尖刀理论《有效管理的八大要点》

寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》1河流大海共勉个性是河流，人性是大海行业是河流，市场是大海专业是河流，管理是大海2李泽尧有效管理八大要点《有效管理十八项技能-白金版-概要》3十八法封面4著作及成果——已经出版：

《中国式制度管理》广东经济出版社

《中国式绩效考核》广东人民出版社

《执行力》《领导力》《商战力》《创造力》广东经济出版社

《企业目标责任制考核方法与实例》广东经济出版社

《企业管理自诊自查手册》广东经济出版社

《有效管理十八项技能白金版》广东经济出版社

《跟单员工作手册》广东经济出版社

《跟单员培训金典》广东经济出版社

《中国人生存谋略》四川人民出版社

《跨国公司员工的八个行为习惯》北京大学出版社

《意识心理学》西南交通大学教材

《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》广东经济来者何人？——李泽尧5清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授；中山大学教授经理研究会特约顾问。原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问来者何人？——李泽尧6《有效管理十八项技能》内容提要模块1：用人引：用人识“人道”第1项：利益管理第2项：绩效管理第3项：人性管理第4项：强势管理第5项：团队管理第6项：企业管控模块2：做事引：做事遵“天道”第7项：目标分解第8项：主导跟踪第9项：个案突破第10项：制度管理第11项：精明干练第12项：商业头脑模块3：做人引：做人懂“世道”第13项：主动进取第14项：敬业到位第15项：精明之道第16项：强者逻辑第17项：超越创新第18项：人格修炼升华：有效管理模式——有效管理8大要点7——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》1、目标：管理要有可控性——管理=可控性+创造性2、手段：走出乌托邦——通过“有形”打造“无形”3、过程：有效管理强调良性循环——持续改进的过程4、管理者：行动产生作用力——从我做起、从人谈起5、被管理者：“直指人心”——变你要为他要6、界面：操作模式与分析模式之别——复杂问题简单化7、价值：管理者是原动力：管理=代理+自理8、组织：企业如何“做大”——员工翅膀一硬就跳槽？内容提要89、尖刀理论：达成目标是硬道理10、如何达成目标？-愿力与能力11、手段与目标-、投资与消费之别12、钱与需要：35-45岁的员工好管?13、企业动力学理论14、对称式管理与非对称式管理15、管理的层次与重点16、有效管理之执行力模型专题展开——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》9★1、目标：管理要有可控性——管理=可控性+创造性可控性：管理者对被管理事项的掌控度创造性：被管理者的发挥空间管理=可控性+创造性10管理者政策被管理者制度管理者的单相思、一厢情愿对被管者的约束力引子：政策≠制度政策——管理者的主观诉求、愿望；制度——对被管理者、被约束对象的约束力。11领导——目标不明确、手段不清楚——未来不可知，管理者只能被叫做领导，即带领大家一起摸索和探索，他就必须给被管理者更多的自由度以获得其创造性。管理——目标明确、手段清楚——事前规划、结果可期，这才是管理的可控性、管理者的使命可控性&创造性12管理要有可控性！！若没有可控性，被管理者自己发挥就好，管理者即可不要了——管理者不存在，管理也就不存在！具体来讲：1、例行工作——要而且能讲究可控性2、表达出来——有标准才有可控性——有效管理：可控性+创造性=1（100%）——基层更多可控性，高层更多创造性13产品、服务作业、行为人规范（结果、目标）（过程、手段）标准制度利益可控性——结果有标准、过程有规范14产品结果有标准，作业过程有规范，管人有制度、制度与利益有关。可控性——标准-规范-制度15——案例：行情工资161718企业——效益个人——能力绩效员工准确精确——尖刀式思维习惯运用：精确思考的威力1、绩效考核本质上是一种劳动合同2、绩效考核与人事考评之别3、管理的焦点：过程和结果19基本工资对应基本工作基本工资——基本工作基本工资标准——基本工作标准最低工资标准——最低工作标准20工商文明：用钱做约束1、感情管理的结果是怎样？——切莫心太软2、一手遮天的思想统治已经很难3、现实乃至势利的人比较不会变成恐怖分子4、人类生产与分配：分配和谐才能避免战争5、工商文明：妥协与合作21政策：上限、尽量、人性化、脉冲——难做到、不做不好：尽量制度：下限、必须、强势-非人性化、原点——能做到、不做不行：必须做到管理上下限：制度与钱奖金罚款22管理的两个基本点：KPI+工作标准KPI、结果导向：主线条过程为基础：工作内容及标准自上而下目标分解与KPI（量化管理：月报表、数据统计）自下而上工作标准（投诉与过程检查）岗位、流程、工作链条部门、车间、分公司与钱有关可控性创造性23管理的纵、横向企业、组织工作节点公司业绩输入输出作业环节纵向——自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系目标分解工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入241、明确目标：过程面工作标准+结果面KPI（关键业绩指标）2、完善“稽核+月报表”：测量体系——设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较——与前面、同行比较持平、提高、下降？运用：如何完善管理者责任？25下一主题——切换下一主题回到内容提要26XX休闲事业部CEO抱怨：1、几个部长没有能按照自己的要求去管理手下；2、服务员小费很高，扣钱不管用——你对他（她）的要求是什么？——你对他（她）的手下的要求是什么——写出来，并与钱有关案例：东北某市索菲特酒店27可控性：没有书面表达=没有标准——你对他（她）的要求是什么？——你对他（她）的手下的要求是什么——写出来，并与钱有关——要求清楚到位、有标准才有可控性，说出来≠写出来书面表达≠标准，没有书面表达=没有标准——制度、要求要与钱有关：你希望≠他愿意28要求合理要与不要分清楚合法——报备上级合理——多数人接受准确表达与钱有关严肃——公布了的就要执行如果你想要，那就想办法要如果你不要，那就不要也行严格执行何谓到位：把要求变成制度29人心：他的在乎公事：你的要求利益、价值Y=kx＋b管人的核心问题可控性：制度、要求要与钱有关打开心门——心灵钥匙：变你要为他要30管理=创造性+可控性，如果员工个个像神仙一样不需要钱，乃至根本没有需要，那我们对他可能就不再有可控性了，管理也就几乎难以进行了——想象一下太空里面行走好艰难，想象一下地面要是没有摩擦力你怎么行走？31可控性与管理者：管理是一种理性干预1、事前计划、规划、策划：理性-预见性2、过程有标准-主导：纠偏、信息反馈3、结果可表达（目标明确、可期）：按预定轨道（理性）4、管理是一种理性干预：主观能动性5、感性、摸着石头过河——具有创造性、但也同时具有不确定性和风险性32下一主题——切换下一主题回到内容提要33基层人员管行为，高层人员管思想可控性管行为，创造性管思想制度管行为，文化管思想先生存后发展，先管行为后管思想60-70%管行为，30-40%管思想小企业管行为，大企业管思想——毛泽东时代管思想，邓小平时代管行为基层人员管行为，高层人员管思想34自理主导过程和行为，代理管思想和结果发动机管思想，被驱动管行为先有可控性然后有创造性，先管思想后管行为创业靠管思想，守业靠管行为好人管思想，坏人管行为上限管思想，下限管行为上限管思想，下限管行为35管理=文化管理+制度管理管理=思想管理+行为管理管理最后是要管理行为管理最直接的方法是管理行为管理最斯文的方法管思想（间接，不可控性）——请勿舍近求远——请勿忘记目标管理的根本目标：管理行为36个人能力与组织能力：你知我知≠他知他知、大家知你知我知你知我知何谓民主法制37可控性——标准、习惯1、何谓标准——清楚表达、共同理解2、何谓学习型组织——把局部、个人的新体验、新经验变成大家的共有经验3、何谓系统思考——自发尤其自觉地进行经验汇集、建立共享工作模板——形成标准的过程。大家知：标准你知我知经验经验38点拔：标准、制度的上下限上限：理想品质下限：客户接受1、不求完美2、六十分万岁1、不折不扣2、来不得半点含糊39可控性：产品有标准，作业有规范人与事的接口：制度事与事的接口：规范产品到商品：标准(销售合同界定)事：作业人员制度规范产品、服务市场、客户标准40★

