企业管理诊断

第三章企业管理流程诊断浩臻视点作为一种有生命的社会有机体，任何企业的管理活动都有其特定的流程形式。若想要企业充满生机与活力，则必须确保企业的主要管理流程是充满生机和富有活力的。加入管理流程中的某一环节出现障碍，或者多个环节发生问题，甚至全部环节都存在缺陷和漏洞，那就会导致管理流程运作失灵，重者还会陷于“流产”从而导致整个企业走上破产倒闭的穷途末路。管理流程是企业各种或从得以进行的操作平台，也是企业组织内部复杂、多面的系统工程。其中，既包括相对静止的因素，如规章制度的设计、组织机构的设置；也包括运动、活跃的因素，如管理系统的运作、管理职能的实施。因此，企业管理流程是有静有动、动静合一的，是动静两种因素的有机组合这说明，科学有效、适应性强的管理流程，必须是和谐有序、环环相扣、丝丝相连、简便实用的，如行云流水，似滔滔江河，彼此衔接，相辅相成，能够体现动静因素的最佳结合，显示企业管理活动系统化、规范化、流程化、活力化的完美统一。当然，这种要求对很多企业来说显然是过于理想化了，甚至可以说是永远无法实现的“空中阁楼”，可望而不可及的“镜花水月”罢了。纵观现实，便不难发现这样一些普遍存在的现象：体制僵化，制度残缺，规章失灵，机构失调，组织不当，系统紊乱，部门和岗位职责不清不楚，各项管理职能成为中看不中用、难以落实的花样文章，整个企业组织内部或死气沉沉，或乌烟瘴气，或失控无序，或一盘散沙，或各自为政……凡此种种，都是企业管理流程陷入病态的典型表现。而这些病态，不知已经让多少家企业分崩离析，也不知正在使多少企业家深受其苦！毋庸置疑，企业的管理流程一旦出现问题，必然会导致企业活力的丧失，各项管理活动无法正常开展下去，各种规章制度也无法顺利得到贯彻实施，甚至完全成为一纸空文，根本不可能产生实际效果。正因如此，所以我们才会提醒各位经理人：请务必关注管理流程方面的问题，及时进行检查分析！如有必要，则应迅速开展流程再造工程，以使企业永葆生机，焕发无限活力！本章诊断内容相关的重点问题（借助外脑诊断应咨询的主要问题）在影响本企业或部门管理流程的各种相关因素中，哪些是有利、适用的，哪些是有害、不适用的?本企业或部门的规章制度是否健全？是否有需要改进的地方？如何改进？本企业或部门的组织机构设置是否适当？是否有需要改进的地方？如何改进？本企业或部门的管理系统运作是否正常？是否存在系统紊乱的现象？如何纠正、消除紊乱现象？本企业或部门的各项管理职能是否都能得到有效实施？导致职能失效的主要障碍是什么？如何消除这些障碍？本企业或部门是否需要开展一场流程再造工程？如何开展（丛哪里入手及应重点解决哪些问题）？本章内容提要管理流程的复杂性、多面性、系统性，即决定了开展流程诊断的艰巨性，也提醒各位经理人在开展流程诊断时，必须对各种因素予以全盘考虑，进行综合规划，绝对不能仅仅“头痛医头，脚痛医脚”。首先应当明确一点，对企业管理流程进行诊断的最高目的，或者也可以说是唯一目的，就是为企业的各项活动建立起适用的良性操作平台，力求保持企业活力的永续，使企业能够借助这一良好的操作平台，在运作过程中达到预期的目标。为了实现这一目的，就需要切实认清企业活动的现有操作平台的运作情况，深入了解主要管理流程的运作情况，找到问题所在，并对导致问题产生的症结予以正确分析，不断强化管理流程的科学性、适应性、可行性。据此，我们针对企业管理流程所涉及的多方面内容、紧紧围绕增强企业活力这一中心目标，从不同角度对管理流程的各个重要方面分别展开诊断，在帮助大家发现问题、分析问题的同时，也相应提出了较为行之有效的解决问题之道。这主要包括：1.种瓜还是种豆：影响管理流程的深层因素； 2.规章制度设计诊断； 3.组织机构设置诊断； 4.管理系统运作诊断； 5.管理职能实施诊断； 6.流程再造：催生企业无限活力的强心剂。最后，我们对本章论述的主要内容进行了总结归纳，并提出了有针对性地自检评估作业。种瓜还是种豆：影响管理流程的深层因素本节导读企业管理流程是一个复杂的有机系统，而不是简单的孤立存在。所以，当我们准备对管理流程进行诊断时，不仅要考查、分析管理流程的各个组成部分与重要环节，而且要调查、检测与其密切相关的关键因素。这就像医生给病人诊治时一样，不但要对病人的现有症状予以检查，也要询问病人的家族遗传、既往病史、生活习惯、饮食习惯以及家庭、工作环境状况等。——这些因素虽然和病人现有症状并没有明显的、直接的关联，但却往往是导致病人发病的真正根源。只不过，由于它们处于隐蔽状态，不易察觉，所以常常被人轻易忽略。因此，在我们对管理流程的内部环节展开诊断前，首先在本节中对影响管理流程的深层因素展开诊断。本节重点谁是导致管理流程“流产”的深层原因管理模式对管理流程的影响管理轴心对管理流程的影响管理目标对管理流程的影响管理体制对管理流程的影响管理手段对管理流程的影响谁是导致管理流程“流产”的深层原因中国有句古话：“创业容易守成难”。身为一家资产达数千万企业的老总，赵奇越来越感到自己这个“家”很难当。对他来说，目前最大的危机就是企业组织越来越涣散，“有令不行，有禁不止”、“上有政策，下有对策”的现象日益严重。照此下去，企业不但会有失控的危险，弄不好还会破产。但是，究竟怎么办才好呢？赵奇尽管搜肠刮肚地苦思冥想，却始终拿不出好主意。这一天，他正在办公室里唉声叹气，突然接到一个电话。打电话的不是别人，正是他的好朋友吴南。二人好久不见了，吴南因此打电话前来问候他。“踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫！”愁眉不展的赵奇一下子来了精神，他知道吴南这几年混的不错，不仅在一个企业管理咨询公司谋得了高位，而且对企业管理颇为精通，理论和实践上都很有一套，在业界人称“小博士”。因此，如果能请他为自己诊断一下，不就能解决难题了嘛！有了这种想法，赵奇便迫不及待地要约吴南吃饭。吴南说自己正好不太忙，于是一口答应。一见面，赵奇没喝两口酒，就直奔主题，表达了想让吴南为自己释疑解惑的要求。吴南笑呵呵地说：“看来我还真猜对了，我早已想到你现在的处境不太妙了！赵奇感到很疑惑，但没等他开口，吴南就抢先说道：“是不是想知道我是怎么‘未卜先知’的？其实很简单。想想看，你在 3年前开办了自己的企业，一直发展得不错，可谓‘春风得意马蹄疾’，钱越挣越多，摊子越来越大，听说还拥有了两家分公司。你的干劲和能力一直让我很佩服，但我知道你是一个很重感情的人，很有亲和力，这也是你的企业之所以发展得这样快的原因。在你创业时期，身边确实有一帮愿意‘效命’的‘铁哥们儿’。不过，随着你的企业越来越发展，再靠感情来管理企业就行不通了，隐患和危险就会接踵而来，你就不知道该怎么办了。因此，我才断定你现在会面临在管理流程上遭遇障碍、控制不力甚至可能‘崩盘’的困境。”赵奇对吴南的一番分析十分折服，但他仍然有一点不解：“的确如你所说，我市一个重感情的人。但这有什么不对吗？很多人包括你们这些人在内，不是都说管理要讲人情味、管理人性化吗？再说，我也不是时时处处都讲人情的,我的企业中同样有各种各样俄规章制度。”吴南说：“在管理中讲人情味、实行人性化管理是对的，但如果过于强调这一方面，就会过犹不及、适得其反。你现在就属于这种情况。尽管你的企业中有各种各样的规章制度，甚至这些规章制度已经很完备，但是，由于你本身是一个感情色彩浓厚的性情中人，因而在对人对事上就不可避免地受这种性格的影响，由此就会造成规章制度形同虚设。这是导致你的企业管理流程‘流产’的一个深层原因。”赵奇不禁陷入深思，回想起自己在管理活动中的种种表现，确实存在着吴南所说的这种情况。它不是那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，也做不到“冷酷无情”，在很多时候也对员工“拉不下脸”。吴南知道赵奇已经默认了自己的分析，接着又说： “企业管理实际上是一个很艰难的职业，经理人也不是所有人都能当好的。像你这种人，在关键时候‘手不辣‘、‘心不狠‘，反而会误事。因为管理并不只是讲温情，认为只要讲温情就能管好企业，只是一厢情愿而已。像解聘或者处理员工这类事情，你碰到了都会感到难为情，下不了手。”赵奇频频点头：“你说的非常有道理。那么我应该怎么改变这种缺点呢？”吴南道：“你这种情况，只是倒置管理流程‘流产’的深层原因之一。为了更好地解决你的难题，我再给你全面、系统地从头阐述一下其他几种深层原因，当然也要谈谈那些表层的、直接的原因。最后，我还会给你提供一份对你来说十分适用的管理流程再造方案。”于是，吴南便首先讲了下面一番话：如果企业的管理流程出现问题，其直接原因不外乎这样几个方面：或是规章

