技术创新与运营管理

技术创新与运营管理

(1)周寄中中国科学院研究生院创新研究中心技术创新管理目录1.科技创新管理的计划与决策2.技术创新的概念、类型和战略3.研究开发(R&D)组织和管理过程4.R&D资源优化配置5.科技评估与控制6.官产学研-技术创新合作;技术中介7.新产品的生产与营销8.知识产权和知识管理9.高技术产业与技术创新核心能力10.科技创新文化与国家创新系统教学目的通过学习,能参加高技术公司或民营科技企业的创业、发展；通过学习,能从事科技管理工作；通过学习,能从事科技创新的研究。教材和参考书周寄中.科学技术创新管理.经济科学出版社,2002.RobertA.Burgelman等.技术与创新的战略管理.机械工业出版社,2004.NormaHarison等.技术管理:理论知识与全球案例.清华大学出版社,2004.MelissaA.Schilling.StrategicManagementofTechnologicalInnovation.TheMcGraw-HillEducationCo.andTsinghuaUniversityPress,2005.吴贵生.技术创新管理.清华大学出版社，2000.周寄中.科技资源论.陕西人民教育出版社，1999.周寄中.科技转化工程论.陕西人民教育出版社，2001.许庆瑞.研究、发展与技术创新管理.高等教育出版社，张景安.风险企业与风险投资.中国金融出版社，2000.张景安.中国科技企业孵化器.科技文献出版社，2001.胡志坚.国家创新系统.社会科学文献出版社，2000.柳卸林.21世纪的中国技术创新系统.北京大学出版社刘曼红.风险投资：创新与金融.中国人民大学出版社L.Branscomb.美国21世纪科技政策.国防工业出版社L.Branscomb.21世纪的创新战略.光明日报出版社芮明杰等.现代公司高新技术市场经营.山东人民出版社传统管理与创新管理的对比产出的少数动因系统的加和性企业由少数精英决定系统是易知的、易预测的、易控的因果是单向、线性的决策取决于数据领导是专家与权威产出的无数、潜在动因系统的非加和性企业发展取决于涌现与全员的参与系统是难知的、难预测的、难控的因果是双向的、非线性的决策取决于范式领导是协调者与支持者波尼·阿斯科鲁德(联合国教科文组织顾问)：

还有一个问题是，在全球创意经济的环境下，中国的工商管理教育到底有没有融入创意产业。中国的整体经济状况发展得非常迅速，但是，在工商管理教育当中，我们却没有看到对创意经济有多少强调。MBA的培训计划一般是为了给学员培训有关的工商管理的技能，但对人文科学和创造能力培育方面却没有涉及。现在国外商业教育遭受很多批评，在设计课程上过于拘泥于以往的案例，没有很多创新的内容。如果我们MBA课程能够进一步融入更多的创新内容，增值效应会大大提高。

企业家在创新中的作用分析市场环境及其需求选择创新方式(例如,企业技术创新方式:技术引进，自主创新，合作创新等）案例:托马斯.沃森在IBM1911年3家公司合并成立“计算-制表-记录公司”（CTR），1924年改名国际商用机器公司（IBM）。1914年，CTR从美国国立现金出纳机公司聘请托马斯.沃森作主管。沃森没有技术背景，是从推销员干到主管，但对技术重要性的认识独具慧眼。沃森来到CTR时，正值CTR因产品开发问题受到PAM（鲍尔斯会计机器公司）生产印制报表机器的威胁，而此时CTR已经没有什么技术资源储备了。为此，沃森决定向信托公司贷款4万美元成立CTR第一个工程研发部门。沃森发展这个工程研发部门的做法与众不同，是花钱购买其他公司的发明专利技术。在购买制表机专利技术后，迫使PAM向CTR支付高额的专利权使用费。同时，沃森还高薪聘请技术人才对引进技术消化吸收。不仅如此，1922年，CTR买下发明家J.皮尔斯的实验室,该实验室拥有自动时间控制技术的发明专利。在沃森到CTR的前10年时间里,CTR购买了33个专利技术,自己开发了26件专利技术。1924年CTR改名IBM后，引进专利技术消化吸收成为IBM成功推出包括卡片打孔机在内的动力源，并以此奠定其在业界领袖地位。今天，IBM以每年获得3000多项发明专利的研究开发实力保持其成为世界企业发明专利第一已有多年。企业家对企业家精神的理解(2000年企业家调查系统）%35岁以下36-45岁46-55岁56岁以上勇于创新50.847.246.352.8敬业37.833.036.534.9追求利润31.733.634.232.8实现自我27.135.630.825.9承担风险28.221.519.519.2乐于奉献10.716.721.823.3吃苦耐劳2.32.32.83.2勤俭节约1.11.81.51.9其他0.40.80.20.1不同学历企业家对企业家精神理解(同年企业家调查）%初中以下高中大学研究生勇于创新38.240.646.456.4敬业35.832.436.431.2追求利润28.531.436.332.9实现自我33.333.629.031.0承担风险18.723.820.124.9乐于奉献27.622.216.913.8吃苦耐劳8.95.81.31.9勤俭节约2.43.01.21.2其他00.40.50.9第一章