2、手段：走出乌托邦——通过“有形”打造“无形”41问题：企业文化与业绩是什么关系？1、价值观要通过管理手段才能发生作用——说法和想法要通过做法才产生作用力！2、很多厚道、心地善良的老板其企业文化和业绩却很差。价值观管理手段企业文化公司业绩做法说法和想法42管理是一种作用力意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力——尤其当它与利益无关或相违背的时候。不到位：只讲观念不谈手段——留下逃避的空间43管理着力点上层建筑经济基础企业文化团队精神副产品——企业老毛病公司制度、激励机制根本——有效手段引导着力44运用：没有责任——哪来责任心？1、没有责任——哪来责任心？2、公司做法决定员工心态——见：危机意识管理管理是一种作用力、做法产生作用力——见有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念，多谈手段45着力点：有关执行力的若干对策1。组织结构清晰、岗位职责清楚2。业绩测量到位、工作结果到人3。利益挂钩、真正实现多劳多得4。月度检讨、纵向对比、持续改进5。常抓不懈、利益反馈、共同成长有效管理——现实手段是企业执行力的坚实基础46方形西瓜！！这是什么东西？它是：47引申：通过“有形”打造“无形”管理者手段被管理者价值观价值观48管理者被管理者价值观决定管理手段——心先动，劳心者治人管理手段决定价值观——习惯成自然，劳力者治于人加工者、建设者被加工者、被建设者管理者手段被管理者价值观价值观价值观——手段——价值观49启示：少谈观念，多谈手段50如何培养质量意识、服务意识、安全意识对于客户没有全员重视，如何形成全员的客户至上意识？

天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！51部门奖金（成本）总额=？个人奖金=K1×K2×K3*奖金基数K1：公司奖金或得分K2：部门奖金或得分K3：个人奖金或得分个人奖金=20%K1+30%K2+50%K3部门经理=20%K1+80%K2奖金与团队精神521、有效目标分解（WBS之完整性+独立性）2、利益挂钩：y=基数奖金×K1K2K3利益捆绑：y=aK1+bK2+cK33、集体主义，奉献精神，先进性教育怎样培养团队意识53有感于季羡林遗产之争：儒家思想真的可以“修身、齐家、治国平天下”吗？儒家：修身、齐家、治国平天下54做人与管人之别儒家：做人要做君子，法家：管人要管小人。儒家用于个人修炼和道德自律、法家用于治理社会和管理企业55应该愿意不得不脆弱、乏力的“应该”56道德用以自律是一种高尚，拿去要求于人则涉嫌愚民；儒家思想主要用于个人修身，法家手段方可以治理国家、管理企业。——当你把儒家思想当成工具使用的时候，你自己本身就是觉悟、跳出、置身“事外”的——案例：中国人的耍赖文化：荒谬妇当庭

吞借条灭证儒家仅能够修身，法家方可以治国57启示：道德是法律的副产品社会道德是国家法律的副产品企业文化是公司制度的副产品道德不是宣传出来的，文化不是宣讲出来的。——来大陆的香港司机58上下其手与务实教育、宣传法制、法治手段到位桌面上：理想、愿景、我们标语、口号、豪言壮语桌面下：现实、利益、你我责任、赏罚、利益机制说法、想法做法着力点5913年打败国民党，靠的是精神吗？“他说，延安已经去了三次，感触很多。中共两万五千里长征，跑到延安去13年打败国民党。当时延安真是贫穷落后，以那个地方为中心的政权竟然可以打败以重庆、上海、南京为主的政权，大家应该好好思考这个问题，其实就是精神。”60哪里完全是靠精神？而是一方面靠新兴组织的先进性、“革命性”（正如一位青壮年），另一方面就是靠“既得利益者”、当政者的腐败（恰如一位腐朽老者）呀！靠的是“精气神”的反差——不信，你让一位20几岁的年轻人去同一位八九十岁的老者比试比试？——当时的国民党处于执政地位、政府当局十分腐败、党政军各级干部哪里有心打仗，只是一心想着捞钱、享受官位带来的一切，共产党在当时多“年轻”啊启示：面对现实、勿吃老本、抛弃资历、只重业绩案例：华为对“股份制”的革命——面向业绩不是共党太厉害，而是国军太腐败61案例：1、草原巨贪徐国元日均受贿15000

调查期间仍在受贿2、干部亲属13岁获编制24岁内退3、湖南溆浦行政机构臃肿

交通局职工达1868人4、严重质疑：深圳将向5名高级人才发放150万元房补5、男子被以奸杀罪执行死刑9年后疑似真凶现身，但家人奔走4年却不能平反昭雪——关键词：“公检法当事人多已升迁”62下一主题——切换下一主题回到内容提要631、利益机制：奖金公式2、有效工作分解：责任和利益的精细化（精准化）3、沟通，可交付成果（接口——打包）4、工作——若干环节（时间轴）对应组织单位——可交付成果5、表单（交接手续——可追溯）6、流程化思想（流水线）团队打造64下一主题——切换下一主题回到内容提要65北京市把3月11日定为"排队推动日"，每年这一日，会有数以万计的志愿者涌向全市1800个公交地铁站台，倡导自觉排队上车。然而，有志愿者在埸时，还能够做到排队上车，志愿者一走，又开始了一拥而上，搞得下车的下不来，上车的上不去。我曾到美国参观白宫，美国人也是天未亮就到白宫门口排队领票。友人带我去排队时，才是美国时间凌晨4千点钟，队伍已经排了几百米长。突然天空下起雨来，队伍照样秩序井然。直到7点半，才开始领票，但没有因为下雨而争先恐后。大家领完票后，又按票上标明的区号到等待区等待。这次参观白宫的活动确实让我感慨万千。

