《汽车企业内部控制研究10000字（论文）》

ΙΙ汽车零部件制造企业内部控制存在的问题及对策TOC\o"1-2"\h\z\u275971引言 -1-169072内部控制概述 -1-54592.1内部控制定义 -1-206392.2企业内部控制目标 -2-65912.3企业内部控制的建立原则 -2-158752.4风险评估 -3-164483企业内部控制的意义与作用 -3-252503.1企业内部控制的意义 -3-239693.2企业内部控制的作用 -4-281274炎辰汽车零部件企业基本情况分析 -5-6054.1企业概况 -5-231494.2炎辰汽车零部件企业内部环境分析 -5-87214.3炎辰汽车零部件企业内部控制现状分析 -6-272275炎辰汽车零部件公司内部控制存在问题的原因分析 -9-183845.1控制环境 -9-42625.2控制活动 -9-179055.3内部监督方面 -9-72565.4风险评估方面 -9-13416炎辰汽车零部件公司企业内部控制优化对策 -10-228936.1控制环境的优化 -10-303856.2控制活动的优化 -10-158986.3内部监督的优化 -11-10726.4风险评估的优化 -11-120827结论 -12-32721参考文献 -13-31923致谢 -14- 制造企业内部控制存在的问题及对策1引言纵观我国汽车零部件产业历史发展进程可知，1956年之前，我国汽车生产、加工技术还不够发达，全国上下没有一辆中国制造的汽车、卡车，从而导致与之相关的零部件企业数量较少，全国只有有八十余家。随着社会的发展、科学技术的创新变革，直到1952年之后，我国汽车制造业才进入蓬勃发展时期。截止到目前为止，全国范围内与汽车领域相关的产业机构数量已经突破了万级大关，在整个经济市场体系中占据显著地位。随着汽车零部件领域的不断发展，我国也出现了许多相关企业，在国内外都拥有极高的知名度。从经济市场架构体系中可知，各行业领域中占据主体地位的基本都是中小企业，是推动全国经济增长的基础。相关政府资料表明，截止到去年为止，全国范围内共有三十七万个以上的各类中小企业，创造的经济利润高达68万亿元左右，在全国GDP总额中占据六十多个百分点。同时，由于全国民众生活水平的提升，汽车已经成为家用工具的一个重要分支，从而导致人们对汽车的需求量也随之提升，极大地促进了汽车制造业的深化发展，成为我国经济利润增长的重要组成部分。从表面上看，汽车制造业的深化发展，会对与之相关的零部件生产企业带来极大触动，促进整体发展效能，但汽车零件制造企业在发展过程中也面临了一些问题，企业缺少对于内部财务的控制，从而导致风险过大。目前，我国经济已由高速增长转向高质量发展阶段，相对于国外知名企业，我国的企业零件制造企业经营发展的时间相对较短，经济规模和实力也都相对较弱。企业发展得速度越快，经营项目越多，其潜在风险就越大，尤其是在扩张时期，风险点不断增加。如果内部控制制度不健全，管理上极易出现漏洞。因此，建立内部控制制度是十分必要的，它能有效保护企业的财产安全，确保会计信息的真实性，促进业务策略的实施，提高业务效率，预防和控制风险，实现企业战略目标。2内部控制概述2.1内部控制定义我国《企业内部控制基本规范》对内部控制的定义：内部控制是由董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制是指形成一套包含控制职能的过程，并将其规范化、组织化，形成一个严谨、完善的结构。企业内部控制是建立标准化的管理过程控制体系，描述过程中形成的全方位的管理程序，能够直接表达生产经营过程和关键控制点，通过专业的管理程序，在规避风险和有效监督的指导下。内部控制是企业董事会、监事会、管理层和全体职工为实现企业经营目标而共同实施的各种控制活动的过程。目的是合理保证企业经营管理、资产安全、财务报告及相关信息的合法合规，提高企业自身的经营效率和效益，促进企业实现长远发展战略。2.2企业内部控制目标内部控制的目标是确定内部控制的运行模式和方向的关键，是理解内部控制的理论起点。第一，要确保组织目标的有效实现。