第2章基本理论与原理

第二章基础理论

基本理论基本原理2.1基本理论2.1.1人性假设2.1.2企业组织理论2.1.3激励理论2.1.1人性假设经济人假设社会人假设人性假设---H人假设

经济人假设（性恶论）人们工作是为了谋生，是被迫的，怀有厌恶感尽量设法逃避，多数人缺少雄心，不愿负责，追求安全甚于其他必须在受到强迫、控制、支配和惩罚的威胁下，才能付出适当的力量去完成组织的目标 --组织设计强调正规化，集中化“人之性恶，其善者伪也。”荀子“若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。”社会人假设（性善论）人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作氛围，要求与同事之间建立良好的人际关系，通过与同事的关系获得基本的认同感工业革命的结果使得工作变得单调无意义，因此必须从社会关系中寻求工作的意义非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要人性假设---H人假设

人性是善与恶的综合体，善与恶包括动机、过程和结果人性善与恶之间可以发生转化，转化有时是一个漫长的过程，有时可能发生在顷刻之间，管理上除了注意人性的本质内容，也须关注人性转化人具备区别于动物的特性，如创新性、能动性、社会性等。一个人一个行为发生，必然有原因与结果，即使有时是无意识的行为，也是在人的潜意识作用下的结果，为了研究及实践的方便，把人的行为简单分为四种情况：(善因，恶果)，(恶因，善果)，(善因，善果)，(恶因，恶果)。

转化人性善因素人性恶因素图3-1人性善恶图

2.1.2企业组织理论1.

以工作为中心的古典组织理论—X理论2.以人为中心的新古典组织理论—Y理论3.系统和权变理论1.以工作为中心的古典组织理论

---X理论（经济人假设）

有明确规定的分工。有明确规定的职权等级制度。有明确的规章制度。组织中人员之间的关系，只有一种职位关系，以理性原则为指导，不受个人情感影响。组织中人员的任用主要根据技术能力。2.以人为中心的新古典组织理论

---Y理论（社会人假设）

主张分权，使各层次的人员都有参与决策的机会；减少管理层次，增大管理幅度，放松对职工的控制，鼓励职工自我管理；群体是组织的基本单位，上下级共处一群体之中。主管即是所管集体的成员，又是高一级组织的成员，主要起协调这两个群体的作用;加强上下左右沟通，以说服和参与代替权势。

案例：只管3个人美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。难道他真的只管3个人吗？不是。他是懂得让下属参与。3.系统和权变组织理论

<1>组织是一个开放的社会技术系统，这个系统包括若干相互作用的子系统，其中有技术系统、结构子系统、社会心理子系统、目标价值子系统及管理子系统，其中技术子系统影响组织的输入、信息与材料转换过程的性质以及系统的输出，社会系统则决定了技术利用的效率和效益，系统受环境的影响。<2>不存在普遍适用的、一成不变的“理想组织”模式，应当根据系统内外具体情况，特别是根据企业绩效选择和调整组织形式。<3>决定企业组织设计的六个情景变量是:组织规模，组织内部技术经济关系，组织成员的个性，组织与其成员目标的一致性，决策特点，系统功能状态，根据这些变量决定组织的正规化、集中化程度。

生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要（人际关系学说）复杂人假设（权变管理理论）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论）社会人假设（参与管理理论）自我实现人假设（Y理论）人力资源管理理论的出发点美国哈佛商业评论（2003.1）：“采用正确的激励水平，公司已经成功了一半，可如果采用了错误的激励，公司将永远停止在开始的地方”这段话真实地描述了激励在管理中的重要性。

2.1.3激励理论1.马斯洛的需要层次:自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要个人潜力得到发挥以实现理想和抱负

自尊、自爱、自豪感、被尊重、地位、权力、名誉、社会认可

归属、社会接受、友谊、忠诚、爱情

人身安全、就业、保障保险、财产安全生存、生理、衣食住行马斯洛需要层次理论在企业中的应用

自我实现需要富有挑战性的工作；工作中的自主权；决策权尊重需要职称、头衔；宽大的办公室；当众受到称赞社会(社交)需要上级对下级的关怀；友善的同事；联谊小组与活动安全需要工作与就业保障；养老保险；医疗保险；失业保险生理需要足够的薪酬；适度的工作时间与舒适的工作环境；低息住房贷款（1）赫兹伯格等人修正了传统的满意和不满意的观点，他们认为，满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。凡是能够防止员工不满意的因素就是保健因素，只有那些给员工带来满意的因素才是激励因素。也因此被称为双因素理论。