中国人现在排队上车也要定一个推动日，还要投入那么多的社会力量来进行倡导，难道中国人真的缺少道德基因了吗？专题讨论：中国人真的缺少道德基因吗？

66民政部原副部长:孝道应成中国福利制度道德保障李宝库表示，要建设中国特色的社会福利制度，弘扬中华民族的孝道应该成为重要的道德保障。李宝库告诉记者，目前社会中孝道缺失现象严重已经严重影响到老人获得必要的福利。据他介绍，有研究表明，超过50％的子女对老人的态度是麻木的，“中国农村老人的自杀率是世界平均水平的四倍到五倍”。1、什么叫睁眼说瞎话？所说事实明明表明的是“孝道”靠不住，还说那是保障!这是什么逻辑？2、既然孝道管用，还要福利制度做什么？还要民政部做什么事？宣传孝道就好了！？3、本末不可倒置——制度是孝道的保障，而不是反之！67先有制度后有道德啊道德是制度的副产品！！！！！！案例：先有制度后有道德？上海客车上一女子被勒死20多位乘客未察觉核心提示：21日，在一辆由上海开往安徽霍邱县的长途客车上，女子丁某与同伴张某因琐事发生争吵，被张某勒死在车上。当时车上有乘客20多人，都未察觉。车行驶到六安市一岔路口时，车主才发现。22日，张某被警方抓获。

68（台湾）

(2008-07-04)（联合早报网讯）中国大陆金银首饰质量问题严重，广东省工商局公布省内金银珠宝抽检结果，多达六成四产品不合格；分项检查更发现九成银饰品、六成二金饰品有问题。香港「太阳报」今天报道，公布的不合格名单当中，包括香港知名珠宝店「周大福」、「六福」的大陆品牌店。报道指出，这次抽查的范围主要是广州、梅州、东莞及潮州等六个城市共七十九间销售企业，抽查饰品包括金饰品、银饰品及未镶嵌珠宝玉石饰品等共三百件。案例：中国广东金饰逾六成不合格69１。利益导向２。重典治国人的进步／人群的进步国家、企业如何管理？要点——少谈思想观念、多谈制度手段70顶着“艳照门”压力而勇敢复工的张柏芝，第一单广告就是拍摄某女性洗液广告。不过该广告出街后，随即遭到不少观众投诉，近日终于“引火烧身”。目前不少电视台都接到相关部门通知，将该广告拿下。重庆电视台和四川电视台首先将该广告暂停，而张柏芝代言药品的公司相关人士今日会对此做出回应。张柏芝新广告遭遇停播疑因艳照事件被封杀(图)2008年03月10日08:34华商报【大

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【打印】71温家宝纽约谈“奶粉事件”:我十分痛心中新社记者魏晞张朔今天抵达纽约的中国总理温家宝说，一个企业家身上应该流着道德的血液。只有把看得见的企业技术、产品和管理，以及背后引导他们并受他们影响的理念、道德和责任，两者加在一起才能构成经济和企业的DNA。道德与法律：鸡和蛋，谁在先？72区别前台与后台:从想法到做法前台：管理对象后台：管理（者）思想界面：作用力手段想法：悬空做法：落地73★

3、过程：有效管理强调良性循环——持续改进的过程

74李氏管理循环：主导创造价值目标手段资源行动结果任务过程业绩项目运作投资回报计划组织领导控制主导商机75项目运作投资回报主导李氏管理第1循环：投资回报循环76李氏管理第2循环：管理职能循环计划组织(实施)领导(检查)控制(改进)主导PlanningDoCheckAction目标资源行动结果77目标手段资源行动结果任务过程业绩李氏管理第3循环：管理实务循环主导78李氏管理循环de特点1、管理实务循环是关于管理内容的循环2、传统的管理职能学说只涉及管理的形式、框框，而李氏管理循环涉及管理内容3、李氏管理循环综合展示了不同管理层面的要点797S架构SharingVision,Mission,Value分享愿景Strategy策略Structure组织架构System,Standard制度系统及标准Staff适才适所Style管理风格Skill技术及专业能力80愿景Vision,Mission,Value策略Strategy组织StructureSystem,Standard制度人才Staff管理风格StyleSkill技术Others其他7S架构与良性循环81案例：上海XX航空管理可否一两句话搞定？一两句武术秘诀——一两招独门功夫82在若干（十个）要素中，其它要素不变的情况下，你能让其中某一个要素得到提升何谓能力？——良性循环83①单项优化，要素优化——渐进、愚公移山精神②头脑风暴：有问题不尽人意，标杆企业问题和差距列出→排序，优选行动项目③到底哪些环节构成，有哪些问题、不平衡④现象→本质：问五个为什么，从源头开始工作⑤大环境：行不行（现实）想得到（大系统，小系统）△如何做到良性循环84★

4、管理者：行动产生作用力——从我做起、从人谈起从我做起，行动改变世界！85工作跟踪与主导到位：交办事项跟踪表日期事项描述责任人完成日结案案例：如何改变员工拖拖拉拉的习惯？——跟进软弱无力引申：开会为何迟到?如何改变员工拖拖拉拉的习惯？86主管头脑不清晰是手下拖拉的根源！！1、言而无信——说要的东西临时不要了2、说某日要的东西拖了几天才向他要3、做好了没有表扬、做不好没有批评4、不负责任——交待他做的东西一句“不要”就打发了，让手下承担误指挥的损失5、当初迫不及待地要的东西最后不了了之（自己或交待别人做了）87惟一没有责任的是鳄鱼学者评价鳄鱼吃人事件：惟一没有责任的是鳄鱼小学4名二年级学生翻越铁门和围墙，进入被法院查封歇业多时的“渔家庄”景点的鳄鱼池，用弹弓射击和木棍拨弄鳄鱼，其中一名学生被鳄鱼咬住衣服拖进池里失踪。88启示：把身边的人都看成是鳄鱼1、对自己负责——完全的责任2、“我不入地狱、谁入地狱？”3、成长是自己的、生命是自己的、人生道路是自己的、成功是自己4、立志走一条自己的路出来举例：领导赏识——自我推销89引申：对自己负责因为我们是病猫所以他（别人）把我们当病猫对待凡事从自己身上找原因（从我做起）——改进自己一个能干的人、老练的人从这里开始90案例：比亚迪学员——李老师讲了两天课，好像所有的问题最后都是我们自己的问题？1、我是在给你们、而不是在给你们的领导上课2、我同你们在一起不谈你们、而谈你们领导，于事无补——凡事从我做起。91主导与主动：对别人的不配合负责1、“他们（她们）都不喜欢我”可以成为一个女子（男子）未婚的理由吗？2、他们不配合我：公司不XX，领导不Xxxx92“我做故我在”——从我做起笛卡尔说：“我思故我在”，那是“因思考而存在”；李泽尧讲：“我做故我在”，这是“因做作而存在”。作为一名管理干部，“我行动了，所以企业、公司感受到了我的存在。”93跨部门沟通为什么那么辛苦1、老大昏庸2、本人无能管理者职责：职责划分、是非判断、游戏规则——固化、定型94药监局：企业永远是药品质量第一责任人但是，我强调一点，药品质量是生产出来的，不是监督出来的。企业永远是产品质量的第一责任人，所有保证药品质量的制度都要靠企业自觉地来执行，需要企业提高执行GMP制度的自觉性。所以希望所有的企业都认真执行GMP的规范，把群众的用药安全放在首位，正确处理好商业利益和公众利益的关系。(国家食品药品监管局副局长吴浈)(据吴浈副局长在中国政府网的访谈整理）95手下没有执行力，责任在谁？老板（总）、经理、主管抱怨“我的手下没有执行力，怎么办？”——行动成功学——什么叫推卸责任96何谓“机制”对人，机制是调动人心、责任和利益精细化；对事，机制是流程、是制度——是技术、是自动化。97什么叫机制？所谓机制——流程的两个作用：1、事：杠杆作用——省劲、效率、复制、轨道2、人：责任和利益精细化，一刀切到他的心坎上，你的事变成他的事98“无论风筝飞到多高、多远，如果你把拽住风筝的那根线捆在电线杆上，你就一定会发现，风筝会很快跌落地上；无论制度、组织怎样完善，企业管理没有一劳永逸——你还必须发出力量、创造价值、作为动力源！——李泽尧语录”。