制度设计存在缺陷，或是组织机构设置不当，或是管理系统出现紊乱，或是管理职能实施失灵。不过，这些只是导致流程失误的表面原因，假如再深入挖掘、分析的话，就会发现在这些原因的背后，还隐藏着另外一些更为深层且不易发现的原因。一般说来，导致管理流程“流产”的深层原因主要有如下几个方面：图表导致管理流程“流产”的深层原因管理模式管理模式概括了一个企业在管理方面那些最基本的、和别人不一样的规则和做法，体现了各个企业在管理上的最基本的不同特征。管理模式表达了企业在管理上最根本的价值取向和总体倾向。管理轴心管理轴心就是一个企业的各项管理活动所围绕的中心。管理轴心的有无体现了企业管理活动的自觉性的强弱，也是一家企业是否成熟、是否有生命力的重要标志之一。管理目标管理目标代表着一个企业的努力方向和向达成的愿望。管理目标管理到企业的管理制度如何建立、管理人员对人对己的态度与行为，以及企业内外各方面关系如何处理等一些列重大问题。管理体制管理体制就是一个企业在管理方面的基本框架形式。管理体制对组织机构的设置、权力责任的划分、管理系统的运作以及部门、人员关系的协调等诸多方面，均有重大影响，也决定着管理效率的高低与企业活力的有无。管理手段从企业管理实践活动的发展过程来看，引发企业管理变革和发展的一个很重要的因素，就是由于管理手段的创新。也就是说，管理手段的创新往往会引起整个企业挂你活动的变化，这种情况在进入20世纪30年代以后表现得尤为突出。小博士提醒在对企业管理流程进行诊断前，千万不要犯机械主义的错误，用孤立、静止的眼光来观察、审视流程，更不能浅尝辄止，只看表面现象，像“蜻蜓点水”一样地展开“外科手术”。只有主义查找深层原因，才能从根本上彻底解决管理流程方面的错误。管理模式对管理流程的影响影响企业管理活动的因素固然很所，但其中一些最基本的因素，这些因素在不同企业是不同的。这种不同性，最终导致了不同企业在管理方面具有了一些最基本的、与众不同的特征。这些最近本的不同特征，实际上就是我们所说的“管理模式”。企业管理模式就是一个企业在管理方面的那些最基本的和别人不一样的规则和做法，代表着各个企业在管理方面的最近本的不同特征。比如说，讲到海尔的管理制度，大家马上就会想到海尔的管理制度最基本的特征是什么，它和长虹、康佳以及其他家电厂商有哪些不一样。这些“不一样”的地方，就是它们各自的管理模式。一般说来，不同企业有不同的管理模式，而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式。要细分起来，企业的管理模式会非常之多，因此我们不可能在这里详细地分析它们。不过，从最基本的管理因素来分析，可以概括出一些较为相同的较大类别的企业管理模式。这些模式，大致可以分为以下5个种类，它们各有不同的特点：图表五种基本管理模式及其特点种类特点亲情化管理模式就是通常所讲的家族企业的管理模式，即对企业采取的是家族式的管理办法（未必只在纯粹的家族企业中才存在）此种模式贯彻的原则，就是想利用家族血缘关系中特有的一种天然性的合力功能，即内聚功能，来实现对企业的管理内聚功能有很强的排他性，可在企业内形成T的合力。但是，处理家族血缘管理的原则和处理企业管理中各种利益管理的原则，是根本不一样的，因而最终导致在一定时期和一定条件下，内聚功能就会完全转化为相反的另一种功能，即内耗功能，这是其致命弱占八、、一个企业在创业之初，亲情化管理模式一般可起到良