科技发展计划与政策

制定计划是完成一项工作或任务的开始，而一个好的开端又是成功的一半，甚至能奠定胜局。可见计划的重要。计划要把握的要素是：环境，资源，目标，途径。制定计划是一种设计。作为设计，就要了解过去，明白今天，预测明天。这不仅需要科学性和求实精神，还需要科学的方法。设计，是一种主观认知客观的活动，主观能动性发挥得如何，可以在设计者之间显示出种种差距来。但是，主观的先入之见也能使一项工作或任务在设计之初就潜伏下失败的种子。设计，是营造一种环境，使工作者在其中能充分发挥主观能动性，高效地实现组织的目标。对于整个管理理论和实践都是如此，对于科技创新的管理来说，概莫能外。由于科学技术活动本质上是创造与创新的活动，所以，制定科学技术的发展计划，就更加需要对这种突飞猛进的活动具有前瞻性的把握，这很难，但很必要；科学技术是专业性很强的活动，因而，制定科技计划特别需要科技专家学者的参与。制定国家科技计划的前提，是科学技术活动已经成为国家的事业。所以，本章第一节首先回顾了科学技术活动从个人兴趣驱动到国家事业的发展历程。第二节论述了第二次世界大战即将结束时美国的一份有名的科技计划“科学－没有止境的前沿”，它被奉为科技计划的经典。随后的内容分别从科学发展计划“知识创新工程”和科技企业的商业计划、产业的科技发展规划这样两个方面展开。最后简述了科技指标统计在制定科技计划中的作用。本章的两个案例“亚信的成功融资”和“国家汽车创新系统”以及实证分析“我国R&D经费支出中基础研究的比重为何如此之低？”是对理论论述的一种补充。为什么传统的方式无法弥补增长鸿沟？企业技术创新的重要性、紧迫性：加强营销和销售尽管广告攻势可以一定程度提高销售额、市场份额，但最终营销无法提高顾客刷牙、理发或洗碗的频次行业的自然增长率由于产品从高速增长到饱和的周期越来越短，往往几年时间，因此不能指望靠本行业的自然增长率来促进自己的增长降低成本、提高生产效率这些做法对公司的增长是最基本的（bottomline），但无法使公司提高超群的（topline）收入传统的新产品/服务渠道（pipeline）传统的渠道擅长原有产品的线性拓展和改进，虽然偶尔会产生有价值的新产品或服务，但大多数情况下不能带来突破性的重大增长并购并购也具有风险性，如不同文化的兼容性、说服股东、避免管理精力的流失等Mckinsey的一项对116家公司长达11年的研究显示，只有23%的Acquisition公司赚回了他们的获取成本-RonaldHenkoff,GorwingYourCompany:FiveWaystoDoItRight.Forture,Nov.25,1996传统的方式无法弥补增长鸿沟，使企业获得超群的增长创新：增长和获利的关键驱动力普华永道（PWC）对7个国家399家企业的一项财务指标的分析发现，最具创新型和最不创新的公司中间存在显著的业绩差异。大多数创新型公司的年股东回报比所有公司的平均值（37%）高出很多，并有超过75%的新产品率（年销售额75%来自尽5年内推出的新产品和服务）-TrevorDavis.Innovation&Growth:AGlobalPerspective.privatelypublished.1999普华永道的研究发现：无论从收入提高还是股东回报的角度看，新产品或服务比例是衡量企业成功的关键指标高业绩公司新产品/服务占总销售额比例平均61％，而低绩效公司平均26%（所有399家公司平均新产品占总销售额比例为38%）近1/4的公司新产品/服务占总销售额比例不足10%

创新的计划与决策

案例：V.Bush：科学－无止境的前沿决策者之一的V.Bush的一封信决策者之一的罗斯富的一封信科学－无止境的前沿是规划美国战后科技发展的大型国家计划，包括发展战略，组织机构(NSF),人力资源配置，财力资源配置。由4个报告组成。罗斯福总统的信(1944.11.17于白宫，摘要)布什先生：你任局长的科研发展局在利用战争期间的科学研究成果，来解决战争中最重要的技术问题，进行了卓有成效的试验。战时科研发展局以及大学、企业中的科学家们所研制的成果、经验和资料应当在和平时期被用来为增进国民健康、增加就业，提高国民的生活水准。为此，我提出如下四个问题听取你的意见。在无碍军事秘密的前提下，如何能将战时的科学贡献用于和平时期。特别是如何将战时利用科学成果战胜疾病的经验用于和平时期。如何帮助公立和私立科研组织进行科研活动。为了发现和培养美国青年的科学才能，以确保我国未来能超过战时科学水平，能提出一个有效的方案吗？科学－无止境的前沿：目标1－美国的强大、国民生活水平的提高有赖于科学技术的进步。其中基础研究十分重要目标2－更新科学人才，不能失去穿军装的人计划1－设立更多的奖学金，研究金，3千万/年计划2－成立资助基础研究的国家研究基金会，下设医学、自然科学、国防科学、人力资源部计划3－国家科学预算研究计划4－政府科学协调机构：成立总统科学顾问委员会。科学是政府的事业。计划5－大学、企业、非营利科研机构和政府科研机构，分析各类科研经费计划6－培养人才的长期计划：公民的智力是胜过所有自然资源的国家资源。修改退伍军人福利法案。国家教育计划将决定国家科学的未来。教育金字塔。V.布什（1945.7.5呈文)：我们民族的创新精神朝气蓬勃，科学则为他们提供了广阔的未开垦的处女地。科学－没有止境的前沿的启示决策者的素质：F.罗斯富和V.布什的一生提出问题，什么问题：K.波普的4阶段论具有前瞻性的问题，让他人质问的气魄专家报告：4个权威专家组以与时俱进的视角看科学－没有止境的前沿存在的问题：关于NSF，教育－科技－经济一体化，科技成果商业化，科技合作（国际科技与经济合作，最后的抉择－科学技术与教育，科技资源论，科技转化工程论)制定企业技术战略计划的要点:公司所能做的技术选择;将技术嵌入新产品和生产过程的标准;对技术资源的使用所进行的企业实践和管理过程;企业发展战略是能集成技术战略和商业战略;找到新技术成果商业化的有效途径。案例亚信的成功融资