管理可以“无为而治”吗？99从我做起：管理让我来1、改变由我、责任在我、行动大于一切——从我做起2、愿力是源头、意志主导行为——不断探索、永不放弃、切勿叶公好龙3、我的地盘我做主、我的人生我描绘——我选择我愿意4、回到实践中去——课程结束只是行动和实践的开始100★

5、被管理者：“直指人心”——变你要为他要101经济的动物做好了有什么好处？做不好有什么坏处？精细化--责任和利益的精细化问题：吵架在哪里进行？管理的刀尖：责任和利益精细化102打开心门：如何调动人心？人心公事利益、价值Y=kx＋b管人的核心问题103案例：老板让出20%股份，就能激励合作者吗案例：老板让出20%股份，就能激励合作者吗ABC40%40%40%老板60%老板股东40%3X20%104分析：“数学模型”ABC改变前YA=0.4XA+bAYB=0.4XB+bBYC=0.4XC+bC改变后Y’A=0.2（XA+XB+XC）+b’AY’B=0.2（XA+XB+XC）+b’B；Y’C=0.2（XA+XB+XC）+b’C改变前：YA=0.4XA改变后：YA=0.2XA105改变前：YA=0.4XA+bA——关心系数K=dyA/dxA=0.4改变前：Y’A=0.2（XA+XB+XC）+b’AY’A=0.2XA+0.2（XB+XC）+b’A——关心系数K=dyA/dxA=0.2引申：关心系数——收入对业绩求导106改变思路+问题关键：变你要为他要！你要他要公司目标、总目标个人目标、子目标理念、观念规范、制度思想工作与钱有关他应该。。。他想。。。107目标、业绩谈工作人事流程1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“……”我告诉：“从人开始搞‘改革’是不对的。”2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。3、目标拿准了工作才不会弄错方向。规范化的刀尖是业绩刀尖在前、势如破竹——采购周期一览表管理的刀尖：目标和业绩108做好了有什么好处？做不好有什么坏处？案例:浙江网通——业务员不按时完成业务方案好处：奖励／指导等；坏处：扣款等浙江网通109没好处没坏处，谁要去做？1、宗教信徒：满足心理需要或许也是好处2、党员——为信仰而做：对社会有好处3、天使——为奉献而做：传递上帝之爱4、精神病人——浪费社会资源：不应该被鼓励110把政策用足：如何给予部属好处和坏处好处坏处权力清单１、“变天账”——部属的成绩、过失２、“无所不用其极”——把政策用足：“有权不用，过期作废”３、研究政策——创造性发挥111城府与报应112记账

≠心胸狭窄113——工资结构与愿力运用案例：权力清单管人的灵魂：Y=k×+b

114Y=kx＋b

：b——惰性之源：固定工资是惰性之源b↑→惰性↑b=0：惰性=0——创业：为自己工作/打工Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）愿力与作用力：Y=kx＋b

115问题：基本工资变成固定工资1、无法选择他、投鼠忌器、拥兵自重——民营企业2、无法开除、无法让其待岗——国营企业国有企业无法开除职工？（学习张瑞敏）116bY=kx＋bYxX=0时，k=b/0=∞含义：不做事最合算固定工资是惰性之源117如何让手下保持工作热情?固定工资象老婆——份内：保健因素浮动工资如情人——外快：激励因素泽尧重大发现：授人以柄——拿固定工资的人才需要做思想工作！118垄断企业不亏损，那是天方夜谭。看看他们的豪门派头就知道了。除非哪一天把腐败杜绝。中国石化：2008年炼油板块实际亏损1144亿元/stock/ssgs/20090623/828196.shtml119外企主管为何比较“浅薄”国企干部有“文化底蕴”？

外企主管为何比较“浅薄”120两个要点：１、业绩是硬道理（Y=kx

）：来不及同你生气、闹别扭２、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”－新人为何留不住？结论：企业老毛病也是可以治疗的启示：势如破竹的刀尖何在？121Y=2000元，X=20000，八折16000Y=1500＋0.03x=2100Y=1000＋0.06x＝2200Y=500＋0.09x=2300Y=0.12x——X=25000，Y=3000元Y=kx＋b之b＝０渐变模式122摄于西南交通大学行政楼做法1：给复印机装上用户卡123摄于西南交通大学行政楼做法2：给空调装上电表1241、明确和锁定KPI——关键业绩指标：管理目标2、完善月报表：测量体系——设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨）3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较——与前面、同行比较持平、提高、下降？——要是公务员也这样该多好？案例：如何完善管理者责任？125责任和利益精细化“共有的悲剧”：一九六八年经济学家哈定发现，只要是共有的财产，就一定会被滥用。126下一主题——切换下一主题回到内容提要127案例思考：成都售楼部1、万科金域蓝湾：业务员跟谈到门外2、北京首创后海：谁接待都无所谓，爱理不理——为什么？128蒙牛牛根生：企业的本质问题是再分配问题。牛根生告诉所有员工：你是在为自己打工，不是为了别人。因为你干得好收入就高，干得不好可能连吃饭都吃不饱。蒙牛成功的根本原因是什么？在于它的分配结构能调动大家的积极性。当你的分配机制合理的时候，所有人都愿意跟着你干，就是这么简单。

