、科技研究成果门类分布及先进程度、科技成果的推广应用社会科技力量科技体制科技事业和科技人员的社会地位、科技机构的设置原则和运行方式、科技管理制度、科技成果推广渠道等国家科技政策和科技立法（5）社会文化环境国际或地区社会阶层的形成和变动人口情况居民教育程度和文化水平社会权力结构宗教信仰风俗习惯审美观念价值观念（6）自然环境组织所在地区的地理位置气候条件资源状况（7）国际环境对企业和管理者影响最大的全球力量是全球经济的一体化一般环境和任务环境全球一般环境社会文化环境（权力距离、不确定性规避、个人主义与集体主义、男性气概与女性化、长期导向与短期导向）政治法律环境（政局风险、产权风险、经济风险）经济环境（经济发展阶段：传统社会、起飞前夕、起飞阶段、趋于成熟阶段、高度消费时期；利率、通胀率、税收政策）全球任务环境顾客供应商分销商竞争者3.1.4具体环境（1）顾客（2）供应商（3）竞争者（4）同盟者（5）其它特殊环境因素（1）顾客

所谓顾客是指从企业购买产品或服务的个人或组织。作为企业产品的接受者，顾客决定了企业的成败。顾客的需求顾客的价格谈判能力顾客的需求总需求量需求结构购买力顾客的价格谈判能力顾客的集中程度顾客购买商品的标准化程度顾客从本企业购买的产品在其成本中所占的比重转变费用顾客的营利能力顾客后向一体化的可能性企业前向一体化的可能性顾客产品质量对企业产品的依赖程度顾客掌握的信息（2）供应商

维持企业正常经营活动所需要的各种要素（人、财、物、信息、技术等）的来源单位供应商能否按时、按质、按量提供各种要素供应商的价格谈判能力供应商的价格谈判能力供应商及其用户的集中程度供应品的可替代程度本企业对供应商的重要性供应品对本企业的重要性供应品的特色和转变费用供应商前向一体化的可能性本企业后向一体化的可能性（3）竞争者

与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业。直接竞争对手潜在竞争对手替代品生产者直接竞争对手同行业中现有企业基本情况：有哪些竞争对手、其地区分布、规模、资金实力、技术实力、经营特色、主要产品、市场占有情况主要对手：销售增长率、市场占有率、产品获利能力竞争对手的发展方向：市场发展、产品发展退出壁垒资产的专用性退出成本的高低心理因素政府和社会的限制潜在竞争对手可能进入本行业的新进入者企业进入新行业的可能性取决于进入壁垒进入壁垒规模经济经营特色投资资源供应政府政策原有企业的反应替代品生产者生产具有相同或相似功能产品的企业替代品的盈利能力替代品生产者的经营策略和发展趋势用户的转变费用（4）同盟者

与本企业具有利害共同性或优势互补性的企业基本（全面）同盟者和临时（某一方面）同盟者直接同盟者和间接同盟者现实同盟者和潜在同盟者长期同盟者和短期同盟者（5）其它特殊环境因素业务主管部门金融机构企业所在社区机构社会压力群体等3.1.5组织内部环境所有者、雇员、组织文化、管理层物质条件要素人员、资金、厂房设备、信息资源非物质条件要素企业文化、组织结构、规章制度主观工作情况管理水平3.1.6管理组织的环境SWOT分析：对组织的优势（strength,S）和劣势（weakness,W）、环境中的机会（environmentalopportunities,O）和威胁（threats,T）进行分析，以对企业战略进行选择减少环境性力量的影响构建组织结构及控制系统环境分析环境扫描制定假定方案预测对环境做出反应适应环境，需要不断地改变自己影响环境，也就是企业主动地改变环境选择新环境3.2组织文化3.2组织文化3.2.1组织文化的定义3.2.2组织文化的来源3.2.3组织文化的形式3.2.4企业文化的层次与类型3.2.5组织文化建设的意义3.2.6组织文化的作用

3.2.1组织文化的定义

组织文化是组织的个性，是组织成员所共同拥有的总的行动方式、共同的信仰和价值观。每一个组织都拥有支配其成员的文化。控制报酬标准冲突的宽容度手段－结果倾向性风险承受度成员的同一性团体的重要性对人的关注系统的开放性单位的一体化

组织文化的十大特征1.

成员的同一性。雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度。2.

团体的重要性。工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的程度。3.

对人的关注。管理决策不但要考虑结果对组织中的人的影响程度，而且还要分析这种影响程度对组织的进一步的影响。4.

单位的一体化。鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。5.

控制。用于监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度。6.

风险的承受度。鼓励雇员进取、革新及冒风险的程度。7.

报酬标准。指同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，依雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。8.

冲突的宽容度。鼓励雇员自由争辩及公开批评的程度。9.

手段——结果的倾向性。指管理更注意结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度。10.

系统的开放性。组织掌握外部环境变化并对这些变化及时做出反应的程度。通用汽车公司的组织文化：冷静、正规、不愿意冒险。20世纪30年代如此，现在基本上仍然是这样。休利特·帕卡德公司(HP)的组织文化：它是一个非正规的、结构松散的、极富人情味的公司。实例

1.一个组织的创始人是对组织文化类型影响最大的管理者。组织创始人及其个人的价值观和信念，对组织内部随着时间流逝而发展起来的价值观、规范、行为标准产生实质性的影响。3.2.2组织文化的来源

2.业务环境和工作性质在形成组织成员行为方式过程中起重要作用。

3.组织文化的形成受到外部环境的影响，任何一个管理者都无法摆脱特定的文化来进行管理。

总之，组织文化是通过多种社会进程，经过一段时间的发展和培育，在一个企业内部形成的行为方式，其中有些是正式的，有些是非正式的。3.2.3组织文化的形式故事仪式物质象征语言1.肖恩（Schein）1

实物设施制服样式条幅标语有声宣传

价值观行为原则

人类本性环境意识人际关系233.2.4企业文化的层次与类型2.罗杰•

哈里森(RogerHarrison)以能力为中心，强调个人力量，规章较含蓄，员工对上级十分忠诚。力量型适应于培养个人能力和加速个人成长。个人支持型强调团队的责任，有更大程度上的灵活性与自主权，工作环境有利于发创造力。任务成就型注重企业中的官阶和等级，遵守组织程序、条例和规章，对角色的要求十分明确。角色型特征类型3.2.5组织文化建设的意义

组织文化不仅决定了组织内部雇员的行为方式，而且决定了组织对外部环境适应能力的高低。优秀的组织文化可成为有效的管理机制、形成良好的组织气氛、对企业发展产生强大的推动作用并成为企业生存和发展壮大的灵魂。3.2.6组织文化的作用

优秀组织文化的积极作用与消费者关系：做到顾客完全满意；与政府部门的关系：做到诚信