1987年赴美留学的田溯宁在获得博士学位后想创办一家高技术公司。经人介绍，他结识了华侨、地产开发商刘耀伦先生。1994年，在刘耀伦先生50万美元创业基金的支持下，田溯宁组织中国留学生在美国达拉斯创建了一家因特网公司－亚信公司。1995年，亚信公司的总部迁到中国北京。同年，亚信公司虽然签订了一份200多万美元的合同，但是资金仍然不够。在被银行拒绝贷款之后，亚信公司转向风险投资基金。美国的著名的投资银行罗伯森.斯帝文斯(RSC)公司是一家国际投资银行和投资管理公司，其业务集中在前景看好的具有成长性的高技术公司，而亚信公司从事的业务正是信息产业，所以，亚信公司就选择了RSC作为自己的融资中介机构。RSC协助亚信公司准备制定商业计划，分析了亚信的背景、主要产品、投资状况、风险因素、人力资源和管理队伍、财务状况以及投资项目的评估和预测等等情况。根据RSC的建议，亚信公司选择了包括通用公司(GE)在内的10家世界著名的风险投资基金作为自己潜在的风险投资人，并准备依次向这10家公司介绍自己的商业计划书。亚信公司的商业计划书的首先强调了公司的人文因素的特点和优势－亚信公司的管理人员既受过西方先进的科技和管理方面的教育，同时又与中国有着天然的联系；其次，商业计划书分析了市场－中国信息产业的市场现状和巨大的发展空间，以及由于亚信在技术、管理合作伙伴、人力资源等方面的特点而确立的竞争优势；最后，亚信公司作为中国互联网市场的首先进入者所具有的确立市场标准的独特优势，会使其在市场竞争力、市场份额的占有率方面形成十分有利的地位。在此之后，有投资意愿的风险投资公司就会派遣自己的风险投资分析人员、会计师、律师对亚信公司的商业计划作出进一步的审核和评估，然后作出是否投资的决策。当风险投资公司有意投资，并与亚信公司谈判投资方式、投资金额、资金用途、投资回报和回撤、企业管理机制、企业经营目标和策略时，已经标志着亚信成功了。1997年12月27日，亚信公司与保真(Fidelity)、华伯.品克(WarburgPincus)和中国投资(Chinainvest)等公司达成协议。当然，选择是双向的，亚信对风险投资公司的选择标准是：选择长期的战略合作伙伴，有共同的长期商业目标，能为亚信理念的实现提供长期稳定的支持。由于风险投资的注入，亚信公司的规模逐步扩大，拥有北京亚信、上海亚信等4家独资、合资公司和广州、武汉、成都和哈尔滨、香港等5家办事处，在美国拥有亚信技术、亚信资讯两家公司。亚信现有员工360人，营业额从1995年的1亿元人民币增加到1997年的4亿元人民币。1997年，亚信被美国保真投资公司评为全球最具投资价值的企业。目前，亚信集团已经成为国际上少数具有Internet网络系统集成、大型网络应用软件开发与网络管理经验的高技术公司。关于亚信公司吸引风险投资的经验，田溯宁博士认为，首先是要有。明晰的法律，公司早期产业的法律包括：产权、经营权、公司注册的章程等，为此，亚信公司聘请了美国德克萨斯州最好的律师事务所。其次是财务审计，为此，亚信聘请了美国5大会计师事务所之一的德勤会计师事务所作审计公司。最后是企业要有非常好的理念，也就是企业最终的目标。一个好的理想能够感召投资者。当投资者的理念和企业的理念一致时，企业融资就会非常顺利。当然，亚信的理念中很重要的部分是对科学技术的理念，具体来说，就是对Internet是21世纪最重要的技术、Internet在中国将会起到振兴经济的核心作用的坚信无疑。在操作层面上，就是要走专业化的发展道路，亚信公司做Internet的系统集成和系统软件，就要让投资人明晰公司的产品项目。[13]

创新计划案例：R&D的上游－知识创新工程必要性分析:中科院背景分析理论：OECD的知识经济报告世界有代表性的知识创新工程（KIP)中国知识创新工程的框架中科院实施KIP的的计划、部署组织创新资源配置：人力和财力中科院实施KIP的问题分析创新计划案例：R&D的下游－汽车创新工程目标1：制造、装备新一代汽车目标2：使国产车渡过WTO保护期目标3：新一代汽车创新－与1994年相比，燃料效率提高3倍，降低排放污染，汽车用材回收率由75％提高到80％，采用新一代轻质材料，减轻汽车自重。组织：科技部牵头领导，国家经贸委、6大公司、中汽协会、交通部和汽车大学参加，成立NAIP委员会，决策，计划，组织实施。市场分析：北美1辆/2人，欧盟1辆/2人，亚洲1辆/30人，中国1辆/200人。技术分析：红旗车国产化率87.35%,是惟一拥有全部知识产权的国产品牌车；别克车国产化率40％。我国有长春汽车研究所、东风汽车工程研究院等R&D机构。资金分析：每年我国从汽车工业所获收入约1000亿元。十五期间汽车工业总投资可达2000亿元创新重点：动力－燃料电池(甲醇、甲烷)和混合动力，轻质材料，电子技术。汽车是我国的支柱产业1998年我国汽车工业利税226亿元，占全国工业利税5432亿元的4.16%。1998年底我国汽车行业就业职工2790万人，占全国城镇就业员工的13.5%。其中汽车行业196.3万人，销售12万人，维修231万人，驾驶员1676万人，交通运输430万人，能源材料217万人，相关部门26万人，汽车情报3万人，管理、保险23万人。我国与外国4大公司比较(1998)

汽车（万辆)销售(亿＄)中国六大公司102.2146.0一汽28.944.3东风19.125.5上海23.647.8北京8.28.0天津15.513.2美国GM878.01613.0美国Ford772.01444.0日本丰田446.0997.4德国大众475.0763.0关于“市场换技术”战略计划的讨论我国20世纪80年代的“市场换技术”战略计划：保护国内市场；政府具有干预外商投资的能力和法律依据。“市场换技术”战略计划执行20多年来的效果分析。“市场换技术”战略计划的反例-自主创新战略计划。我国进入WTO后新形势分析：不允许在引资中人为割裂国内、国外市场。跨国公司技术转移内部化以及与东道国关系。跨国公司技术溢出效应。自主创新战略计划的推出。第二章技术创新发展战略