（2）不是所有的需求得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时积极性才能得到极大的调动。缺乏保健因素时将引起很大的不满，但具备时并不会激起强烈的激励。

（3）激励因素与工作内容有关，保健因素与工作的周围环境有关，因此二者类似内因和外因的关系。

（4）管理的意义：管理者应该满足员工的保健因素，消除不满意；同时为员工创造机会提供激励因素。这样的管理才是理想的管理方式。2、保健—激励双因素理论

◆保健因素（Hygienefactors）：如果这些因素得不到满足，会是使员工感到不满意的因素，这些因素即使得到满足也不能使员工的积极性得到发挥，只会使员工没有不满意；而一旦得不到满足则会产生不满意。包括工资、生活、工作条件，与上级、下级和同事之间的关系等十项因素。这些因素主要是与工作环境和工作条件有关的因素。

◆激励因素（Motivationfactor）：

如果这些因素得到满足，则会是使员工感到非常满意的因素，但如果这些因素没有得到满足，也不会构成很大的不满意，只是没有满意而已。包括工作上的成就感、认可和赞赏、挑战性、责任感、发展和成长等六项因素，这类因素多与工作本身有关。

满意没有满意激励因素没有不满意不满意保健因素3、亚当斯的公平理论（1）人总爱进行比较，并且期望得到公平的待遇。如果比较的结果是不公平的对待，这种不公平的感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思想或行为，目的是使比较结果变得较为公平。（2）人们比较的不仅仅是自己的报酬与别人的报酬的比较，而且会同时比较双方得到的报酬（所得、产出）与付出的贡献（付出、投入）的比例。（3）比较的结果有三种情况（4）公平比较的对象（参照对象）一般有四种类型（5）当员工感到不公平时，通常会采取的行动4、激励过程综合理论

波特—劳勒模型认为，工作绩效是一个多维变量，它除了受个人努力程度决定外，还受如下四个因素影响：（1）个人能力与素质；（2）外在的工作条件与环境；（3）个人对组织期望意图的感悟和理解；（4）对奖酬公平性的感知等四个因素的影响。该模型说明：个人工作努力程度的大小，取决于个人对内在、外在奖酬价值特别是内在奖酬的主观评价，以及对努力—绩效关系（即期望值E）和绩效—奖酬关系（即工具值I）的感知情况。职工的满意感是由工作绩效引起的，这种关系在经理人员中表现得更为突出，这主要是因为其工作有更多机会获得高层次的内在奖酬。

激励过程与激励结果同样重要，甚至更重要。

7个人组成了一个小团体共同生活，通过制定一个合理的制度来解决他们每天在吃饭时遇到的问题：在没有称量用具和刻度容器的情况下，公平地分食一锅粥。他们试验了不同的方法，终于形成制衡——制度的均衡。大体说来，游戏规则的形成也是一个博弈的过程，主要有以下几种可能：

案例：制度激励——分粥

（1）指定一个大家都信得过的、所谓品德高尚的人主持分粥。开始时，这个品德高尚的人还能基本公平，但时间一长，他就开始为自己和给他溜须拍马的人以及他的亲戚多分粥。结果每个人都为了能得到分粥的特权而不择手段，最终导致大家相互之间尔虞我诈，风气越来越败坏。（2）大家轮流主持分粥，一周之中，每个人分一天。这样等于承认了每个人都有为自己多分粥的权力，同时也给予了每个人为自己多分粥的机会。虽然表面上看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天是吃得饱而且还有剩余的，其余6天都饥饿难挨。结果导致大家相互之间的加倍报复，资源的分配越来越不平衡，矛盾也越来越激化。（3）选举一个分粥委员会和一个监督委员会，对分粥进行监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。这样的结果是效率极其低下。（4）每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的一碗粥！案例分析：总经理陈朗把玩着一只铅笔，目光穿越经理室的玻璃幕墙，在办公大厅里睃巡。在蓝色隔板分出的众多格子里，他的员工们或是在操作电脑，或是在打电话，都带着一种相似的木然表情。仿佛一群牵线木偶，机械地做着事，心却不知所踪。公司在办公区域开辟的咖啡角，倡导员工们进行互动交流。但是昔日热闹的场面已不在，南欧风情的藤编桌椅被闲置着。偶尔有人在走动，大多目不斜视，平静而又冷漠。一个，两个……一连有几个人经过总经理办公室，但都没有进来。陈朗感到一种隔膜，仿佛是一只关在玻璃房子里的猴子。其实，陈朗很少有这样的心态。