好的正面作用，但当企业发展到一定程度时，尤其是发展为大企业时，此种模式很快就会出问题企业渡过创业期后应进行自我调整，以其他模式替代此种模式，否则很快就会完蛋。近年来，从四川的“希望”到广东的大批企业，都在发展中遇到了模式转轨的问题，哪些对转轨时机把握较好的企业，通常就能成功地迈向“二次创业”亦称友情化哥们儿式管理模式。即以处理朋友关系的原则来处理企业中各种关系的管理模式在此种模式下，大家都是哥们儿，一起办企业，有福同享，有难同当，相互之间是一种可以“两肋插刀”的关系友情化管理模式友情化管理模式最典型的例子是一家较大的民营企业“万通”，它已开始是由五个情投意合的朋友创办的友情化企业，当时大家可以卧薪尝胆，完全不计较金钱，但当拿到第一笔较大的利润时，大家之间就开始摸擦。尽管该企

业的“领衔主演”冯仑组织大家读《水浒传》，最后仍未解决问题，只得放弃这种友情化的管理模式“万通”的实例告诉人们，一旦介入利益关系，友情关系就会变味，以此为基础的企业管理模式就会变质就是一种过于强调人情味的人性化管理模式，实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的各种管理关系此种模式强调管理应该是更多调动人性中内在的积极方面的作用，认为只有这样才能使企业更快地发展。从人性论的观点看，这种观点有一定的道理，但不能把强调人情味作为企业管理的最重要的甚至是至高无上的原则在经济利益关系中，所谓的“良心”是很难讲清楚的。温情化管理模式温情化管理模式此种模式实际上属于原来国有企业的“大锅饭”的管理模式，要求大家“讲奉献”，不计较力利益得失，纯粹保持一种人情化关系，这在现实中很难做到有些人天生就是温情式的，在界定利益关系时心慈手

软，在大家要求放松管理时下不了“残酷性”管理的决心，结果就会误事。正因如此，所以我们说这也经理人不是所有人都能当的就是随机性的管理模式，在企业管理中根本没有什么规则可循，想咋办就咋办此种模式在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理，总裁说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则；另一种就是发生在国有企业中的行政干预，政府机构可以任意干预企业的管理活动随即化管许多企业的垮台，都是推行此种管理模式的必然结随即化管果，因为最高领导者的话说错了，别人无法发言纠正;理模式理模式决策做错了，别人也无法更改，最后的结果只能是企决策做错了，别人也无法更改，最后的结果只能是企业完蛋最典型的实例是原来巨人集团的垮台，当时“巨人”内部根本没有有效的和应有的约束，史玉柱这位老总也非常固执，盲目决策，不听劝告而自食恶果此种模式随即性极强，可谓一无是处，根本不应在企业中存在。但现实是，在目前它仍有生存和成长的土壤和条件就是按照一定的已经确定的规则来进行管理。这种规制度化管制度化管理模式理模式则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时也是则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时也是责权利相对称、相统一的规则此种模式要求企业必须有规则，要求规范化，尽量减少非制度性因素现在企业管理模式所选择的主攻方向，应该是制度化管理模式在列举完五种管理模式的特点及其对管理流程影响后， 吴南又谈了自己的看法:“我认为，未来的企业管理的目标模式应该是这样的：以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他机制能够管理模式的某些有用因素，综合利用。”赵奇有些不太理解，于是问道：“既然你说制度化管理模式是最佳选择，为什么还要吸取其他几种模式？这会不会导致制度失灵， 或引发不应有的‘病变’，产生‘化学反应‘？”吴南答道：“一般说来，制度化管理模式是比较‘残酷无情’的，在此种条件下如能适当地引进或‘制造‘一点亲情关系、温情关系、友情关系，确实是有好处的。毕竟制度化太呆板、太僵化生硬了，如果不适当软化一下也不好办，因为被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，而是有感情、有血有肉、有各种各样思维的，是具有能动性的，所余纯粹讲完全的制度化管理也行不通。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，有意‘淡化’一下规则带来的副作用。”赵奇似乎一下子来了精神，眼中放光地说： “照你这么说，其他几种管理模式也并非一无是处。而我重感情、讲义气也不失完全错误的，只不过没有把握好分寸。”“你说得对！如果你是一个彻头彻尾的‘冷血动物’，也不可能取得今天的成就。”吴南话锋一转，又说：“不过，你千万要记住一点，那就是必须以制度化管理模式为基础，有了这个基础，再适当吸收一点其他管理模式的优点才有效。”“比如说，在镇度化管理已经很完善的条件下，你这个老总讲一讲人情味，说我们的企业强调人性化、人情味，强调人的潜能是不断被人情味所极力出来的。这种话完全可以讲，而且必须讲。你甚至在讲话汇总还可以以情动人，说一些含情脉脉的话。但是，无论在何种情况下，管理的制度化这一基础是绝对不能动摇和丢弃的。”“在我看来，中国这 20多年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的一个共识性的结论，恐怕就是以制度化管理模式为基础，同时吸收一点其他管理模式的优点，综合成一种混合性的管理模式。这也是企业管理模式的发展方向。实际上，就绝大多数人来说，最起码还没有认为可以用前四种模式作为企业管理的基础的。”听了这一番详细分析，赵奇若有所悟地说：“原来如此！看来，凡事那些主张搞亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式，甚至认为这些模式很好用、搞得很成功的人，实际上他们的企业就根本不是这些模式，而是一定以制度化管理模式为基础的，只不过吸收、利用了一些亲情模式、友情模式和温情模式的有用因素而已。”吴南点点头：“事实就是这样。当然，人们有时对此也还有些争论。例如，有一次我在参加一个企业家研讨会时，曾大批了一通亲情化管理模式的弊端，结果有一老总就递条子，说不能全部否认亲情化管理模式，并举了他的企业为例，说他的企业就是家族式管理，他是董事长，他夫人是总经理，妹妹是财务总监，而这种管理模式也很好，是因为他们的亲属关系比别人好，这种亲密关系能够顶住各种利益关系的诱惑。”“后来，我去看了他的企业，才发现亲情化管理模式在这个企业的存在和成功，石油个别的特殊原因的，但却并不反映一般规律。”“首先，它的企业很小，属于餐饮行业。作为小餐饮企业大可不必一定要搞制度化管理模式，亲情化管理模式对它还有积极作用。因为企业小的时候和企业大的时候对企业管理模式的要求是不一样的。”“原来我也曾认识一位搞餐饮业的老板，他最初只有 12个服务员、4个厨师，那时他采取的管理办法就是每天三个账本一致。只要这三本账相同，那就表明企业管好了。但当他接收了一个很大的餐饮企业后，员工有好几百人，他仍然采取这种办法，结果就出问题了。因为在大企业中，这三本账根本不可能一致，加入完全一致，那么肯定三个人已经联合起来搞钱了。明白了这一道理后。他在管理上发现这三本账不一样时就感到放心和高兴，因为这表明企业管好了。否则，就要换一下会计。”“这个例子说明，小的餐饮企业三本账可能每天对得很齐，但当企业大到一定程度时就可能对不齐了。否则就表明管理有疏漏，有人在搞鬼。所以，我就以此事提醒那个认为亲情化管理模式还有生命力的老总，告诉他在企业小的时候，搞亲情化模式当然可以；但当企业发展大了以后，企业如不走向制度化管理模式是肯定不行的。”“另外，我在这家企业中还发现，他之所以能用亲情化模式吧企业管理下去，还有一个特殊原因，就是他们这个家族中的人在能力上差异很大。比如说，他的太太特别老实，是个没有个性的人；他的妹妹也非常内向，依赖性强，而且没结婚——如果结婚后有了丈夫，那可能又是另外一种情况了。”赵奇听完吴南娓娓道来的精辟论述，不禁十分折服地说：“你举的这个例子太恰当了！从中确实可以看出，亲情化管理模式在这个企业的存在是有特殊原因的，并不反映一般规律。”小博士提醒虽然企业的管理会受到各种因素的影响，但其中有一些最基本的因素会影响他的整个管理过程。这些最基本的因素，使得企业在管理过程汇总所形成的规则及做法有所不同。这种规则及做法上的差异，就是人们所讲的企业管理模式。企业管理模式是概括一个企业在管理方面的最基本特征的范畴， 也就是把一个企业在管理上的最基本特征概括后所形成的内容，就成为这个企业的管理模式。不同企业有不同的管理模式，而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式。而不同管理模式的选择，对企业的管理流程有着无形但却强大的影响。管理轴心对管理流程的影响在现代企业管理制度下，一个企业的管理必然是要围绕一个被称为管理轴心的中心，而安排自己的管理制度、选择运用自己的管理措施的。也就是说，企业管理的内容虽然很多，但必然有一个方面的内容是自己管理活动的中心，并以此为轴心而展开对企业的管理，其整个管理内容基本上都是以此为轴心来运转的。这是现在所有企业在管理上所共同的一个重要特征， 也是成熟企业的重要标志之一。就目前来看，企业管理轴心基本上分为五种类型，其特征分别如下表所示：图表企业管理轴心的五种类型及特点种类特点