战略是指导全局的计划和策略。所以，战略也可以看作是一种特定的计划。将“科技发展战略”单独作为一章，就是要突出其作为指导科技发展全局的计划这一点。战略和计划的关系是十分密切的，可以合在一起，是为战略计划；也可以分叙，或以战略推导出计划，或以计划引深到战略。这里采取从计划引深到战略的叙述方式。科技发展战略的分类可以有多种方法。本章采取突出国家发展战略和主要战略类型的论述方法，前者选取美国这个发达国家和芬兰这个小国作为案例，后者选取领先战略和引进、消化吸收战略和技术跨越战略作为重点分析的对象。至于自主开发、合作开发、技术模仿等发展战略和差异化、市场细分、市场最大化和成本最小化等战略，读者可以参考其它著作。科技发展战略的制定，从管理学的“权变论”(ContingencyTheory)的观点来看，大国与小国，强国与弱国是不一样的。本章第一节揭示了当今的科技大国和科技强国的美国的科技发展战略，第二节则分析了一个北欧小国芬兰的科技发展战略。这也是一种比较。然后分别论述了几种有代表性的科技发展战略：技术领先战略(以诺基亚公司为案例)，引进消化吸收战略，技术跨越战略(以韩国半导体产业为案例)。最后一节的我国彩电行业的企业技术界面策略，是想凸现国家创新系统主体要素的联动(Linkage)和企业技术战略之间的关系。发达国家技术创新政策英国1998年12月，英国颁布政府白皮书“建设知识经济，挑战竞争的未来”：增加贸工部创新预算20％以上；投入2500万英镑在大学建8个企业科技中心；在2002年前，使英国拥有世界上最好的E－B；创新企业家工程：在上述8个企业中心中培育创新企业家；政府在3年内支持总额1.5亿英镑的创业基金；群：生物技术群－牛津，剑桥美国技术创新的制度安排：约束个人和团体之间在创新方面相互作用的习惯。大力支持研究开发(R&D)活动；创造创新文化：培育想象和设计的环境法律：1986年的联邦技术转移条例加速企业与联邦政府实验室的合作；中小企业技术创新计划（SBIR)；风险投资机制培育下的硅谷，波士顿128公路。中国科技政策：1995年中共中央、国务院关于加速我国科技进步的决定中提出科教兴国战略：1996年技术创新工程，1998年知识创新工程，1999年242个研究院所转制。国家重点基础研究规划，攀登计划，NSFC，国家重点实验室计划。国家科技攻关计划，863，技术创新工程，产学研计划，国家工程技术研究中心，大学科学园，火炬，星火，重点新产品计划，科技成果重点推广计划。国家中长期科技发展规划(2006-2020)企业技术创新战略战略的特点：全局，长期，层次，风险联想集团的战略：分析内外部环境，制定了技工贸的基本发展思路：1.先作国外公司的代理，以了解IT市场，学习营销，建立市场营销网络；2.引进消化国外技术，进行局部创新，模仿创新，开始自主生产计算机产品，推向市场；3.开始拥有自主知识产权的产品，创立自己的品牌。把握时机的案例：知识创新工程，国家汽车创新工程战略定位案例：芬兰的技术创新芬兰及其科技体系、工业体系和竞争力高技术产业：电子通信，办公自动化，科学仪器森林工业，能源工业的R&D科技园：科技园就是一个股份公司中介机构：R&D基金会(SITRA)是风险投资组织芬兰电子设计和制造工程计划政府制定政策和配置资源诺基亚(以下页码系“诺基亚传奇”一书页码）发展历程（3-9)技术开发的关键人物奥尔科拉(69-82)进军电视业的决策(125-147)诺基亚的CEO－奥利拉(151-183)从GSM到CDMA(198-213,234-239)诺基亚的金色手铐：期权安排(251-261)诺基亚的技术创新管理：开发电信产品的决策－并购－激励－企业文化技术跨越战略案例

（以下页码系“中国科技发展研究报告（2001）”一书页码）：技术跨越及其标志/标准/分类(126-128)韩国三星公司半导体技术跨越(163-167)印度软件产业在实现技术跨越(174-183)我国软件产业能否实现技术跨越(215-228)我国可能的技术跨越：燃料电池(229-236)我国成功的技术跨越：两弹一星(196-200)第三章科技创新研究组织

组织是一个配置其成员的工作、资源、利益和责任并使成员实现其目标的载体。无论是科学技术活动还是技术创新活动(技术创新活动既含有科学技术活动又包括市场营销等经济活动)，都是在组织这个载体上展开的，科技人才也是在组织这个载体上发挥才干的。所以，科技研究组织之于科技活动的开展具有十分重要的规定性，具有约束作用和促进作用。相对于企业的组织形式，科技研究组织具有相对稳定性。就科技研究组织内部而言，科学研究组织和技术开发组织既有关联又有区别。本章首先从古希腊学园－吕克昂学园(TheLyceum)到现代科研院所这一科研组织的进化发展开始，然后就大型综合性科研组织、非营利研究机构(以美国的兰德公司为案例)、企业研究机构、科学园(以硅谷、犹他大学科学园为案例)这些科技研究的不同组织形式进行分门别类的论述。并辅以3个实证分析：大学科学园与风险投资家在高技术产业化中的联动功能，中国的53个国家级高新技术产业开发区，孵化器－一种新型的技术成果转化组织。第六节的“动态知识网络组织”，是想说明信息技术对科技研究组织形态的影响。第七节“科学家的自组织－科学共同体”，是对科学研究主体的结构与功能之间关系的一种展示。最后一节的“正在进行的试验－英国国立实验室私有化改革”，是想借鉴他国科研组织改革的经验。因为体制改革是科技改革的一个重要方面。研究开发(R&D)