这个公司是他亲手创办的，他一直努力营造平等、宽松、人性化的氛围。对于公司日常的经营，他笃信诚信稳妥的原则。在执行公司制度上，他和员工一样遵守，一样地每天打卡，如果因为私事提早下班，也一样用红字记录时间，扣除相应的工资。许多企业加班已成习惯，但陈朗从不鼓励加班，自己也按时下班，甚至把许多工作拿到家里去做。在朗内，下了班基本上都是私人时间，给别人打电话谈公务甚至是一件不礼貌的事。为给公司营造和谐气氛，人力资源部在招人上一般会倾向于性格比较平和的，这也得到了自称属于中庸的陈朗的默许。相比于开发区的其他公司，朗内的流动率一直比较低。朗内的业务发展也比较稳健。年终将至，公司的销售任务完成了90%了，圆满完成任务应不成问题。按说，业务无忧，作为总经理的陈朗应该释然，然而他却在这个初冬的下午感到了一种迷茫，公司不愠不火的气氛忽然让他感到难受。是上午的一件小事引发了他的这种情绪。一个很久没有联系的老朋友给他说一个事。

“你们业务部那边接电话的声音太冷淡，让人感觉不好”朋友是聊了别的事后随便带上了一句。陈朗觉得有些不妥，便用手机拨打业务部的电话。“喂，你好，朗内科技。”应该是业务部的小齐，声音有气无力，传递出一种慵懒与倦怠的信息。陈朗一时无语。“喂，说话呀。”只停顿了2秒钟，电话就啪地挂断了。一定是出了什么问题，虽然这是一个很细微并且容易解决的问题，公司的中层管理人员却从未提及，或许他们没察觉，或许是发现了也觉得不重要。陈朗开始反思。公司每周例行经理办公会，参加会议的人员大都按部就班，很少会有不同意见。创业初期，中干们常常为许多业务问题争执，在会上炒得不可开交。陈朗提出的措施，也经常都有人在会上反对。现在呢，各个部门都是有事说事，步调统一。至于陈朗做出的决定呢，肯定不会有人提出异议。为什么大部分管理人员都不讲话了呢？

陈朗也试着跟员工沟通，面对的一大障碍就是员工的沉默。问到是否对工作感兴趣、有些什么想法，对方的回应是还可以，明显能感到嘴上说的与心里想的不一致，可他就是不愿说出真实的想法。是员工没有想法还是封闭呢？陈朗自认自己是一个和气、公平、关心员工的领导人。总的来说，公司处于一个上升的势头，所以他的心态一直很平和--正是这个稳健有余，激情不足的团队，创造了公司还算不错的增长率。但是，失去激情会不会让团队没有发展的后劲，真正遇到打硬仗时不能鼓起劲来呢？

陈朗看了看业务报表，开始思考一个问题：是不是他给公司的目标太低了，太中庸了。员工们不用飞跑也能完成。游刃有余，就造就了员工没有危机感，有船到码头车到站，歇口气的想法。他是否应该把目标订得高一些，让大家跳起来才能摘得到桃子？他是否应出台一些激活队伍的办法，裁人？增加工作时间？提高业务指标？然而，这些办法与他一贯的观念又不相符。如何激活队伍，是循循善诱地改良？还是伤筋动骨地大动？

5点将至，下班的时间快到了。陈朗看到许多员工都在看表，他们的大多数都在准备离开。有的表情呆滞地看着显示屏，有的眉飞色舞地打着电话，安排着丰富的业务生活。好像所有的人都在等待下班铃。而铃声也没有悬念地按时响起。首先离开的是那些赶公交车的年青员工。公司为那些户口在外地的年青员工安排了单身宿舍，而且还有面包车接送。司机会在5点10分准时发车，交通车仿佛在赶人！不到20分钟，大厅里竟然就走得没有一个人了。办公大厅空空荡荡，陷入沉寂，就像从未有人问津过。陈朗感到从未有过的孤独，仿佛置身孤岛，四周都是