以生产要素为轴心以经营过程以生产要素为轴心以经营过程为轴心把生产要素作为安排企业管理制度的主要内容，按照生产要素的管理来划分管理部门，设有人力资源管理部、财务管理部，设备及材料管理部、技术管理部等此类企业在管理上属于档次不高的企业，也就是管理水平较低，因为管理部门设了一大堆，机构复杂也很庞杂，但却臃肿累赘，效率不高，甚至混乱不堪在管理过程中往往坚持动态化管理，按照整个经营过程来划分企业的管理，即将经营过程分为不同环节，重视对每一个环节的管理由于经营过程有很多环节，且一个环节套一个环节,所以这种管理往往是以上一个环节的结果和下一个环节的起点为重点，赖进行环节连结式管理以经营过程为管理轴心的企业在我国为数较多，其管理的基点就是起点确定结果，然后以结果确定下一个环节的起点，主要是控制一个环节的结果和另一个环节的起点，重点是把握起点和结果这两个数量，从而使企业能处于比较严格的管理之下。从原料采购一直到库存数量等，都要进行严格管理，其管理部门的设计往往有材料采购部、生产车间管理

部、仓库管理部等此类企业在管理水平上提升了一点，因为过程管理不是那么容易的，要把整个经营过程分成不同环节,把每个环节的起点和结果进行综合式管理也是很难的整个管理的重点是跟踪产品的质量，从开始生产到最终产品的形成，管理的目标主要都是跟踪产品质量，通过质量控制来实施对企业的管理此种管理方式在新产品开发量占较大比重的企业，或产品质量直接涉及人的生命安全的企业，例如医药、食品企业等，采用得比较多企业管理机构的设置都是围绕质量管理这一中心来以质量管理安排的，如质量管理一部是管理原材料加工过程的，为轴心质量管理二部是管理辅助材料加工过程的，还有三部、四部等均有特定任务，这实际上就是按照质量标准来管理企业的不同生产过程质量管理实际上也包含着数量管理，而且这里的质量已不仅仅是平常所说的狭义的质量，而是一个广义的概念。如在销售方面搞质量管理，指的是一定时期的销售额，因而质量还包括效率的意思企业的管理内容及管理对象主要体现在对岗位的设以岗位管理为轴心计上，如一个企业一共应有多少不同岗位？各个岗为轴心位应有什么样的责任、权利、义务？然后，按照岗

位要求使人们竞争上岗，由岗位来选择人；岗位择人后，人就必须适应改为的要求，服从岗位的管理，按照岗位的责权利办事此种管理方式必须把重点放在对岗位的设计上，每一岗位的责任、权利、义务的编制都必须具有科学性和可操作性。企业管理整个过程所展现出的，只是对岗位的管理；一般在每年年终都要调整岗位，并随着企业的发展重新设计岗位此种管理方式是现代化的比较发达的一种形式，可以解决管理中的许多矛盾；由于岗位的责权利是企业和竞争上岗者双方都认可的，所以更有利于调动被管理者的积极性，使企业充满活力；又因有岗位的责权利在约束人，因而企业也能运转自如以资源管理为轴心把能为企业带来利于的各种资源，即能使企业获利的最关键的要素，作为管理的中心，实施有效控制。这是现在防止企业管理失控的一个很重要的办法在这种管理轴心中，又可以把对不同资源的控制方式细分为不同的种类，由此将此种管理轴心划分为5种类型资源全控方式一一对于那些能决定企业命运的资源，除企业最高负责人外，任何人不得介入，全部要实行控制资源分解方式一一把一个整体资源分解开，任何人

只能拥有其中的某TB只能拥有其中的某TB分资源高度集中方式一一把资源实行全方位的集中控制，一般用在对财务资源的控制上，如在总公司设立财务结算中心，所有子公司的财务结算、财务往来最后者B要统统纳入这个中心资源监控方式一一对资源实行全方位的监控，一般用于对客户的管理上资源垄断方式一一对关键资源实行独家占有，一般用于对技术的管理上醒企业在管理活动安排中都必须明白一个问题，那就是管理轴心是什么，以什么为轴心来展开对企业的管理，然后才能安排其他方面的比较细致的管理内容和管理措施。管理轴心的选择，实际上决定了企业管理活动的许多方面。如果一个企业是真正的好企业、成熟的企业，自觉性比较强，那么对管理轴心的选择就会直接、明了，目的性也很强。如现在不少企业为了防止失控，往往采取以资源为管理轴心的办法。如果一个企业连自己的管理轴心是什么都不明白， 那么其管理基本都是一塌糊涂的，想起什么管什么，这种企业的自觉性往往非常差。理目标对管理流程的影响确定合理的管理目标，对企业管理活动来说是非常重要的。因为这一问题直接涉及到企业的整个管理制度如何设计、组织及骨如何设置、人员编制如何确定等一系列重大问题。不过，需要指出的是，我们在这里所说的管理目标，不是仅就某一个具体任