组织与管理过程研究开发中三类活动的界定及举例1.相对论：基础研究：狭义相对论（相对论原理，光速不变原理)应用研究：核裂变释能－中子轰击U238、钚试验开发：原子弹及其组装－试爆2.分子生物学－遗传工程:基础研究：DNA双螺旋结构模型应用研究：遗传工程－基因重组试验开发：转基因工程－转基因食品R&D的组织－科研机构17世纪60年代英国皇家学会/法国科学院19世纪70年代德国化学家李比希创建吉森大学化学实验室，引入研究生制度19世纪下半叶爱迪生工业实验室第二次世界大战后保留并发展了战时的实验室机构，成立美国的联邦实验室。20世纪80年代至今有代表性的国立科研机构：法国CNRS，德国MPG，意大利的CNR，澳大利亚的CSIO，俄罗斯科学院，中国科学院，美国NIH、NL,日本的理化学研究所等(See:CNRS,Brookhaven)。研究开发的组织形式：孵化器Incubator:我国第一家Incubator在武汉东湖创业者服务中心于1987年6月诞生，目前有200多家。功能：孵化创业企业，提供创业服务。核心能力建设：创新文化氛围，组织管理创新，资源，官产学研，类型：企业孵化器，大学孵化器案例孵化器运行机制：组织，投入，进退孵化企业的入住标准和毕业标准案例：美国犹他大学科学园案例：R&D的下游：德国费朗霍夫协会(FhG)科技政策与发展战略2001.12高技术应用研究/新产品开发/提供诀窍成立于1949年的非营利组织。以合同项目为主。以承包方式承担项目。治理结构：理事会、评议会、管委会。人员与经费：多数是3－5年的合同人员，10－15年以上的人员为终身职位。研究所每创收1马克，总部增拨0.3马克。问题：影响竞争力的因素是刚性的支付报酬的方式和结构。案例施乐的组织管理创新

老牌知名企业内传统的细致周密的计划总是倾向于公司现有产业的增长，而且不重视对突破性技术和先进经营理念的培育和发展，面对来势汹汹的新兴企业，这些大公司的竞争力得不到充分发展。人们在进行管理案例分析时总把施乐作为这样的典型：创造了推动信息时代发展的技术却不能从中获益。施乐力争摆脱这种局面。技术创新及其组织

技术

市场/行业

市场延伸静电印刷术复印 彩色复印数字信息技术 电子打印 数字化彩色打印或复印通信技术需求定制印刷 需求定制彩色印刷网络技术 文档接口 知识共享

图1通过技术创新逐渐向新市场进行多层次扩张 70年代

台式工作站（Star/6085）PDL（PageDescriptionLanguage）LAN（以太网）WYSIWYG编辑器（Bravo/work）WindoworientedUI

80年代手写识别技术热喷墨技术数字化彩色复印技术多功能装置理念90年代LiveBoardA-SiHR平面显示屏3D信息可视化技术施乐成功从Copier转型为Document

Docutech：一种可以高速、大量、且可以和印刷质量相媲美的打印机。平版印刷市场和打印市场受到冲击。基于对市场的大胆而明晰的预测，通过对现有技术的整合，形成极具竞争力的市场力量。创新的困境

即使对于施乐一类的大公司，将突破性的技术用于新兴产业或者将现有技术应用于新的商业理念时，也会发觉面临着无形而又难以逾越的障碍：资源依赖性:客户和投资商决定了资源分配模式;满足现有消费者的需要；寻找更高的利润；技术上可行的活动；在物质市场能够有所作为。容量小的市场满足不了大企业的成长需求。技术供给与市场需求不一定完全一致。一般情况下，企业事先并不能知道突破性技术的最终用途，而且失败与成功只有一步之遥。内在的不确定性。要克服这四个障碍涉及到改变公司的流程(涉及组织)和价值观，这些因素比诸如资金、人才甚至知识产权等资源因素更有刚性。多数公司可能会遇到以下问题：L怎样才能及时保护好自己的产业？L怎样确定潜在的突破性技术(disruptive)来成立新的公司?L怎样看待在大公司内管理突破性技术的问题？L应采取怎样的组织结构来鼓励创新？

企业偏向于只是不断强化现有产业，尽量避免那些被认为是“高风险/低收益”的投资活动，选择具有以下特征的技术：提高产品业绩；被主流客户群认可；有利于公司主要市场的增长；边际利润高。这类技术易于控制，而且直接竞争对手的后续创新也不能给领先企业造成很大的麻烦。

而另一方面，突破性技术的特征：1）相对于现有产品而言没有很好的销售业绩，但通常更便宜、更简单、更小巧、使用更方便；2）暂时只有那些几乎无法带来利润的客户群（theleastprofitablecustomers）认可；3）首先在新兴市场商业化；4）边际利润相对较低。不过这些技术一旦取得突破性进展，对领先企业的威胁非常大。

图2施乐对创新的应用范围在技术—市场矩阵中已经突破“现有的技术—市场”象限市场技术常导致领先企业的衰落需要明显的优势和不折不挠的精神突破性技术突破性经营理念低风险高风险持续性突破性已有新兴已有新兴经营理念价值链竞争度市场成熟度技术成熟度竞争力范规互补性施乐在为现有的市场完善经营理念方面相当成功。在促进新技术商业化方面的成就相当有限。前者的不足会让竞争对手有机可乘；后者的缺陷将会影响公司的发展前景。

施乐的创新流程

1995年，施乐成立了新企业发展公司（XeroxNewEnterprises，XNE），鼓励在公司核心产业以外创造新的产业或对其进行投资，提高施乐的投资回报率：使施乐能成功地抓住核心产业之外的高速成长机会。形成多种产业齐头并进的模式。使施乐股票升值。构建有弹性的组织。重新调整施乐的产权结构。

XNE提出了以下原则：将组建独立的小组来着重攻关关键客户需要的项目。负责这些项目的小组规模不会太大。为了找到正确的市场，XNE将进行大规模的调研。朝着明确的方向前进——开发能实现突破性技术价值的市场。

6年内成立了10多家公司，包括：InConcert,Inc,ChrystalSoftwareInc,DocumentScience,InXight,LiveworksInc,dpiX,ColorgrafxInc,PrecisionPolymersTechnologies,ChannelBind,Terrabnak,Faircopy,OptoGeneric,CamworkInc,E-SignageInc.创新委员会

对XNE而言，最困难的任务是确定合适的投资机会。1996年施乐成立创新委员会（CorporateInnovationCouncil,CIC），确定、选择和培育新的市场机会，制订战略，并将这些机会作为公司投资的备选方案。