所以，企业业绩下滑，应该先检讨一下分配制度。论功行赏有没有做到位？评先进、增加工资、升职、甚至于奖励住房的依据是什么？有没有以绩效管理为纲，进而纲举目张？绩效管理为纲，进而纲举目张1291、绩效考核不适合弱势群体、弱势心理者——他们需要感情、需要归宿感、需要关心、爱护，因为之前跟人比赛常常输掉，所以他们不喜欢竞争、不喜欢人与人之间非要比出个一二三；他们喜欢一团和气、他们比较讲（江湖）义气，他会认为说，大家自觉就好了，何必那么血淋淋、伤感情？他们自己为组织、为领导做的事情不希望被当场结账，他们希望自己平时做的好事，能够在自己落难、大难的时候派上用场，他们没指望爆发；他们喜欢福利、希望有保障；如果组织搞绩效考核，他们会感觉到无助、感觉到达尔文进化论、感觉到“优胜劣汰”的残酷、感觉到没有爱。绩效考核的几个不适合1302、绩效考核不适合懒人、惰性大的人——因为他们喜欢留有余地、喜欢吃大锅饭、指望可以滥竽充数；因为他们不太能自律，所以他们没有信心拿“高分”；他们希望全部是基本工资或固定工资。3、绩效考核不适合强盗、流氓、强盗逻辑者——因为他们喜欢打劫、喜欢占有他人的劳动成果，如果绩效考核搞得那么清楚、那么量化、那么客观、那么以事实为依据，他们就没有浑水摸鱼的机会了；因为他们喜欢讲武力、不喜欢讲道理，所以他们不喜欢真相、回避事实、不提倡数据说话。绩效考核的几个不适合131专题：把“利益管理”提上日程——为金钱平反参考：YX-001-利益管理——激发员工的自动自发——8、把“利益管理”提上日程——为金钱平反

1321、事本位：工作就是尚方宝剑，看谁敢挡我的路2、主导：抓住工作龙头WBS，表现、展现统筹能力WBS完整性——对上负责WBS独立性——横向、向下搞定方案报备公司上级，可交付成果白纸黑字3、良性沟通，人际案例：权力不足→如何提升执行力133释疑：业绩是硬道理不适合国企？1、有多少人不为利益而动？2、国企分配方式复杂、间接一些是真3、乌托邦思想、平等思想、大锅饭思想——其实都是迁就的结果4、超越你的职位思考问题（按逻辑思考、按规则行事）——张瑞敏做到了很多人认为做不到的事，国企老总工资也在变（马明哲）134例：上司喜欢态度好的部下怎么办？业绩型业绩压力大付出、劳动——喜欢真态度的人享受型业绩压力小享受、收获——喜欢拍马屁的人一旦业绩变成硬道理，管理就简单化了业绩不是硬道理，喜欢、个性、脾气……就都出来了！“官”的两种类型：135专题：南街村神话破灭南街村神话的破灭，印证邓小平路线正确136★

6、界面：操作模式与分析模式之别——复杂问题简单化137管思想还是管行为？——管行为是目的，管思想是手段思想行为文化建设制度管理业绩做什么想什么人治（人性上限）法治（人性下限）138心态决定一切，

“态度决定一切”？您信吗？态度决定一切”？139管理的主客体管理者被管理者作用力1、管理是管理者对被管理者的一种作用力2、管理者须有能力主导其与被管理者的互动3、任何淡化管理主客体间作用力及互动的思想都会是模糊视线、效果打折的140管理者被管理者1、管人5、做人4、辅导2、做人6、做事3、管事管理者与被管理者之间的“界面”当我们试图辅导他“做君子、讲奉献”的时候，最好选择工作之余、甚至吃饭的时候，因为“要不要做君子”“讲不讲奉献”是他自己做人的一种选择，你得尊重他的主体性。管理者没有理由叫被管理者必须得做君子。目标1411、管人管人讲业绩；管人管“小人”——通过对事情的管理去管人：绩效考核把“利益与工作”挂钩，管“小人”的制度把“行为规范与利益”挂钩。2、做人以身作则，通过管理者自己的“做人要做君子”去引导被管理者也来做“君子”（诸如讲“奉献”之类）（见图中“2、5——做人”）4、辅导辅导分能力和愿力两种，在公司的角度看都属于管理的范畴；但是，有关“愿力”的辅导，如辅导他“做人要做君子”的时侯，你的身份对被管理者而言应该不是管理者，而是“长者和过来人”142定性指标

A1%上级

B%同级

C%下级

D%考核得分Y指标权重H%指标综合得分E评分值X1加权分Y1同级平均分X2加权分Y2下级平均分X3加权分Y3工作态度计划能力组织能力培养下属能力沟通协调能力改善创新能力发现问题解决问题能力专业知识和技能团队协作①小计①=∑E100%案例：定性指标不拍脑袋，看你怎么给我弄出这里面的内容？案例：定性指标143分析模式≠操作模式思维模式思考模式分析模式行为模式行动模式操作模式抽象、学术性具体、操作性144判断≠事实事实过程：第1步做得很认真，第2步做得很认真，。。。。第99步做得很认真结果：第1件事做的很好，第2件事做的很好，。。。。第99件事做的很好判断态度好能力强145B知识、规律所以然D归纳演绎A然（存在）分析模式≠操作模式146★

7、价值：管理者是原动力：管理=代理+自理无论风筝飞到多高、多远，如果你把拽住风筝的那根线捆在电线杆上，你就一定会发现，风筝会很快跌落地上；无论制度、组织怎样完善，企业管理没有一劳永逸——你还必须发出力量、创造价值、作为动力源！——李泽尧语录147企业——效益个人——能力业绩员工准确精确——尖刀式思维习惯企业与个人的交集——何谓业绩？148出发点过程结果管理准备出发点过程结果模型介入过程：管理者的智慧149

出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历个人的责任心个人的工作态度个人的工作能力上进心自我完善、学习提高如何做？是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行犯错次数产量的多少合格品率效率—单位时间产量业务量、销售金额特点千里之行，刚刚在足下进行过程中结果面，效果面完成后的情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证——是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准出发点、过程与结果