务所设定的目标而言的，而是指从企业发展的整体方向来说的目标。关于企业的管理目标，在现实中要讨论下面所列的几种关系，只有首先讨论清楚了这几种关系，才能界定企业的管理目标是什么，并认清其对管理流程有何影响。图表企业管理目标中的5种关系种类主要内容利润最大化目标和理性化目标的关系利润最大化是所有企业都一直在追求的目标，否则就不是企业了利润最大化目标并不是企业的理性化目标，如果一个企业放弃了理性化目标而纯粹走向利润最大化目标，那么最后的结果就是连企业的生存都成问题了理性化目标也叫合理性目标，主要包括三个层次：生存是首要目标；其次是双赢目标，既不能光自己赚钱，更不能光管理层自己赚钱，别人也要赚钱；第三是可持续发展目标，即企业的生命周期要长，有发展的前途和后劲利润最大化作为企业追求的一大目标并没有错，而且必须这样做；但同时必须考虑到利润目标与理性化目标相互协调的问题有的企业为了实现利润最大化，结果却损害了理性化目标，这种企业在辉煌一时后就会很快完蛋。

每个企业在发展中都未必设计自身的目标，这是企业具有自觉性的表现，正如现代国家都要设计自己的一年、五年规划一样，企业也要设计自己的发展目标企业在目标设计中必须考虑到，自己的这种设计目标必须是最终能被市场认可的目标，否则就会难以实现企业的设计目标和市场认可目标的关系所谓市场认可的目标，就是指企业的产品质量、成本、利润等，都能为市场所接受，被市场所认可市场认可目标在我国的一个典型实践，就是邯钢创造实行的“倒推机制”，即如果市场认定企业生产的钢材只能卖500企业的设计目标和市场认可目标的关系不是市场适应企业，而是企业必须适应市场。企业的每一道工序、每一个部门都要服从市场认可价，以此为标准重新调整发展目标，压低成本和利润，压不下来也得压

企业目标，就是企业作为市场经济的主体而求得生存和发展的目标非企业目标则是除了企业目标之外的其他目标，就目前来讲在中国主要有两种：一是企业负责人的政治目标，而是个人情结任何企业都应有非企业目标，但是必须处理好非企业目标和企业目标的关系。企业目标永远应该是企业的基础性目标，应在此基础上考虑政治目标和个人情结问题企业目标与非企业目标企业目标与非企业目标的关系有些人政治情结过重，为了争名而不惜血本，最终却未能如愿，反而使企业发展受到严重损害这种人实际上没有搞清楚自己的位置，不明白这样一个道理：当一个企业家没有了企业的时候，或者他的企业不赚钱的时候，实际上他就什么都不是。当然，如果是为了往上爬而自愿牺牲企业利于的政客，则另当别论。

有些人对自己的“发迹之地”很有感情，非常看重,当企业已经长大，甚至走向全国、冲向世界时，仍把生产基地安置在创业之初的小山沟里，结果必然导致信息闭塞，运输苦难，成本过高这种人的个人情结过重，结果也是把非企业目标放在了企业目标之上，导致管理落后。企业的规模目标应该存在，因为规模经济能带来规模效益。但规模经济并不是指企业的固定资产规模，而是强调企业的市场占有份额。过去我们总认为固定资产越多就越符合规模经济的要求，信用度也越高，这是不对的，也不符合国际上所谈的规模经济的标准和要求企业的规模

目标和流动

性目标的关

系流动性目标是现在评价企业的一个重要标准，就是看企业的流动性怎么样、可流动性资产有多少。流动性资产多占比例越大，就说明企业越具有活力规模目标和流动性目标在现实中往往存在矛盾，很难处理好。这两个目标的协调是企业管理中的一个很大的问题，一旦出现失误则后果不堪设想。例如,若单一追求规模目标，企业的流动性就差，抗风险的能力就低；但若要求企业的全部资产都是流动性现金也是不可能的，这样也无法实现企业的规模型目标企业的规模

目标和流动

性目标的关

系在规模性和流动性目标之间必须找到一个有效的结

合点，这就要求企业管理体制的设计中必须首先找到一个确切的结合点。最好的标准是：流动性目标至少不能低于国际上所要求的流动资产在企业生产中所占比例的要求，同时规模目标也不能不符合规模经济的要求在谈规模经济和规模目标的同时，增加了一个流动性目标，这是新经济发展的必然结果。现代化发展要求企业不能不考虑流动性目标的问题，现在国际上对企业信用度的评价，也增加了一个流动性目标,企企业有多少流动性先进可支配基础与运转之中一—如果流动性在企业生产中的比例达不到国际上的要求，则其信用度就差，甚至银行根本不敢给它放贷所有企业都应该有快速发展的目标，但应该量力而行，兼顾稳定目标速度目标与稳定目标的速度目标与稳定目标的关系快速发展要求企业在人、财、物等资源方面都要跟得上才行，如果人员素质、管理经验、资金、技术等跟不上的话，这种快速型恰恰增加了企业的负担，很可能会成为企业快速死亡的催化剂

不考虑企业的承受能力，片面追求快速发展、扩张过猛，因此导致快速死亡的企业已经有很多，秦池集团即属于典型的一个，务必引以为戒小博士提醒作为企业的管理者，若要让企业在顺畅的轨道上获得良性发展，就应当妥善设计企业的整体发展目标；而在设计企业的目标的过程中，则必须对上述五种目标关系考虑具体，切实处理好这些关系。比如，拿企业目标和非企业目标的关系来说，绝对不能将企业资产的 90%用于非企业目标，最多只能使用10%。但有些企业的企业目标和非企业目标的支出费用之比竟然高达 4:6,使非企业目标用去了60%的资产。这种企业如果不调整的话，就没有多长时间的活头了。理体制对管理流程的影响企业管理体制，就是企业管理制度的最基本的框架结构，企业人员活动的机制条件。管理体制关系到企业的管理效率和控制效果，所以非常重要。近年来，关于企业管理体制的许多原则都有了重大变化，体质改革也成为大势所趋。对于企业管理体制的微观层面，我们将在后面的“组织机构设置诊断”中予以较详细的阐述。在此，我们主要是从宏观上讨论企业管理最近本框架如何确定及其对管理流程影响问题。要想有效确定企业管理的最近本框架，从大的方面讲，主要是搞清楚兵界定