已经进入文档处理市场公司创新的目标市场商业经营的目标市场图3CIC的目标市场是新的文档处理市场为了成功地开发这种新市场并通过创新推动增长，需要

市场机会的源泉。能满足市场需求的技术源泉。足够的资金和支持。以便能从容选择有吸引力的新兴市场/技术机会，并将其培育到一定成熟度作为投资选择。

CIC是一个掌握资金的决策实体。分配给CIC的预算是在公司确定R&D的优先顺序时决定的，不针对某一个开发项目。CIC制订了一套战略的、系统的方法来确认、审查、支持、开发新经济中的市场机会。为施乐制订确认新兴市场机会的战略。根据这些战略来选择新的市场机会，并把他们培育成公司投资的备选方案。在产品开发的早期阶段给新市场开发提供管理控制。阶段CIC使用权转让/分离新兴市场机会新兴技术机会机会审查选择市场机会选择技术机会经营概念开发战略筛选BG=商业化小组NE=新企业BGNE商业孵化—有吸引力的市场—独特的技术—有才华的团队专门的管理团队与实验室紧密联系经营领导者研究团队图4CIC的创新流程机会审查

由市场和技术创新小组（Market&TechnologyInnovation，M&TI）负责，M&TI成员从大量的新兴市场和技术机会中选择合适的项目。经营概念的开发/评价

M&TI向CIC提交商业计划草案，CIC的高层管理人员会仔细评估各建议书，而后决定是否投资将这些想法推向市场。据谨慎估计，形成经营概念的成本是2.5万美元至10万美元。战略筛选（corporatestrategicshuttle）CIC为项目提供50万至100万美元的资金，6~12个月后CIC对项目取得的重大突破进行审查。M&TI同时提交完整的商业计划和进入市场的战略。商业孵化

l由原团队进行商业开发。l作为施乐的一个新的商业单元移交给XNE，XNE进行进一步投资，将其发展成熟。l作为一个独立的公司从施乐分离出去，有其自身独立的产权结构。l将技术有偿转让给有兴趣的公司或机构。经过选择的市场机会一系列新兴的市场机会—任务：新机会的审查、理念开发和拟订项目建议书。—执行者：XR&T/M&TI;BG’s/NMD;CBS/NMS;NEB/XNE阶段Ⅰ审查和评估CIC—任务：复审项目建议书—批准选择的项目进入商业评估阶段—任务：商业机会的确认和计划—执行者：CR&T/M&TI;BG/NMD;CBS/NMS;NEB阶段Ⅱ项目开发使用权转让/分离启动新商业计划启动新商业计划选定的新兴产业机会不属于BG的工作与施乐战略不符属于BG的工作确定的一系列新兴的市场机会CIC—任务：复审商业计划书—批准对选定的商业机会进行开发BG’sNEBXNECOMP图5新兴商业机会的决策过程阶段Ⅲ根据多年的经验，施乐得出以下的规律：

只有一小部分项目是由原项目小组孵化的。相当一部分项目从施乐分离了出去，由施乐联合风险资本（VC）共同资助。这些项目技术通常需要昂贵的基础设施，而这些基础设施一般都由其它公司所拥有。大多数项目要成为新的商业单元，往往需要比预计更多的资金和支持才能启动。图6根据财务模型连同开发的Ernst&Young来评价的5个项目的业绩。项目1还给出了“Recap价值”，这是由风险资本给出的评价，基本上是模型中“低”价值的一半，也说明了由风险资本评估，将使项目价值大大降低。44822098306611044146481502040608010012014016054321低高Recap.价值

关键的成功经验：

只有能够开发和扩散知识资本的人才能创造出市场需要的价值，而不是知识资本本身。商业机会意味着市场需求，是创新的一个重要因素，往往比知识资本更加重要，在新技术尚未成型时就融入商业经营的概念。施乐的技术开发公司

1999年，施乐的技术开发公司（XeroxTechnologyEnterprise，XTE）成立。XTE有两个主要机构：施乐知识产权机构（XIPO）和施乐风险投资实验室（XVL）。XIPO负责知识产权的转让以及公司内部的交流，XVL负责孵化新公司并最终将其分离出去。

展望

新企业的创立仍然是一项挑战，需要高层管理者坚定不移的信心和勇气。令人遗憾的现实——短期效益的压力：被传统的年度计划方式所忽视。公司没有太多的耐心去等待。规模优势，设施完善资金充裕，人才济济技术和管理上的支持大企业的有利之处：为什么新创业的公司会分离出去(spinoff)？创新的目的不仅仅是进入新产业，也要改造和扩张现有的核心产业。从CIC和XTE的经验看，分离出去的那些企业对整个公司核心产业的贡献也仅仅是达到P&L的盈亏平衡点。那种创新更重要？突破性的技术（喷墨打印）对现有技术的整合以开创新的商业理念（Ebay的网上拍卖模式）CIC以及新成立的XVL已经探索出了一个成功的模式：通过内部孵化机制来尽量增大技术价值（technologyportfolio）

。现在施乐正努力将这个机制延拓开来，突破技术的领域，延伸到商业经营创新领域中去。商业理念的创新有时甚至比突破性技术更令人震撼——DELL的直销模式第四章运营创新与成果商业化过程

管理活动是一个过程,按美国著名管理学家孔茨(H.Koonz)教授的观点，计划、组织、人事、领导和控制是管理的5个职能活动。从过程管理的角度考察科学技术的创新活动,可以帮助我们从时间和空间两个方面分析科技创新的特点。从纯逻辑的形态考察，科技创新过程可以展示为：基础研究－应用研究－试验开发－科技成果商业化；而技术创新不包括基础研究。但是从实际发生的过程来看，科技创新过程可以看作是其间各种活动之间相互作用的一个科技和经济的“联动网络”(Linkagenetwork)。