为了实现组织目标，需要对人、财、物等各种资源进行合理的整合和利用，这就要求这些资源在一定的控制下运行。如果一个组织未能实现其目标，它就必须忽视资源在其自身活动中的整合。因为内部控制的目标是直接促进组织目标的实现，所以所有的控制行为都必须以组织目标的实现为最终目标。第二，遵守政策、规则和法律法规。也就是企业的经营要合规守法。为了实现组织目标，管理着一方面需要协调组织的各种资源，另一方面还需要制定相应的政策、计划和规则，以此保障和监督组织的有效运行。与此同时，组织还必须遵守政府制定的各项法律法规、遵守职业道德以及企业内部的各项规定。内部控制必须充分考虑这些来自于外部和内部的限制和约束，否者组织就无法良性发展，甚至威胁生存。第三，确保财务报告及相关信息的质量。控制与信息密不可分。管理者必须利用相关的、及时的、可靠的信息来控制组织的行为，以决策为导向的信息受到内部控制，会计信息系统也依赖于内部控制系统。内部控制体系必须确保收集、处理和沟通的正确性和准确性，否则可能给组织造成不可弥补的损失。第四，经济有效的利用组织资源。所有组织都在有限的资源环境中运作。能否实现自己的目标，取决于能否充分利用有限的资源，以低成本获取优质资源，提高工作效率，防止浪费。为实现这一目标，管理者必须制定政策和程序，以提高运营的经济性和效率，并有效地监督运营过程。2.3企业内部控制的建立原则对一个企业来说，内部控制应该直接纳入管理过程，在建立和实施内部控制制度的过程中，最根本的原则是实事求是，由于企业本身的性质，除上述原则外，还必须遵循以下原则还应遵循以下原则：2.3.1相互制约原则相互制约是指必须分配给两个或两个以上相互制约的部门或机构的一项完整的经济活动，在这种相互限制下，若干人可能犯同样一个错误的概率是十分低的。特别是在内部控制措施的情况下，要进行相互遏制和横向和纵向遏制，横向关系至少涉及两个独立的部门或员工。为了使一个部门的人员能够接受另一个部门的人员的检查和限制，至少应将两个或两个以上不属于另一方的职位和关系垂直转移，以便让下级受上级监督，下级之间相互约束。2.3.2岗位责任原则责任和权力是岗位责任的关键，什么样的岗位责任对应于完成相应任务所需的权力。这一原则主要是企业要考虑不相容岗位和职责的分离，对不同部门的员工进行检查和监督，并避免一个人负责几个相互牵制的环节，以达到一种控制效果。此外，岗位责任原则还可以使员工有机会清楚地识别和严格地遵守他们各自的控制任务、各自的操作标准和程序，并认识到严格按照规章制度执行任务的重要性。2.3.3协调配合原则协调与合作的原则要求各部门员工共同工作、同步、紧密合作，不能只顾强调相互制约，从而忽视公司总体目标的实现。因此，我们不仅要相互控制和监督，还要知道如何协调和合作，以确保公司经营活动的有序、高效运行。2.3.4成本效益原则企业要生存和发展，最重要的问题必须是经济效益。如果仅仅从内部控制的角度来看，参与控制的人越多，控制环节越复杂，控制措施越严格，控制效果越好，舞弊的可能性越低。然而，这种控制的成本必然会更高。如果实施内部控制的成本高于收益，那么内部控制就毫无意义。因此，在设计内部控制时，应考虑成本，使内部控制成本与经济效益保持适当的比例。2.3.5总体结构原理企业内部控制体系主要包括五个要素：控制活动、内部监督、内部环境、信息沟通、风险评估，并且这五个要素覆盖了每个业务和部门。每一个控制要素和每一个业务周期都必须有机地构成企业内部控制的整体框架。2.4风险评估风险评估是指对风险事件发生前或发生后（但没有结束），该风险事件对人的生活、生命、财产的影响和损失可能性的定量评估。换句话说，风险评估是量化事件或事物可能造成的影响或损失的程度。从信息安全的角度看，风险评估是对信息资产（即事件或事物的信息收集）的威胁、弱点和影响以及三者综合作用所引起的风险可能性的评估。风险评估作为风险管理的基础，是组织确定信息安全需求的重要途径，属于组织信息安全管理体系的规划过程。3企业内部控制的意义与作用3.1企业内部控制的意义企业内部控制是保证企业物质安全、会计信息质量和有效性以及经营活动合法性的重要手段。