好以下5种关系：图表企业管理体制中的5种关系种类内容总公司和子公司的关系母公司制是现在大品企业所米取的一种管理体制，如何协调好总公司和子公司的关系，使确定企业管理基本框架的重要基础。因此，采取何种有效方式与有效措施来界定它们之间的关系，是设计管理体制时必须回答的问题。既能使企业真正充满活力又不会失控，使有效协调母子公司关系的重要原则，也是企业必须达到的最大目标。产权代表制度是一种效果较好的方法，其基本的做法是：总公司派到所有控股公司或参股公司的人员， 如子公司的董事长、总经理、财务总监等，都是作为总公司的产权代表而去的，这是他们最重要的身份，据此它们就必须首先从总公司的利益出发来考虑如何搞活子公司的问题。在此种体制下，总公司的管理对象和管理任务都很明确，就是管产权代表，以此为中心构建管理体制一一总公司每年都要审查、考评产权代表，并确定对他们的薪酬制度和处罚制度。事业部制一般说来，只要是总公司卜面存在大量分公司， 总公

和分公司的关系纵向管理和分公司的关系纵向管理和横向约束的关系在这种体制下，总公司对分公司的管理更加具体，因此如何界定总公司和分公司的关系与界定母子公司的关系有很大的不同，最重要的是如何更加合理地明确分公司的责权利问题。现在有不少企业还在实行事业部制和分公司的管理体制，这种体制和母子公司制相比，并无优劣之分，如何选择完全取决于企业的生产力发展状况，根本没有千篇一律的固定方式。管理的真正含义实际上就是纵向管理，没有横向管理，否则就会引发“窝里斗”现象，这已是众多管理专家和管理者的共识。但现在，很多企业却都采取各种形式的横向约束，如总公司向子公司派财务总监并规定其直接只对总公司负责，而不必听从子公司最高负责人的话。这种安插“眼线”、“耳目”的做法是不对的，会导致管理效率更差，不仅横向约束没有搞好，纵向管理也会搞得一塌糊涂。横向约束方式确实不适合现代企业的管理，让子公司的管理层人员彼此牵制以便达到监督目的的想法，实在过于天真，其结果只能是管理失控。

现在有一种流行的观点，就是管理和决策不能混在一起，混在一起效率会不高，所以提出“管理与决策分开”及管理机制与决策机制要分开的口号。事实上，管理和决策只能适当分开，但不能绝对分开；在许多时候，二者混为一体反而要比分开好，因为一个人不在管理的第一线，没有企业第一线的感觉和体会，怎么能后进行科学决策？原理管理活动，怎么能够决策好？管理和决策的关系现在有的经理人动不动就认为自己是搞决策的， 不能管理和决策的关系现在有的经理人动不动就认为自己是搞决策的， 不能资本管理搞管理了，这种将决策和管理强行分开的做法是不对的，失败的可能性很大。就像洗衣服不湿手一样，手不湿怎么能把衣服洗好呢？CEO资本管理搞管理了，这种将决策和管理强行分开的做法是不对的，失败的可能性很大。就像洗衣服不湿手一样，手不湿怎么能把衣服洗好呢？CEO的产生根本就不是决策和管理截然分开了，而是二者合一了。所以不能随意地把决策和管理分开，在企业体制的设计上一定要考虑这个问题，使二者相互协调，否则企业的管理体制就可能无法适应现代企业快速发展的要求。在现代经济条件下，大量的企业都要既从事资本经营，又从事生产经营。如何界定、处理好二者的关系，对企业管理体制有重大影响。假如界定不清、处理不和生产管和生产管理的关系当，最终就会导致企业管理的混乱。理的关系一般情况下，集团公司的主要职能是从事资本经营，所以在企业管理体制的设计上，应把管理生产经营的

权利下放给子公司，集团公司主要是对资本经营进行管理。集团公司最主要的任务是资本运作，所以要建立与资本运作相关的管理部门，不能再搞那种生产经营管理部之类的管理机构，否则就不符合现代企业管理体制的设计要求。小博士提醒对于任何类型的企业来说，在管理体制的设计上都会涉及这里所谈的五种关系。只有将这些关系都界定清楚了，才能建立起更好、更适用的管理体制。否则的话，企业管理体制就可能不合实际要求，产生巨大的内耗与混乱。理手段对管理流程的影响我们在此所谈的管理手段，主要是指开展企业管理活动时作借助的主要工具。这更侧重于企业管理活动的全局和整体，与人们日常所说的、主要是从管理者角度来谈的管理方法或技巧，是有较大不同的。管理手段是企业管理的一个极其重要的组成部分。 尤其从企业管理制度的发展过程来看，管理手段的创新更是引发企业管理制度变革的一个重要因素。也就是说，企业管理手段的创新，往往会引起整个企业管理制度的变化。这一点，在近年来已经表现得越来越明显。就现实来看，人们在企业管理过程中所使用的管理手段，基本可以概括为以下五种，它们分别具有各自的不同特点：图表企业管理手段的种类及其特点种类特点利用生产经这实际上是一个颇为占老的手段，泰罗制是这种管

营过程中的技术设备利用利益约营过程中的技术设备利用利益约束此种管理手段强调通过调整技术设备而使之更快速运转的方式，来实现对人的管理，使人更多地付出劳动，通过机器控制人而最后实现对整个生产过程高校管理尽管泰罗制受到了多方面的批判，但这种管理手段却并未因此完结，也没有被抛弃，现在世界上大量企业在管理上实际搞得还是这套东西，而这种管理手段的创新也没有结束，即人们还在寻找通过技术设备的调整来实现企业管理的新方式，利用技术设备有效完成管理目标。不过，随着企业管理的创新,这种手段也越来越具有更多的人性味了我国珠江三角洲的不少企业，实际上还在大量利用技术设备的调整，来推动和完善对企业的管理，如调整整个生产线的运转速度，或是按机器运转速度确定员工责任这种手段也是最一般、最主要的一类，马斯洛的需求层次学说是其典型代表在此种管理手段中所讲的利益约束，不仅仅是经济利益，而是讲人的每一层次的需求的满足就是人本身的一种利益收益，所以包含的内容比较广泛此种管理手段主张，人的需求有不同的层次，每一层次的需要的满足，实际上就是被管理者的一种利