150出发点过程结果行情工资基本工资业绩奖金≈＋个人素质、能力过程投入、效率结果输出、效果行情工资≠实得工资千里之行，刚刚在足下，行情工资≠实得工资151自理代理管理自理代理代理少的时候，自理就多．代理不出去的时候，就只好自理！管理=自理+代理152边角余料=自理1、自理创造价值2、自理的组合效应——见：有效目标分解3、自理的意义——代理人风险的防范153管理=自理+代理——自理靠心力，代理靠法制。主导过程测量结果自理靠心力，代理靠法制154PDCA之和＜100%所有管理职能之和小于100%完整性原理：管理职能说不具有完整性“管理=自理+代理”说不谈责任心就隐含了一种责任心！！管理职能说不具有完整性155k＝０时Y（总工资）=b(基本)拿基本工资——打工:为老板做事适于：自理性质——过程易监控、监控成本低基本工资适于：自理主导过程156b(基本工资)＝０时Y（总工资）=kX（浮动）拿佣金——创业:为自己工作适于：代理性质——结果测量方便、测量成本低佣金适于：代理测量结果157下一主题——切换下一主题？回到内容提要158案例：何谓“凝聚力”“战斗力”？凝聚力抽象的目标具体的指标实际的行动抽象的指示具体的项目159管理者的两种能力：策划与计划抽象的目标实际的行动具体的项目提升知名度电视广告、报纸宣传、路牌灯箱、礼品发送策划计划策略展开业务技能160®月销售额月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月？？？？？？责任目标手段分解的关键体现为策略展开500万50万？WBS与策略展开：从责任目标到工作目标161自上而下策略展开：从目标到手段自下而上组合效应：一加一大于二经理人的职责：策略展开+组合效应管理者是翻译者：抽象——具体；总目标——小目标方针——事情162运用：如何用人、留人1、经理人：策略展开创造价值——你的500万目标，如果手下有能力搞定50万，其要价一定不会低！只怕你付不起、或舍不得付2、你都不知道那50万要怎样“死出来”，你就不能叫手下“死也要死出来”结论：部属是“零件”：让手下做他能做的事、比较简单的事——这就是用人、留人之道163改进与立项：党政工团的绩效考核１、领导指示（概括、抽象、宏观）＋创造力２、工作项目（策略展开：明确、具体、落到实处）３、标准（什么叫完成：可交付成果）４、考核（依据标准）不要空谈为人民服务,而要实谈做哪几件事情!!164下一主题——切换下一主题回到内容提要165董事长很信任总经理，把公司全权给他打理，可是两年后，他拉上核心成员另立门户去了。董事长总经理团队专题展开：案例——到底谁不道德？166资金资本只能买到“可控性”1、资金资本只能买到“可控性”，人力资本的“创造性”部分要由利润去“购买”（结果导向的利益反馈）2、纯粹的资金资本只能拿银行利息，资金资本加上自理（自己的创造性，即对手下的可控性）才能分配利润3、任何人都将通过创造价值去获得利润分配权167自理：董事长要“懂事”！1、总公司对分公司有何存在意义？2、利润（剩余价值）=资金成本（利息）+经营者回报+资金依赖（股东分红）3、一旦“资金依赖”不存在，则“股东分红”就变得不“道德”了168自理：把职能抽出来了！把一个苹果切开——他手上就不会有一个完整的苹果——他就不可能拥兵自重、占山为王，搞出山头来这就是授权的艺术了：通过职能分工（分解、切开苹果、分权），形成互相监督，有如美国政府的“三权分离”——然后，马的缰绳就在你的手上了！169总经理职能部门业务单位搭建组织结构意味着“排兵布阵”——而排兵布阵又必须要遵循“把一个苹果切开”的原则自理：组织结构与可控性170授权制度主导创造价值：管理者必须“有所自理”171品牌惯性：老板的继续分红资格1、品牌有惯性也有阻力损耗2、因为有其惯性，所以让老板获得继续分红的资格3、因为阻力损耗，所以要通过接班人（CEO、职业经理？）的创造力去持续作用企业才会有“基业长青”4、接班人（CEO、职业经理？）因为创造力获得参与分红的资格172银行利息分红、利润资金资本人力资本老板作为“人力资本”获得利润分配权173创造性可控性人治法制(约束)(授权)代理靠法制：测量结果174A法制（约束）B人治（授权）有预算无预算有额度限制的审批权授权、无额度控制财务监督自主性约束、监督信任、放权可靠性、可控性（依赖）风险性、创造性基本工资浮动工资、分红创造价值：对委托人的可控性175委托人可控性手段1、围墙+保安+家族成员2、公司流程+人际牵制+安插亲信3、授权+监督+核准——强势管理4、阶段性授权+审计+撤权——风筝的那根线5、舆论道德+信用档案——职业生命176任何人都将通过创造价值去获得利润分配权。管理均衡：对称式管理177下一主题——切换下一主题回到内容提要178自理+代理：公司如何做大？1、努力搭建平台：让员工在你那里赚钱（注意：赚钱≠“发财”）利益对称2、铁打的营盘、董事长要组装：不妨让员工只做流水的兵、做零部件3、共同发财的平台（开放式，如农贸市场）、利润分享：平台越大，越能留住员工、尤其优秀的员工4、老板、股东收益的基础：平台结构+系统功能+客户品牌+供销网路179管理＝管事＋管人管人管事授权：通过他人——“依靠群众”用人180管理＝用人本来：“管理是通过他人做事”、“通过他人来达成目标”，于是有：管理＝管事＋管人但是，由于事可以通过授权：通过他人——“依靠群众”去完成，即把它代理出去，于是有：管理＝管人（管被授权者）＝用人换句话讲：管理的最高境界是学会授权和用人！！用人对很多老板和管理者都是一个挑战，事实上，它正是企业家与个体户的区别所在。181讨论：用人不疑？案例：有一位老板很厚道，他把一间家具厂全权交给别人打理，而最后，那人带着能带走的一切（人员、技术、客户）离他而去——给他留下一间空厂。于是，我们看到如下“怪圈”：全信——自由——产生二心——反目成仇182你想“交给别人帮你赚钱”，当然可以——但是，你必须“要抓住马的缰绳！”很多老板在走极端，在：信任——吹亏——不信任的“怪圈”里面走极端！问题的关键就变成：代理+自理！抓住马的缰绳！183所谓“用人不疑、疑人不用”竟然也成了乌托邦思想的代名词，它是一种道德理想，但不是现实的管理原则。现实的办法和手段是：用人——不能全信——靠报表、财务监督、会计和审计、其他部门（抽出职能部门从而制约他）。。。进行约束。记住：这应该“是标准做法，与信任无关”！信任是不够的：何谓忠诚度？184授权≠信任信心是对能力而言的，信任是对人品而言的。谈人品、谈信任不谈监督和制度，那是人治。没有监督，好人品也会变成坏人品！因为“良心”二字本来就是经过外在约束（比如“犯罪不合算”、“违规要付出成本”）的内化而来的。授权＝信心＋监督185承包的问题：1、承包会让你失去主导权，对其过程和内部失去监控的合理性和合法性2、用你的钱赚他的钱，而他亏了赔你不起——3、承包意味着他的无限成长，缺少可控性——甚至是“养虎为患”！所以：授权≠承包，具体来讲，可以扩展为：授权＝省力，但是，授权≠省心古人所谓“劳心者治人，劳力者治于人”，你只想轻松，连心都不劳了怎么能行？天条：授权≠承包186★