加强企业内部控制对企业的可持续发展具有重大而长远的意义，主要体现在以下几个方面：（1）确保国家政策法规在公司内部的贯彻执行，国家政策法规的贯彻执行是公司依法办事的前提。（2）保证会计信息的真实性和准确性。良好的内部控制能够保证会计信息的及时、准确的收集、分类、记录和汇总，保证经营者能够及时、准确地掌握企业生产经营活动的实际情况，及时发现和纠正各种错误，以保证企业的有效运行。（3）为了实现企业生存和发展的目标，企业必须有效地防范和控制生产经营中的各种风险。内部控制是规避企业风险的最有效途径。（4）为了维护财产和资源的安全和完整，完善的内部控制能够科学有效地监控和管理企业财产的安全和完整性，有效地纠正采购、计量和贮存过程中各种损失和浪费的发生。（5）促进企业有效运行，完善有效的制度规划和内部控制、会计、统计、经济等部门的有关报告。公司的生产、营销、财务等各部门共同努力，使各部门紧密合作，充分发挥整体作用，推动实现公司经营目标。3.2企业内部控制的作用内部控制主要涉及内部管理控制和内部财务控制。内部控制制度有助于企业实现经营目标，随着社会主义市场经济体制的建立，内部控制的作用将不断增强，目前在经济管理和监督方面具有以下功能：（1）提高会计信息的准确性和可靠性。在瞬息万变的市场竞争中，决策者需要及时捕捉各类信息，将这些信息进行整理分析从而做出决策，提高信息的准确性和真实性是保证决策正确性的前提。因此，建立内部控制制度，可以提高会计信息的准确性和可靠性。（2）通过明确职责分工、严格程序、制度、工艺流程、授权程序和控制方案，可以确保生产和经济管理活动的内部控制顺利进行。有效控制生产经营的顺利进行，避免偏差、错误和缺陷，可以确保业务目标的实现。（3）保护公司财产的安全和完整，是从事生产经营活动的企业的基本要求。有效控制采购、验收、储存、使用和销售的各个环节，可以防止损失浪费，确保公司财产的安全和完整。（4）为了确保既定政策的实施，决策层不仅要制定管理政策和制度，而且要时刻关注制度的执行情况。通过监督、检查等方式推进制度的执行，同时鼓励企业相关人员提出意见建议，不断完善的公司内部控制制度。（5）为了为审计工作提供良好的基础，审计监督必须以真实可靠的会计信息、控制错误、发现欺诈、评估经济责任和经济效益为基础。简而言之，一个好的内部控制系统能够保证信息的准确性和数据的真实性，为审计工作提供良好的基础，有效防范财务风险，降低企业经营管理成本，提高企业经济效益。4炎辰汽车零部件企业基本情况分析4.1企业概况1991年，上海市华庄村基层政府机构兴建了上海嘉华冰箱零件股份公司，主营业务是双鹿牌冰箱的研发、生产、销售，并取得了显著成效。本世纪初，该公司管理机构抓住发展机遇，成立了炎坤电器公司，主营业务是能率热水器的进出口贸易。随着我国经济市场逐步稳步，各行业领域都取得了显著进步，特别是汽车行业更是在本世纪进入蓬勃发展时期。鉴于此，该公司管理机构于2008年成立了上海炎辰金属制品有限公司，每年都为总公司创造了可观的经济利润。但受当地环保政策、土地规划政策等相关法律条文的影响，公司地址有了新的变化，于2018年迁址江苏南通、上海奉贤，并分别成立了以地名为分类的两家子公司。该企业的优势主要体现在汽车安全系统和零部件研发、生产、推广层面，在国际上拥有极高的知名度，在全球排名中一直占据显著地位。4.2炎辰汽车零部件企业内部环境分析4.2.1公司人力资源基本情况截止到前年年底，全公司人力资源总数达到六百人以上，高层、中层、基层管理者分别有33人、73人、71人，普通员工及技术员工分别为358人和66人。不同领域人力资源在总人数中的比重有着明显区别，具体数据如下图4-1所示。图4-1炎辰汽车零部件企业2017年在职员工情况资料来源:公司相关部门披露4.2.2公司综合财务状况分析以该公司2012年之后的五年时间为节点，将财务部披露公示的数据信息归类整理，得出下表4-1。