益收益，因此管理者就可以通过这种需要的满足来调整被管理者的欲望和行为，最终实现管理目标人的不同层次的需要的满足是无止境的，所以这一管理手段仍然是许多管理者所应用的一个重要手段，只不过此种手段也在不断创新，如从需求满足转向了偏好满足等利用契约规则这种管理手段是从利用非常严厉的规章制度强迫管理者执行的手段演化而来的，是一种最基本、最重要的企业管理手段，就是利用规章制度来管理企业契约规则不同于原来的那种由单方面强行制定的规章制度，而是当事人双方都认可的规章制度，其实施的一个重要前提是管理者和被管理者的双向选择，不是谁强迫谁，而是双方在平等基础上的一种认可此种管理手段现在很流行，而且在制定契约规则上也越来越细化，细化到对员工在整个生产经营过程中的每个环节的责权利都规定得非常具体，让管理者和被管理者共同遵守利用新技术每一种新产生的技术手段都可能被企业管理所吸取，作为重要的管理手段来使用。从过去的系统论、控制论的应用，到现在电子计算机的广泛运用，都是此种管理手段的重要表现模型求解、网络管理、电子商务等，实际上都是企业管理手段利用新技术的结果，也是人们正在使用的一种最基本的管理手段，这种手段越来越成为研究现代企业管理的一个重要课题利用社会科学研究成果人们常常把社会科学的研究成果变成一个管理手段来使用。或者更确切地说，企业管理手段往往通过吸取社会科学研究成果而实现自身的创新行为科学实际上就是管理手段通过对社会科学成果的吸取而形成的企业管理手段。管理学上的一个重要学派一一行为学派，就是把社会学、心理学、人类学的研究成果加以利用后形成的小博士提醒五种管理手段的创新和调整，构成了现代企业管理手段的创新的最基本内容，体现了管理手段发展的主要方向。规章制度设计诊断本节导读没有规章制度，就没有管理；没有健全、适用的规章制度，就没有成功、有效的企业管理。科学、适用、有效、严格、严密的规章制度，是企业各项管理活动得以顺利进行的重要基础，也是现代化企业管理的内在的必然要求。在许多企业中，虽然从形式上看已经建立了各种各样的规章制度，有些企业在这方面确实煞费苦心，绞尽脑汁，但这些规章制度的实际效果却难如人意。这种现象的普遍存在，说明规章制度的缺陷已经成为中国企业的致命弱点之一；建立行之有效的规章制度，已是不容忽视的重大问题。在本节中，将就企业规章制度方面的种种问题开展诊断，进而告诉大家如何在这方面做得更好。本节重点没有规矩，不成方圆没有需要，就没有规章制度制定规章制度的程序与原则如何为本企业制定适用的规章制度别做办事程序的奴隶没有规矩，不成方圆规章制度对企业管理的重要性是不言而喻的，这一点很多人都心知肚明。但是，就中国企业的现状看，规章制度缺陷则是无处不在的。这些缺陷既表现在规章制度的制定方面，也表现在规章制度的贯彻执行方面。概括地说，其主要问题有以下几点：图表中国企业规章制度的主要缺陷.规章制度不健全、不完善、漏洞多多.规章制度不合理、不适用，违背人性与客观的管理规律.规章制度不明确，过于笼统和粗线条4不同规章制度之间相互矛盾、彼此抵触.规章制度脱离企业实际，缺乏可操作性.规章制度呆板、僵化，因循守旧，一成不变地沿用以往惯性，不能与时俱进.规章制度不公平、不公正，有歧视性条款.规章制度的执行不力，在实施过程中因种种原因而大打折扣，发生变形如果深究细查，我们就不难发现，中国企业在规章制度上之所以存在上述种种缺陷，既有管理者个人的主观原因，也有历史的、社会的客观影响。中国传统的伦理化管理方式，没有真正建立起非人格化的权力运作体系和制度化的法律程序；在计划经济条件下，排斥竞争的传统制度也在巩固和强化人治的社会基础。与此同时，许多企业管理者也缺乏现代化管理观念，深受家长制度思维方式和作风的影响。这就必然使管理活动变得更加非理性，从而给企业的规章制度带来巨大危害：图表企业管理非理性行为的主要表现1对规章制度的轻视一方面是规章制度的稀缺和不完善，“无法可依，无章可循”；另一方面是对规章制度的“矮化”和“弱化”，“有法不依，执法不严”，“上有政策，下有对策”。.权力行使的特殊化取向血缘、人情伦理等支配着管理者的权力行使方向，致使规章制度多变，因人而异，缺乏稳定性和普适性，裙带关系、小团体主义十分盛行。.传统思维与经验决策决策时不受约束，决策失误也不承担明确的责任，大多凭借经验、主观意志来做决策，导致决策失误多、执行效果也不佳。.独断专行和神秘主义倾向管理者大权独揽、唯我独尊，权力成为压制、排斥“不听话者”、“异己分子”和右创见的人的有力工具，或成为假公济私、贪污腐化的重要手段。.机构设置的随意性增加、撤并、规划机构时不按有关法规或根据实际需要进行，缺乏科学论证，而是以主观意志为转移，企业运转常因管理者的情绪、好恶而摇摆不定。.人员使用的主观性不按既有的严格程序录用人员，不依技能、知识和岗位需要来使用和晋升人员，而是感情用事、靠“关系网”决定人员去留、职务升降，造成人浮于事，效率低下。7漠视或逃避责任失职、越权、滥用职权的现象时有发证，衙门作风、官僚主义、欺上瞒下、忽视被管理者实际需要的行为盛行，造成权力行使的目标移位。.浪费资源，效率低下企业各种资源的使用缺乏严格计算和有效控孩子，预算经费不断膨胀，由此所产生的效益却微乎其微，甚至产生负效益。没有需要，就没有规章制度管理行为主要是通过贯彻实行规章制度来完成的。因此，要想真正使管理行为取得良好的效果，就必须注重制定健全、完善、切实可行的规章制度。在企业中，最普遍存在的规章制度是那些成文的规定，此外也存在一些不成文的规定，如行规、先例等，对染没有写成条文，但对管理活动一样有影响现代化的管理制度，要求尽可能把所有的规章制度都拟成条文，经过批准后颁布实施，并照此检查执行。虽然不成文的规定在短期内仍不会消灭，但应尽量不受其影响。在制定成文的规章制度时，必须牢牢把握一点，即规章制度是根据实际需要来制定的，而不是可以随意为之、说制定就制定、想怎样制定就怎样制定的。一句话，没有需要，就没有规章制度。具体说来，企业对于规章制度的需要，也就是规章制度要解决的问题，主要包括以下几个重要方面：图表规章制度要解决的主要问题1什么事务规章制度是实践的需要，而不是人的主观想象，必须明确什么事务需要管理。2.什么范围范围是指什么区域、哪些人员、在什么时间内需要管理。3什么程度管理不是越细越好，也不是越粗越好，而是能满足需要最好，因此必须掌握好“度”。如果度过细、过多，不仅会降低工作效率，也会浪费人力、财力、物力去开展执行和检查工作。4什么目的必须明确实行规章制度所要达到的目的是什么，而且这一目的是可衡量的。5什么效率制度规章制度是要付出代价的，关键是要看值不值，即投入产出的比例是否适当。小博士提醒在制定规章制度时，不能为了制定而去制定，也不要有“既然别人有自己也得有”的“东施效颦”的心理。只有明确了以上几个方面的问题后，才可以正式开始规章制度的制定工作。制定规章制度的程序与原则在为企业制定规章制度时，首先应遵照以下几个程序来进行：图表制定企业规章制度的主要程序第一步：立案一般需要提请有关机构，由其指派专门人员或部门来决定是否需要制定。第二步：调查分析负责制定规章制度的职能部门或专门人员要对相关的事务范围和环境、人员等因素作调查，对已发生和将要发生的问题进行必要的分析。第三步：拟定条文就要涉及事务的含义、范围、时间、区域、程度、标准、惩罚手段等制定出详细的条文，甚至包括批准权限、修改权限、解释权限、执行人及例外情况等。第四步：讨论或辩论要对规章制度实行后的效果和负面影响进行设想、评估，力求做到取得正面效果而减少或消除负面影响。第五步：试行“实践是检验真理的唯一标准”，对规章制度正面效果和负面影响的讨论不能只停留在理论上、口头上，更要在试行阶段汇总情况、进行总结。第六步：报请批准在报请上级批准时，应提供：a规章制度草案条文；b正面效果和负面影响及相应对策；c试行情况和原始纪录。上级必须正全面考虑这些情况并衡量利弊后，再决定是否批准实行。第七步：正式颁布由有关职能部门对被批准的规章制度予以颁布实行， 颁布时要考虑时机和手段，注意方法，务必通知到一个与此项规章制度有关的人，特别是执行人。第八步：监督执行一般由主管部门来监督执行，负责颁布的部门和主管监督执行的部门也可以为同一个部门。第九步：修正或废止规章制度颁行后，仍可根据情况变化提出修正或废止等，但这同制定新的规章制度时一样，也要经过以上程序。在管理中最可怕的是规章制度既不废止也不执行。由于人们分不清是否应该执行、哪些可以不执行，结果是不检查就不执行，一旦检查则是抓到谁，谁倒霉，从而使大家失去了对规章制度的信任和信心。在制定企业的规章制度时，除应遵照以上程序外，还应遵循以下原则:

