第2讲-管理沟通 吉大

第二讲管理沟通管理者与被管理者之间的有效沟通是任何管理艺术的精髓。第一节管理沟通的定义管理沟通是为实现组织目标而进行的组织内部和组织外部的知识、信息传递和交流的活动。管理沟通的内涵管理沟通个体沟通人际沟通组织沟通自我沟通纵向、横向群体、团队会议危机面谈倾听非语言冲突口头书面压力第二节管理与沟通的关系

管理职能与沟通

计划

组织

领导

控制

阐明目标

发布命令授权职责绩效评估分担计划

分配工作量

培训

控制进度

实施计划安排职位

激励撰写报告

管理职能关联图

事前

事中

事后

计划领导

组织控制激励

沟通沟通----“沟通是管理的一项基本职能。”彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)

，被尊为“大师中的大师”，被誉为“现代管理学之父”。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。

管理者的沟通角色

亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际关系角色、信息传播角色和决策制定角色。亨利·明茨伯格8管理角色管理角色：管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现人际关系角色（InterpersonalRoles）挂名首脑领导者联络者信息传递角色（InformationalRoles）监听者传播者发言人决策制定角色（DecisionalRoles）企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者研究结论：通过考察管理者在工作中扮演的角色，可以恰当地描述管理者在做什么。管理者扮演这些角色时，他们的行为包括思考和行动。

reflection(thinking)andaction(doing)9角色描述特征活动人际关系：涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色。1.挂名领导象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务迎接来访者；签署法律文件2.领导者负责激励下属；承担人员配备、培训以及有关职责实际上从事所有的有下级参与的活动3.联络者维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到信息和帮助发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动管理角色（明茨伯格）10角色描述特征活动信息传递：涉及接受、收集和传播信息。4.监听者寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触5.传播者将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员举行信息交流会；用打电话的方式转达信息6.发言人向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等。召开董事会；向媒体发布信息管理角色（明茨伯格）11角色描述特征活动决策制定：作出抉择的活动。7.企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”一发起变革组织战略制定和检查会议，以开发新项目8.混乱驾驭者当组织面临重大的、以外的混乱时，负责采取纠正行动组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议9.资源分配者负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作10.谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参加与工会的合同谈判管理角色（明茨伯格）请判断下列情形中管理者是在扮演哪种角色？

1某饭店总经理在“优质服务”动员大会上作动员演说。——发言人2某大学聘请院士为兼职教授，校长为受聘院士颁发聘书。——挂名领导3某大学主管招生工作的校长在会议上传达国家教育部招生工作会议精神。——信息传播者4某地区遭受雪灾，地方领导到农户慰问受灾群众。——领导者

情景模拟：

你将如何沟通？（P32）第三节管理沟通的作用

角色

个体工作群体组织外部环境组织的神经系统管理沟通的作用管理沟通是润滑剂缓和、解决矛盾与冲突管理沟通是黏合剂凝聚力、同心同德管理沟通是催化剂激发员工的士气与潜能----良好的沟通具有直接有效的影响力，它不但能建立和谐和的人际关系，还能使工作运行顺畅，提升组织的合力。管理沟通的作用

沟通活动贯穿管理生涯全过程。沟通能力在某种程度上决定职业生涯。

——普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。

——哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。第四节影响管理沟通的主要因素直线职能型组织

组织结构组织内部环境矩阵型组织

组织文化

具体环境组织外部环境（复杂性、多变性）一般环境一、组织内部环境1.组织结构（1）直线职能型组织。（2）矩阵型组织。（1）直线职能型组织特点：直线权力由最高管理者开始，经过中层管理者直至基层管理者和员工。在命令连的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权直接指挥下属的工作。厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能型组织（2）矩阵型组织在管理活动中，把按照职能划分的部门和按照项目划分的部门结合起来，就组成了一个矩阵。其成员既受职能部门的指挥，又受项目负责人的统帅，组织成员受到双重领导。工程总经理制造市场销售产品经理产品项目A产品项目B从职能部门分配到项目B上的职员从职能部门分配到项目A上的职员矩阵型组织组织内部环境2.组织文化组织文化是一个组织内共有的价值观、信仰和习惯体系，该体系与正式组织结构相互作用形成行为规范。二、组织外部环境1、具体环境顾客、竞争者、供应商、投资与融资机构行业协会、政府部门

2、一般环境经济、技术、政治、社会、文化和自然资源等三、管理者类型及其管理模式1.约哈瑞窗2.管理者类型3.管理模式1.约哈瑞窗

D竞技场（公众的我）B门面（隐秘的我）C盲点（背脊的我）A未知（潜在的我）自我了解信息不了解信息他了解信息不了解信息反馈自我暴露2.管理者的类型双盲型：既不暴露也不反馈；第四扇窗：未知(潜在的我)

这个区域由自己不知道，他人也不知道的信息组成。这是个有潜力与创造力的领域，我们在扩大公开区域范围的同时，通过有效的沟通，可以加强工作联系与自我认知来缩小未知区域的范围。通过自我学习与团队学习来激发自我潜力的开发，将潜在意识与愿望变成美好的现实。被动型：仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露；第三扇窗：门面(隐秘的我)

这个区域包括自己知道，但别人完全不知道的信息。在工作场合，这指的是我们的上司、同事或其他重要的人并不知道的关于我们的工作表现与能力的信息。我们有时表现得含蓄，并不对所有的人和事敞开心扉。换句话说，我们是戴着"面具"与人交往。显然，过度自我暴露会讨人嫌，但是过于"自我封闭"也绝非是一件好事。若想获得成功的话，一定要争取他人的支持与合作。强制型：以自我暴露取代反馈；第二扇窗：盲点(背脊的我)

这个区域包括了那些别人全部知道而自己却一无所知的信息。这是一个隐藏且难察觉的区域。例如你的同事如何评价你的管理与沟通能力，是太武断或非常果断?通常我们不能真正了解。常言道："当局者迷，旁观者清"。因而，必须通过不断的反馈了解并理解他人对自己的评价。平衡型：合理使用暴露与反馈，达到最佳沟通状态。第一扇窗：竞技场(公众的我)

这个区域反映互相理解与分享信息。在这个领域，自己了解，别人也了解，双方不存在沟通障碍。你的公开场区域越大，工作关系越倾向于高回报、高效率和高生产力。3.管理模式命令式(directing)：管理者目标明确，能控制整个进程，并对最终的结果承担所有责任。指导式(coaching)：上司大权在握，管理者能调动下属的积极性，又能控制过程和结果。支持式(supporting)：下属具有丰富的工作经验，管理者与下属的关系较为密切。下属与上司共同分担责任。授权式(delegating)：尊重并欣赏下属的能力与观点，管理者既要授权又要灌能。四种管理模式支持型指导型授权型命令型管理职员的程度低高与职员的沟通程度低高第5节有效管理沟通的策略1.重构组织结构2.营造新型的组织文化氛围3.健全完备高效的沟通网络