表4-1炎辰汽车零部件企业2015-2019年财务数据表（单位:百万元）项目/年份2015年2016年2017年2018年2019年应收账款325.4508.8606.8575.6524.1流动资产1261.51535.61582.41294.81589流动负债573.2647.4975.5858.1679.8存货93.288.8105.194.996总资产15741874.31927.81607.81856.5总负债573.2647.4975.5858.1679.8所有者权益1000.91226.8952.3749.71176.7营业收入2072.82362.425882487.92381.4营业成本1345.615751797.21711.91622.7息税前利润536.7560.8410.7537.5502.3利息费用00000所得税费用83.284.872.2100.175.3净利润453.4476338.5437.4427由4-1表可知，炎辰汽车零部件企业资金充足、管理完善。但通过分析企业的营业成本可以看出，随着时间的增长，企业花费的成本逐渐上升，净利润也在明显下降，由此可见企业的内部控制还需要逐渐完善。4.3炎辰汽车零部件企业内部控制现状分析4.3.1控制环境首先，人力资源制度不健全。公司已建立了商业道德规范、客户服务规范、员工守则等制度。人力资源部组织新员工学习公司的员工规章制度，如在工作中出现责任错误，将给予相应的处罚，处罚结果将通过公司内部电子邮件平台公布。在人员招聘方面，由于炎辰汽车零部件公司目前处于业务扩张时期，需要不断招聘所需人员，如财务管理人员、市场营销人员、售后服务人员、物流管理人员等。这种情况下，每次有人员需求的时候，往往就会因为他们没有足够的时间进行招聘进而产生一系列的问题，如粗筛选候选人，候选人选择规模较小，缺乏对候选人全面的考察等，会导致招聘进来的人员仅能符合当前位置的基本要求。从整体上看，炎辰汽车零部件公司还没有形成一套系统、科学、有效、可执行的人力资源管理体系和操作流程，人力资源管理的实际操作具有很大的盲目性和随意性。其次，缺乏合理的薪酬体系。炎辰汽车零部件公司目前只有销售部门实施绩效考核，员工绩效评估主要是基于企业建立目标、任务、测量完成的工作量，没有科学的评估和评价机制，缺乏有效的激励机制，激励员工手段单一，只有依靠金钱和物质激励，不采取非物质激励，激励效果较差。4.3.2控制活动炎辰汽车零部件公司是一家技术工业企业，整个业务以产品为中心，所以更注重与产品相关的采购、生产、研发和销售，而其他与产品相关较弱的方面，如后勤、物流等则不那么重要。炎辰汽车零部件公司的控制活动主要集中在两个关键点上：一个是产品，另一个是资金。主要业务活动中的问题描述如下。（1）采购业务缺乏计划性目前原材料的采购主要由生产部根据销售订单制作生产计划单，该生产订单由生产部部门经理与总经理签字后传递到计划部由生产计划员按照生产计划单原材料用量与库存量、生产量、交货周期等相关数据计算采购数量，根据计算的采购数量下达采购申请。由于炎辰汽车零部件公司是一家技术型制造企业，企业所需部分原材料需要国外进口，进口原材料的采购周期较长，还经常会受到国际政治经济形式影响，导致原材料价格上涨，公司生产的产品成本提高而销售利润减少的情况。（2）采购价格管理能力不强公司采购人员向经销商询价，向采购经理汇报询价结果，并报总经理批准。采购价格没有专门的价格管理流程，没有建立价格数据库，也没有对原材料价格变化进行分析和预测。从ERP的角度来看，虽然采购管理系统拥有对供应商及相应产品的管理，但华为技术有限公司还没有开通这一功能，这对目前供应商的管理仍处于一种不促进的放行状态。为了及时获取企业供应源信息，企业的采购活动将受到不利影响。首先，ERP系统销售管理中的客户信息管理薄弱。客户信用评估是企业分析应收账款是否可以及时收回的重要依据，但现阶段炎辰汽车零部件公司在ERP系统下不提供客户信用支持，只区分客户信用等级信息，只提供清单。根据不同的信用等级，每隔一段时间对客户进行一次信用评估，如果我们对客户信息理解不好，将不利于公司对经销商的信用评估，影响客户信用等级的分析和评估。其次，公司顾客信息管理不完善，顾客需求和信用等级的记录没有区分。顾客需求分析可以判断市场供应关系，对生产部门的计划和生产起重要的指导作用，此外，客户信用评级的差异性不足，会影响客户信用估值的不准确，也会影响部分应收款的收回，当客户需要根据合同约定的付款方式和付款期限付款时，如果到期拖欠款项不付，由销售人员负责催款。