图表制定企业规章制度的基本原则类别基本要素系统性原则任何规章制度都不是孤立的，也不可能独立存在和发挥作用，因此最好事先定出框架结构，然后再分部分、分层次地来完成。制定后还要放到一起进行拼接实验。经过一段时间的整合后，确认在执行尺度、力度等方面互不才盾，/I能正式颁布。权威性原则权威性的含义之一，就是一项规章制度的批准这和颁布这必须是被授权的人或组织，即期必须有权决定着捡拾一一有些管理者经常喜欢随口说出一些规章制度，这样做既不科学也不严密，当然缺乏权威性。权威性的另一个含义，是规章制度一经制定就必须坚决执行，量不含糊。强制性原则任何规章制度，都必须包含对违反者的惩罚条款和授予执行部门、执行人员以强制执行的手段和权力。如果对违反者不惩罚，那就是对此项规章制度的破坏，也是对遵守者的不公。平等性原则任何规章制度都必须坚持“无例外原则”，所谓的“刑不上大夫，礼不卜庶人”是完全错误的封建落后思想，已经不合时宜了。有人违反却不受惩罚或是惩罚得不够，就是对遵守执行者的不平等和不公正。

持续性原则又称T性原则，即规章制度颁布实行后，在任何时间段内其尺度、标准都应该相同，不能“规章制度像月元，初,十五不样。如在某段时间内发现尺度、标准已不适应，应明文修改并颁布相应的新规定。可行性原则任何条文都必须是具体的、可以执行的，而不能抽象地泛泛而谈。不能执行的条文应立即废止，因为它在实际情况中无法执行，就会破坏规章制度的权威性，损害规章制度的价值。可监督原则任何规章制度都必须具有可监督性，而且必须在制定时就确定好监督手段，使得规章制度有准确、灵敏的检查反馈机制。无法检查的规章制度，形同虚设，是中看不中用的“绣花枕头”。可衡量原则任何规章制度都必须是可衡量的，只有具有可衡量性才真正产生效果。要使规章制度具启可衡量性，就必须做到：有尺度、有标准；能区分违反与不违反；育四化的要量化。弹性新原则没有条规章制度可以精确限定一项事务，而是都有一定的回旋范围允许之内的弹性。但这种弹性是有限的、积极的。积极的含义是有效把握弹性，不是留一手，而是多一手；不是为了与规章制度相对抗，而是为了提图效率，增加解决问题的可能性、灵活性。否定旧原则新的规章制度已经制定，凡是与之相矛盾、相抵触的旧规定应一律废止一一有时需要明确申明，有时则不必，这是规章制度更替的自身法则。如果新旧规章制度混淆交错，就会使管理失去统一的标准。这是制造混乱的祸根。小博士提醒千万不要认为，只要随便执行一项规章制度就会自然产生出效果。只有遵照上述程序、遵循上述原则制定出来的规章制度，才能真正得到贯彻实施，达到你所预想的目标。没有规矩，不成方圆；有了规矩，也未必一定能成方圆。——关键要看你拥有的规矩是否可用，是否适用，是否真正能画出方圆。如何为本企业制定适用的规章制度不同企业由于行业不同、规模不同、机制不同、人员素质不同等，因而所制定的规章制度也未必存在种种差异，而不可能千篇一律，完全一致。所以说，在为你的企业制定规章制度时， 必须从本企业的实际出发，具体问题具体分析，根据实际需要、针对自身特点、依靠现有条件来进行。当然，对任何一家企业来说，在规章制度的制定上也有一些相通之处或共同点。这主要包括：在规章制度的设计结构上基本相同；在企业基本制度的设计框架上大体一致;在日常工作的规章制度上基本一样;在员工行为规范上大致相同。下面，我们就从这些相通点或相同点入手，谈谈如何为本企业制定规章制度的问题。企业规章制度的结构无论是什么样的企业，其所制定的规章制度一般都要包括以下几个方面:图表企业规章制度的一般结构1.标题（有关……的规定）6.奖惩方式2.导言（说明制定规章制度的目的和意义）7.与原有规定的关系3条款8.执行者（机构）4.适用范围9.颁布者（机构）5检测标准及手段10.生效时间企业基本规章制度尽管不同企业在规章制度方面各具特点，但在基本规章制度的框架设计上则大体相同。一般说来，任何一家企业都应制定以下几个最基本的管理规章制度：图表企业基本规