由于按照管理过程学派的分类模式，从计划、战略、组织、过程和控制依次展开内容，本来应该在全书开始部分就介绍的“科技创新的概念、分类与过程”和“研究开发:基础研究，应用研究，试验发展”等等概念，在“科技创新与开发和商业化过程”这一章才有个交代。第三节的“新产品开发的试制与试销”和第四节的“技术商品的营销”已经从科技领域进入经济领域，复杂程度加深。多数科技人员不擅长的技术产品营销又恰恰是整个科技创新过程的关键，所以，案例“销售创新的戴尔公司”就是点睛之笔。最后一节中对“市场营销能力”及其10几个假设和几十个指标的分析既是实际分析也是研究方法。技术创新及运营管理技术创新：是指由技术的新构想，经过研究开发或技术组合，到实际应用，并产生经济、社会效益的商业化全过程的活动。研究开发(R&D)只是技术创新过程的一部分，一个核心部分；而新产品的试销、营销却是技术成果商业化的关键。渐进性创新（组合创新)和根本性创新产品创新和工艺创新;结构变化/模式变化技术创新模式：技术推动，需求拉动，链环交互；A－U3阶段模型。技术创新运营过程图确认技术上可行与/或确认有潜在的需求融合产生设计思想并进行评价调查应用：通过调查试验与计算获得技术信息有现存的技术信息与/或获得市场信息应用：通过采用或更改现有技术得解与/或通过创新得解解决批量生产中问题并增加批量转向生产技术（知识）调查

反馈试销

反馈反馈市场（需求）反馈阶段165432确认机会思想形成解决问题制成样品小批试制技术的应用与扩散

创新与企业运营过程价值链后勤营销生产制造研究与开发服务企业文化人力资源管理信息与知识管理财务管理产品生命周期的运营创新过程引入阶段：R&D开始，或重大创新或重大改型，新产品销售量上升，但成本高，可靠性差，性能不稳定，市场不稳定发展阶段：产品标准化－工艺合理化，从产品创新过渡到工艺创新，销售量急剧上升，规模经济形成，定型设计，R&D投资大，风险较小。成熟阶段：销售量稳定，但模仿产品进入市场，价格竞争激烈，产品创新度下降，灵敏度低，提高效率、降低成本和改进服务是重点。新产品的生产与营销新产品的概念：对市场、企业、技术的新产品，包括形式、技术或效益。新产品开发的微观环境分析：细分市场，新进入者，供应商，分销商，替代品，顾客购买行为分析，潜在顾客产品－组织－工艺的相关关系(121)新产品生产的投资决策：转换成本(123)新产品的生产系统：FMS，CIMS，AM(124-129)为什么要研制\引进新技术?技术竞争:领先竞争对手,形成独特能力灵活性:选择的多元化,培育柔性能力引进的进度:渐进和迅速引进全员参与:计划-研究-生产-营销引进的重点在于:取代旧技术以提高能力降低成本;能带来最大潜在收益的特定过程上;针对特定产品引进新技术新产品营销用户不能准确表达要求，产品与用户的沟通，市场需求的规模，市场成长速度新产品与已有市场的关系：成本、技术、标准、法规、制度与产品等壁垒新产品的试销：模拟，控制，实际市场分销：分销商选择，高技术产品的销售高技术产品的品牌管理(高科技品牌管理)高技术营销案例(高技术企业营销)企业技术创新成败因素成功因素：内部－领导支持，部门合作，技术核心能力强，体制合理；外部－顾客、供应商支持，政府支持，与科研机构、大学合作，获得咨询服务。失败因素：缺乏创新资金，缺乏人才，缺乏技术信息，创新风险大，缺乏市场信息，企业产权不明确，创新时机难把握，创新的回收期太长。决策是关键－企业家处于技术创新的核心地位；创新的组织机构(3M)；机制。重大新产品创新在创新过程不同阶段的成功数据创新阶段绝对NPD阶段专利分析项目分析风险投资(VC)分析最优整体成功曲线通用NPD阶段原始思想130003000300030001信息披露或把思想提交VC*23003003003002小规模R&D(或专利申请）31501001201253专利公布41121123初步VC分析57575详细VC分析64545VC提案71515被VC接受的项目建议898994大的开发项目9445商业应用**101.71.76经济成功***1111117创新阶段通用NPD阶段项目分析成功产出数经济成功率其他实证数据原始思想1300010.03%0.03%A.Albala信息披露或把思想提交VC230010.3%专利申请或小规模R&D310011%被VC接受的项目建议48-9112.5%12.5%Mansfield大的开发项目54125%25%cooper商业应用61.7160%60%+/-Cooper经济成功711100%Hopkins重大新产品创新在创新过程不同阶段的成功率综合成功率美国：13%回收金额投资金额投放市场研究阶段发明认准机会新设想试验验证证实可行产品技术准备引入期开发阶段成长期成熟期衰退期盈亏转折点NE销售收入利润投资回收投资累计－20－15－100－551015时间0研究开发与产品生命周期运作管理举例精益生产敏捷制造哈佛商业评论:商业化准则3MThe3MWaytoInnovation3M公司的创新机制欧内斯德·冈德林3M3MMinnesotaMiningandManufacturing（明尼苏达矿业和制造公司）建于1902年，美国中西部明尼苏达州圣保罗乡郊36个技术平台

美国十大专利权获得公司30%的销售额来自新产品48家美国最著名公司中最具创新力的公司3MMyViewaboutTheFrameworkofThisBookInnovationCultureMarketingProductionSalesR&D3MSection1R&D创新=新思想+能够带来改进或利润的行动3M创新思维1创新是一个复杂系统的产物；创新无定式，什么有效就用什么；每一个雇员都是科技人员（发明企业家）；创新无处不在；降低宏观管理。3M何谓“发明企业家”？发明风险与机会的层次宣传组织3M创新无处不在创新可以脱胎于新典型，也可以产生于旧典型；创新来自于不同的方向；先有解决办法，再有问题。3M创新的三种类型（与客户应用的关系）类型A：新产业B：改变竞争的基础C：延长现有产品的寿命与客户关系新客户新市场现有客户新用途现有客户现有用途EffortonResearchDevelopmentMarketingKeycharactersQuestionunknownQuestionclearAnswerunknownAnsweremerging3M创新层面法规环境内部创新客户关系产品改进初级创新3M创新实例（罗杰·阿普多恩）透明介质复印件热敏成像复印技术交给营销人员自行推销生产47型幻灯机改良47型布什遭到否决销售员市场调研不理想伯特梦想代替黑板继续生产期限半年运作委员会伯特聘请设计师；同事志愿提供技术66型市场调研不理想小组升为部门免费赠送各方面援助一个暂新的行业学校3M指导下的创新设计式创新涂鸦式创新漏斗式创新模式3M创新突破口桥梁联系刺激思维转换合作3MSection2InnovationCulture创新=新思想+能够带来改进或利润的行动？3M价值观坚持不懈；从失败中学习；好奇心；耐心；事必躬亲的管理风格；个人主观能动性；合作小组；好主意的威力。3MMyViewaboutItsInnovationCulture