8、组织：企业如何“做大”——员工翅膀一硬就跳槽？人本“因人设事”还是“因事设人”？187“因人设事”还是“因事设人”？发动机被驱动人力资本资金资本动力源头：合作伙伴组成另件：追随者创造型人才守业型人才，执行型人才创业型人才守业型人才因人而有事因事而求人因人设事因事设人人的极限决定企业的权限公司的极限决定人才成长空间帅才：一将（帅）难求将才：千军易得188“企业发动机”——参与利润分配的“人力资本”人力资本资金资本利润成本奖金分红被驱动发动机拿多少钱做多少事做多少事拿多少钱——知识来源：李泽尧著作《创造力》189人力资本与战略性人力资源管理人力资本为主的企业（a>b）资金资本为主的企业（a<b）例如高科技企业例如传统制造业企业例如营销，研发部门例如内部以设备为主生产车间强调人力资源的管理强调设备的有效利用强调人力资源部门的职能强调财务职能及成本控制强调人员激励强调预算和成本控制战略性人力资源管理传统人事管理知识经济时代的特征工业经济时代的特征人越来越重要的企业设备重要的时代——知识来源：李泽尧著作《创造力》190资本依赖资金资本人力资本制造业80%以上20%以内顾问公司20%以内80%以上人力依赖与资金依赖一些企业做不大，不断“裂变”成小公司，为什么？——摘自李泽尧著作《创造力》191创造性指数与可控性指数创意型智慧依赖型资金密集型军事化企业过度型完全资金依赖可控性指数=1完全智慧依赖创造性指数=1过渡型创造性指数+可控性指数=1——知识来源：李泽尧著作《创造力》192从资本主义到人本主义

阶段特征（暂定名）价值创造者1原始资本主义资本家+工头2初级资本主义家族所有者+经营者3高级资本主义社会股东（资金资本）+经营者（人力资本）4原始人本主义专家合伙（人力资本）5初级人本主义合伙制+精细化的绩效考核体系6高级人本主义社会股东+经营者——知识来源：李泽尧著作《创造力》1931、以资金资本为“绝对老大”的原始资本主义时代已经成为过去；2、以人力资本为价值创造主体的人本主义时代已现曙光；3、利益对称——利润分配与价值创造的吻合是企业做大的根本；4、每一个阶段都有其“利益不对称”的困扰，解决了该困扰企业才会进步；5、人本主义并不是资本主义的对立面，人本主义时代也并非是取代资本主义时代才能存在，他们可以并存——至少在相当一段时间里是如此；6、企业和管理的“以人为本”不是一句空话，而是应该体现在利润分配比例上面；7、愿景管理、企业远景，最后要具体体现和落实到“利益对称”“利益共同体”上面。重要而基本的事实——知识来源：李泽尧著作《创造力》194与“资本主义”相提并论的“人本主义”1、“人本主义”迄今为止，都还主要是一种人文理念和哲学口号，而基本不含“经济色彩”。2、当“人本主义”成为一种经济形态、以“人本主义经济”的概念出现以后，“人本主义”思想才真正找到了自己的生命力、真实性和落脚点。3、人们有成千上万遍地听说过“资本主义社会”，可是你有想到过“人本主义社会”这个概念吗？——摘自李泽尧著作《创造力》1959、达成目标是硬道理10、如何达成目标？-愿力与能力11、管理的层次与重点12、手段与目标-投资与消费之别13、钱与需要：35-45岁的员工好管?14、企业动力学理论15、对称式管理与非对称式管理16、有效管理之执行力模型★★★★★专题展开★★★★★★——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》196对一把尖刀而言刀尖部分是关键飞镖的杀伤力全靠四个刀尖“尖刀”、“刀尖”的概念

★9、尖刀理论：达成目标是硬道理197什么是管理、什么是执行力?达成目标是硬道理198白猫黑猫“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”199不要因手段模糊了目标！——“唐僧是个好领导？”——“谁可以得到提拔？”巴结——代理——“无论你怎么改，都应该以提高绩效为目的，而不是以迎合360度评估为目的”目标与手段200启示：领导必须首先是目标坚持者1.目标是你要的——目标坚持者2.目标是你非要不可的3.高级管理者坚决要的——要与不要之间：开会学习为什么迟到？——如何理解“将在外，君命有所不受”？201主体关键指标可能的干扰因素国家发展是硬道理姓社姓资的问题与讨论个人能力是硬道理学历、文凭、关系、地位

企业效益是硬道理人性化、企业文化、团队精神员工绩效是硬道理资历、忠诚、工作态度

决策者优选目标影响选择的个人偏爱、嗜好管理者达成目标人性化管理、大众逻辑、关怀什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因素202企业——效益个人——能力绩效员工准确精确——尖刀式思维习惯企业与个人的交集——管理的刀尖203口才、说服力思想思考心灵对话本思考——心灵对话本——系统思考——自圆其说——思想自信心——口若悬河尖刀式思维习惯204达成目标服从、理解、建议优选目标沟通、服务、辅导管理者双重身份：对上与对下上级满意是目标，下级满意是手段。205解决要与不要：要什么？政府：稳定第一，发展第二国企：和谐第一，效益第二国企职工：关系第一，业绩第二民企：生存第一，效益第一，守法第二民企员工：业绩第一，关系第二外企：守法第一，效益第二206△公共场所：尊敬+服从△私下相处：尊重+拒理力争如何与领导相处：以公司为参照系207泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么什么是管理、什么是执行力?达成目标是硬道理208目标体系锁定：KPI——关键绩效指标一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？一些干部对自己岗位的KPI——关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。209管理的两个基本点：KPI+工作标准KPI、结果导向：主线条过程为基础：工作内容及标准自上而下目标分解与KPI（量化管理：月报表、数据统计）自下而上工作标准（投诉与过程检查）岗位、流程、工作链条部门、车间、分公司与钱有关210我们真的知道管理的目标吗?日常作业——管理改进：问题意识、改善观念今天、现在——明天、未来：国外、同行调研自己的理解——领导的期望：沟通我们公司——别人公司：标杆企业学习忙忙碌碌——有计划有目标（年度、阶段目标）211民营企业：低能高聘？——用人一技之长最合算能力愿力绩效==愿力X能力★10、如何达成目标？-愿力与能力212如何达成目标:愿力与能力——愿做事与能做事能否如何做能否做愿否要否做可能性必要性213能力位置能力位置低能高聘高能低聘愿做事与能做事比较：高能低聘还是低能高聘哪个较好？