因为缺乏对客户信誉度评估机制，偶尔会出现部分货款无法收回的情况。最后，仓储业务管理不到位。成品由生产车间组长填写，品管部检验，检验员签字后交给仓管员，仓管员办理成品入库手续。仓管员应按销售订单办理入库手续，但在实际操作过程中，存在先办理手续后办理手续的情况。目前仓库保管员每月月底盘点，财务部门每年年底组织盘点。4.3.3内部监督炎辰汽车零部件公司目前内部监督主要表现在公司制度层面的管理考评。由于公司规模、人员等原因，没有设立专门的审计机构，每年只聘请专业的会计师事务所进行一次年终审计，重点是财务收支和业务经营活动。在这种情况下，会计记录和账簿在企业资源规划系统中的管理不佳，因为企业资源规划系统内部没有具体的审计日期和内容，因此有些文件已输入企业资源规划系统。例如，在与A公司的交易过程中，单据被错误的记录在B公司，导致期末应收款项和应付款两项指标的明细与实际不符。此外，由于缺乏有关指标的统计数据，例如企业资源规划系统设计的精确性和审计的及时性相冲突，导致会计工作中的错误、延误和系统审查结果的一致性无法保证，这使得无法及时发现一些错误。4.3.4风险评估炎辰汽车零部件公司目前的主要业务活动相关的控制系统和程序都是根据国家相关政策和金融部门法律法规来制定的，同时对公司相关会计凭证、会计报表、财务报告等处理程序做出明确规定，以确保公司的经营活动按照流程来授权进行，使公司财务报告的相关编制符合我国企业会计准则的相关要求。在企业资金控制方面，炎辰汽车零部件公司没有建立科学的融资和投资计划，没有严格的资金授权、审批等管理制度，在资金使用授权审批上都是总经理一人独断，这种权利过于集中会直接影响下级部门的工作效率和积极性，同时基于个人的知识和能力限制也给企业的经营带来一定风险。公司的融资渠道主要来自银行贷款。目前，企业还没有根据资金的需要来规划贷款，这不利于资金的有效利用。5炎辰汽车零部件公司内部控制存在问题的原因分析5.1控制环境产权结构问题主要是由于炎辰汽车零部件公司是家庭成员在公司的早期发展中，所有者和经营者为一体，虽然当时提高决策效率，降低监督成本，但目前企业发展到一定规模，模糊的定义成员的家庭财产容易产权纠纷，这个问题给企业的业务发展带来风险。人力资源管理系统的不完善，人力资源管理系统薄弱，而且虚拟化，主要原因是缺乏合格的人力资源管理人才。同时，企业缺乏系统的、可操作性强的人力资源战略规划，导致人力资源管理与企业发展脱节。没有相应的人才储备，往往是“当场招聘”，导致临时寻找一些几乎不合格的人才供各部门选择。薪酬管理的问题主要是由于缺乏科学的绩效考核机制。目前炎辰汽车零部件公司在薪酬政策的制定上缺乏长期的战略规划，仍然存在很大的随机性和偶然性。年终奖采用“老板决策模式”，对为企业做出特殊贡献的员工给予特殊奖励，但同时也会导致和加深企业管理者与员工之间的冲突。5.2控制活动炎辰汽车零部件公司扩展之前的采购、销售、仓储和其他业务系统，没有进行全面分析和评估采购的现状，缺乏完善的采购管理体系，加之日常相关管理要求不到位，随着企业的不断发展，业务量逐渐增加，采购、销售、存储方面的问题和矛盾也逐渐凸显。其中最明显的是采购管理责任分配不明确。企业资源规划系统贯穿整个业务流程，在企业资源规划系统的采购单元中，工作人员的责任分配不明确。项目批准与合同批准之间存在差距。例如，由于在签署和修改合同时没有严格的批准程序，信息是不完整或者是不准确的，而导致采购过程中再度出现错误。在采购付款和财务管理之间没有明确的分工程序，采购方面的差错不仅会对正常的采购程序产生不利影响，而且还会对销售和利润核算产生不利影响。5.3内部监督方面炎辰汽车零部件公司成立之初，主要依靠家族成员和技术性员工进行管理，很少关注内部审计。在后期，虽然认识到了内部审计的重要性，但公司审计人员的素质并不高，管理者在审计过程中往往担心血缘关系，并且其管理在一定程度上制约了内部审计的顺利进行。5.4风险评估方面风险评估方面在炎辰汽车零部件公司目前还没得到重视，首先，由于公司关键岗位大多由家庭成员掌控，由于看不到内部控制中存在的漏洞，致使目前企业没有相应的风险预警机制。