信任授权，合作小组

交流技术论坛，工艺创新技术中心，3M电视台，15%规则

激励奖杯，等级，终身雇佣，超优先发展计划3M灵魂人物：威廉·麦克奈特事必躬亲；门户开放；容忍；研究就有回报；授权；3M人力资源准则；15%规则。3M

Intel:

Intel’sprincipalassetwalksoutthedooreveryevening.

IBM（沃森）你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。3M创新管理戈尔迪洛克原则；有组织地创新；“弹性”目标；“威胁”；善意的视而不见；超优先发展计划；英雄之旅。3MCreativeTension管理平衡支持与援助戈尔迪洛克原则有组织地创新“弹性”目标“威胁”善意的视而不见超优先发展计划英雄之旅ChallengeReconcilingSecurity3M公司创新的阶段划分：漏斗式创新模式

有利因素：制约因素：实验室结构与设备实验室及个人的预算技术平台同事的反响人员的招募主管人员或中级15％规划管理层的判断对盲目行动者的爱护最高管理层的巡视技术论坛：非正式合同具体试验技术监督自愿参与制约因素：对失败的容忍部门或实验室预算初步承认部门管理层的评估对个人的认可最高管理层审查支持因素：阶段划分企业主管在发展过程中的不定试探性研究期关注环境的协调跨部门组织系统新产品销售额所占的比例制约因素：营销计划：业务中心、有针对性最高管理层的关注的市场推广战略策划时的优先权对集体的认可：黄金步骤为销售额的增长，营销收支持因素：入及股市回报设定目标发展过程中追加的投资股票价格制造专家的支持新产品销售额所占的比例供应链管理成本控制计划销售与批发渠道市场地位的竞争关键性帐目的管理对失败的过低承受力对市场推广及销售的奖励

设计式创新指导下的创新

涂鸦式创新第五章科技创新的评估控制与激励

在科技创新管理过程中，对科技创新的计划、战略和组织、业绩进行控制是十分重要的一环。对科技创新过程及其成果进行控制的主要方法就是评估。但是，对科技创新活动中的不同活动、不同阶段，其评估的方法也不相同。科学活动与技术活动不同，研究与开发不同，新产品开发与新产品营销不同。评估各有特点，当然，根据评估结果实施的激励也就各有特点。按被评估对象划分，可以有：科技项目评估，科技机构评估，科技人员评估，技术产品评估。按评估时间划分，可以有：事前评估(多是对事前项目)，事中评估，事后评估。就评估方法而言，有同行评议、层次分析法(AHP,AnalysisHierarchyProcess)、多层次模糊综合评估法、德尔菲法、视图法、投入产出法和数据包络分析法(DEA)等。激励与控制是互为因果的，明白这一点是会有助于管理活动的。至于预算、审计控制和市场控制等方面的内容读者可以参考有关著作。因为评估的对象不同，科学评估与技术评估有明显的区别。由于在国际上已经形成“科学计量学”，在其规范下，科学评估相对比较成熟。第一节的实证分析“英国工程和物理科学研究委员会的同行评议过程”是科学评估的主要方式。技术评估的内容比较复杂，案例“ABB的技术评估(BTE)”只是若干技术评估方式中的一种，而且评估方式又因企业的不同而有种种差异。这是我们要注意的。评估是控制的主要方式，但切忌刻舟求剑。全面创新管理的能力

控制与评估指标全面创新管理的“能力审计”指标体系（略表）（共10个维度、230个指标）

创新要素维度该维度指标数指标举例战略创新24公司设计了优良的远景而且不断完善之在技术战略制定和实施中的创新与风险精神…组织创新30公司的组织结构与公司战略协调效果公司组织变革有利于创意到市场化的顺利延伸…文化创新20公司鼓励新构思、新想法公司认为顾客是价值创新的源泉…制度创新15公司鼓励智力资产等“软”资产的增长为创新员工提供了有竞争力的工资…战略创新指标

公司设计了优良的远景而且不断完善之12345企业高层对所处行业的了解程度12345企业战略调整与环境变革相适应12345企业战略变革有利于发挥核心能力12345企业的战略创新保证了稳健的现金流12345公司的多元化战略对公司价值的提升12345企业高层对技术战略的明确程度12345企业高层的技术预测能力12345技术战略在企业整体战略中的作用12345技术战略与企业其他战略的协调12345技术战略对提高企业核心竞争力的贡献程度12345技术战略的制定以市场为导向12345短期技术策略与长期技术战略的匹配程度12345核心技术战略与辅助技术战略的均衡性12345研发投入有效满足技术战略12345企业高层有专人负责技术战略的制定和实施12345在技术战略制定和实施中的创新与风险精神12345技术战略的可行性实施状况12345企业创新战略的全球化程度12345企业对高新技术投资的力度12345战略决策流程的科学性12345公司竞争情报的获取能力12345公司设计了牢固的战略实施手段12345公司的战略创新考虑了执行能力12345组织创新指标

公司的组织结构与公司战略协调效果12345公司组织变革有利于创意到市场化的顺利延伸12345研发部门与市场部门进行经常性的协调与联系12345项目研发围绕市场调研结果而开展12345研发项目的负责人对新项目市场效果的关心程度12345有研发人员被派往市场部门12345研发项目与具体的生产能力的匹配程度12345研发方案根据具体