此处所说的能力，是广义的能力，诸如学历，见识，工作经历，自我认识等等。214常常遇到的最大问题是：——自己的下属缺乏责任感和将工作贯彻到底的勇气——学历越高，忠诚度越低？215好用的就是人才，够用的就是人才“能让文盲做的事情就不要请小学生，能让小学生做的事情就不要让中学生做”。要发展，就得要高文凭的！企业发展阶段：生存——发展成本&生存2161、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝——不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。3、责任，利益机制最主要。愿做事与能做事217运用：互补和用人所长1、有上进心、没有文凭者管理进度2、技术型、秀才型做幕僚，管节点3、低文凭、有野心者任纵队司令4、台资企业：专家做副职，厂长更需有手腕、野心——让他没有成就感，才会追求成就感218奖罚规范利益制度文化服从要面子表扬与批评愿景归宿感潜意识绩效奖金利益共同体唯利是图有奔头强势管理危机感惟命是从如何解决要与不要219马斯洛五层次需求220人生三度空间：管理三种途径生物空间：利益社会空间：名誉精神空间：情感观念情感人格尊严利益价值经济利益管理政治荣誉管理文化情感管理221生物空间：利益社会空间：名誉精神空间：情感观念情感人格尊严利益价值硬需求：激励因素软需求：保健因素转型：开放时代的硬需求222什么叫“转型：开放时代”女子闹市脱衣秀力挺登报道歉北大教授徐滇庆223224官员公务员大众、百姓社会精英官员、精英、大众的互动225★、管理=维持+改进异常-改进正常-维持226正常的、日常例行事务部分可以通过制度、规则、规范——培训及学习型组织，把它定型下来，进而把它代理（授权）出去，即：正常＝代理（授权）正常＝代理（授权）227本来：管理＝管理异常（改善）＋管理正常（维持）：但是由于：正常＝代理（授权）从而便有：管理＝管理异常（改善）换句话讲：当你沉湎于日常事务，而改进没有了的时候，管理也就没有了！！管理＝管理异常（改善）228挣钱快乐还是花钱快乐?★11、手段与目标-投资与消费之别229花钱——感官快乐、心里痛苦挣钱——感官痛苦、乐在心间深圳一女孩说：“花别人的钱快乐！”李老师提醒她:“这是二奶哲学！”230主人翁以人为本职业经理达成目标分配生产目标是人性的，手段是残酷的治理目标-人性化管理手段-非人性化231成本要越低越好成本要越低越好所以，手段要越残酷越好！当然有边界——劳动法232耐克竟是“血汗工厂”？订单价10元人民币的帽子，市场价是100元人民币；3元订单价的袜子可以卖出25元……

一名曾在耐克代工厂供职6年的高管深喉，将一份厚达数十页的报告放在了记者桌上，并向记者讲述了关于“血汗工厂”的真实故事，吐露其曾亲身经历的运作细节。

在媒体关注的目光一度沉寂后，“知名跨国企业被曝血汗工厂”事件再次被刺出“脓血”。近来曝出的耐克代工厂的诸多问题，对耐克无疑是个巨大的考验。

(来自：/zhuanti/nike/index.shtml)233美报告称沃尔玛催生中国“血汗工厂”摘要：总部位于纽约的人权组织“中国劳工观察”(ChinaLaborWatch)称，“作为全球最大的零售商，沃尔玛利用其庞大的订单优势以极低廉的价格采购商品，员工成了（价格压力）的牺牲品”，“在沃尔玛为即将到来的假日促销做准备时，在中国的工人每天至少加班3小时，每个月的加班时间甚至达到100小时到140小时”。234政治（权）分配、残酷经济（钱）生产、辛苦文化（情）享受、快乐企业搞经济，比较辛苦235案例：搞文化比较快乐——

《鹿鼎记》高调进京黄晓明最头疼“老婆”太多236搞文化比较快乐——艺术家令人羡慕在艺术家面前，裸体属于高尚模特秀丽的身姿连同南江大峡谷美景一起定格。237启示与结论1、要想快乐，须先痛苦2、要获得，先付出3、只有有目标的人才能够忍受痛苦让你的团队成员明白目标与手段之别将可以提高对痛苦的忍受力238自在不成人成人不自在以人为本：人性化+赚钱就要在人身上赚痛苦是手段，快乐是其目的239以人为本以利为本讨论：企业到底应该是……240企业以人为本管理以利为本结论241被驱动主动驱动以人为本以利为本铁打的营盘流水的兵发动机242目标，目标的达成手段：支持目标和支持目标达成目的手段手段是残酷的，目标是人性的目标是人性的，手段是残酷的手段——非人性化目标——人性化243★12、钱与需要：35-45岁的员工好管?问题１、35-45岁的员工好管２、90年代员工不爱钱、不爱加班?——喜欢游戏、恋爱。。。244钱需要从钱到需要：钱是外在的，需要是内在的钱——狭义、狭隘；需要——广义、共性内在有需要，外在要价值——广义的钱:钱途+前途——把钱“批倒批臭”可以安慰无钱者245案例：如果你家后院挖出一座金山银山如何？——活着＋精神需要：生命是一个过程——能力＝未来的钱釜底抽薪！工作：不只是为了钱≠不是为了钱246“钱是万能的吗”？“人为财死，鸟为食亡”对吗？1、如果人是万能的，那么钱就是万能的！2、把你的工资减半怎样？247１、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。神仙式的员工无个人价值追求普罗米修斯复合型员工钱+希望+面子现实的员工钱唯利是图２、对于爱钱的员工而言，我们可以不谈人而只谈工作，只谈赏罚分明。神仙式的员工可遇不可求248公司个人赏罚分明工作钱人心事情价值利益人的需要什么情况下管理可以不谈人？可控性——爱钱者可以谈钱不谈人249没有需要的员工很难是一个好员工1、有价值追求、上进心的员工才具有可控性2、90年代员工不爱钱？——职业化训练就是要让刚踏入社会的学生孩子学会自食其力、有责任——懂得对自己的肚子负责250要点：１。寻找志同道合的人——爱钱＋前——进而爱：工作＋学习２。改变观念——让他爱：钱＋前寻找志同道合的人251工作回报＝工资＋能力成长能力=未来的钱252启示1、强者现实、必须谈钱2、弱势群体依赖心重，一个劲谈钱成本太高，用感情投入、“人格担保”等可以降低（当前）成本3、建议的做法是：桌面上畅谈高尚、桌面下（主动）照顾现实（钱）253案例运用：如何让员工有归属感254①他认为世界要是没有正义之士，就会崩溃②但是，他自己是不会向前冲的③所以，他维护正统，但自己不行动（正义不可倒，我不冲，有人冲）专题：卫道士——同员工不可以谈钱255管理不可以不谈钱在中国人的传统观念里，长期存在一种误区：谈事业可以，谈贡献可以，就是别谈钱。其实这完全是面子在作怪，李泽尧对这一错误观念进行了纠正。他一针见血地指出，钱只是代表一种付出、一种价值、一种承认而已，代表别人对自己劳动价值的肯定。256李泽尧认为，管理的刀尖处，可以不谈人，只谈事事跟钱有关系，钱跟心有关系，公司的管理层与员工之间只要把钱和事谈好，自然就把员工的心调动了，这就是公司与个人的贯通。摩托罗拉有个观点，企业管理等于人力资源管理，人力资源管理等于绩效，谈的就是这个道理。合伙人之间：只谈钱不谈人257专题：钱的原罪1、“识时务者为俊杰”——有没有信念——中国人都是异教徒？2、中东混乱——极端分子与极端思想：为信念还是为利益而死？3、烈士为信念而忘记利益？——为群体利益而死258信仰与愚忠愚孝极端情形：前朝遗老：归隐山中、反清复明为信仰、观念而奋斗为利益而奋斗现实：见风使舵、识时务者为俊杰259假如全世