其次，目前公司还处于重业务经营，轻管理控制的模式之下。再次，企业重视有形资产和短期利益，对品牌、企业文化等无形资产和长远利益考虑较少。最后，在企业发展过程中管理能力和管理责任存在盲目而无控制下发情况。6炎辰汽车零部件公司企业内部控制优化对策在综合分析了炎辰汽车零部件公司内部控制情况的基础上，针对目前所暴露的问题，从内部控制的五要素着手，制定内部控制优化方案。6.1控制环境的优化倡导诚信守法、客户服务的道德价值观，制定符合公司发展的战略规划，不断完善企业文化体系，树立企业形象，全面提升企业软实力。公司领导层可以通过员工守则、公司年会、公司网站等渠道传达公司的企业文化和价值观。逐步完善家庭治理模型，建立一个规范性的公司治理结构和明确规定政府决策、执行、监督等方面的责任和责任的议事规则，并建立一个有效的公司治理科学机制任务分配和权力平衡。目前，炎辰汽车零部件公司急需来自社会的人才，“近亲培养”虽然给企业的发展提供了稳定性，但随着公司的发展，可供选择的员工越来越少。同时，这种通过血缘关系建立的信任关系也会产生对其他员工的不信任。人才保留环境的缺乏必然会导致大量的人才流失，这将严重制约公司的发展。未来，企业必须结合自身条件将人力资源管理提升到战略高度。公司目前已经增设了信息部，以加强信息系统的维护、信息安全等问题。考虑到信息部成立不久，需要加强信息系统管理与网络信息安全方面的人才培养，同时定期对在岗人员进行培训，使在岗人员能够熟练使用目前公司的各种管理软件，提高工作效率。在企业内部控制体系建设过程中，各个部门要责权分明，总经理根据内部控制构架分级授权，充分调动起各个部门领导的工作积极性，总经理也逐渐将精力从公司琐碎事务转向公司发展方向的把控、重大问题的协调解决上来。6.2控制活动的优化公司根据内部控制管理的需要，结合相关法律法规，将实际经营过程进行整合，采用商业周期的方法对内部控制所涉及的控制活动进行规划。流程文档以一种简单易行的方式表达，如文本描述、图表、流程图等。流程图和过程描述是同一事物的两种表现形式。过程描述与流程图中反映的元素一致。流程文档根据指导业务运行的实际角度，告诉相关人员应该做什么。如何做详细的作业指导书。各控制点按照职责不相容分离的原则设置，包括发起人、审查员、审批人、执行人，部分岗位根据公司实际情况进行精简合并。此外，继续加强供应商管理的合理化。只有授权的供应商信息维护人员才能在ERP系统中创建和修改合格的供应商目录。在对供应商进行系统维护时，ERP系统的维护人员应将合格供应商的信息，包括供应商的全称和帐号，报相应的授权级别审批。供应商信息维护人员审核管理层出具的授权批准证据后，根据《信息内容变更申请表》，通过ERP系统录入供应商信息或变更供应商相关信息。审核批准采购申请和批准、实施采购、维护供应商清单、接受服务或审核批准向供应商付款的人员是独立的，以确保职责分工。6.3内部监督的优化把内部监督作为日常经营活动的一部分，将监督工作分为常规管理和专项督导。与此同时各部门主管人员制定出本部门业务活动监控点及监控标准，据此对本部门业务流程实施监控，通过与监控标准的对比、分析来判断内部控制是否有效运行，若出现问题及时纠正，无法解决的问题向上级领导汇报，上级领导召集相关人员讨论解决方案并督促解决方案的实施。通过审核各部门提交的数据和报表，将上报的数据与实际情况进行对比，完成实地考察，将考核结果公布于众，并与相关部门员工的绩效考核挂钩。部门领导的管理监督主要通过建立岗位责任制来进行。各主管应在职责范围内履行职责，明确关键岗位的职责和标准。发现错误的，应当承担相应的责任，接受相应的处罚。考虑到企业目前的规模和经济效益，暂不设立审计部门。相反，财务部将设立审计职位。审核员定期对内部控制制度的合理性和有效性进行审核，发现缺陷，并向相关部门提出整改建议。此外，为了保证内部控制的顺利进行，公司成立了跨部门的内部控制监督管理团队，使公司各部门充分参与。总经办负责公司战略的制定、风险管理、监督和监督，财务部牵头建立内部控制制度，其他部门积极参与和配合。另外，要加强会计凭证和账簿的规范管理。为确