企业战略策划案例

企业战略策划战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。战胜对手的策略。1.抓方向-使命与目标2.抓主动权-经营模式与竞争优势2/4/20231Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理营销结果从何而来？好的结果从结构中来，好的结构从战略中来，好的战略从使命中来。改变使命改变战略。第一节战略策划之抓方向-使命与目标使命战略结构结果2/4/20232Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理1.结构决定结果小至：销售员管理大到：产权结构销售队伍不好管理。第一，携款逃跑的；第二，有把顾客带走的。猫看鱼你收支不能两条线啊。只要通过银行转帐，年度返利时，加一个点行不行。二千元以上进行转账行不行。2.制度建立结构。制度起什么作用？首先是引领，第二才是约束。好的制度让魔鬼变成天使，坏的制度让天使变成魔鬼1744年英国发现了澳洲大陆，需要劳动力开发，于是把死囚犯装到澳洲去。一路走一路死，死了1/3。消息传回国内一片哗然。于是，重新制定了制度，采用到岸价，还严格控制死亡率。于是，这些奸商就变成了马克思主义者了。船上配足粮食、药品，每天让囚犯上甲板运动，晒晒太阳。公司治理结构。有个广告公司老板说，客户总监和创意总监，我对他们不薄啊，还在外面接私活。对于公司的核心管理人才、技术人员，他们是人力资本。对于人力资本，如果不考虑回报，他们是不会听你的话的，需要从制度上进行变革。公司股份没必要给，分红、项目股份制可不可以？毕业生跟公司谈判工资，没必要，只要你变成人力资本，具有不可替代性。2/4/20233Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理案例：海天天线的股权之争海天的创始人肖良勇64岁创业，几年内打造了一个快速成长的天线企业海天天线主席肖兵等三兄妹，向父亲兴诉，要求瓜分他名下的1.8亿股海天天线内资股。2006年转盈为亏，亏损6910.9万元。2/4/20234Ch03规划企业战略与市场营销管理

案例：TCL的“增量奖股”方案

1997年4月，惠州市政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，与李东生签署了为期5年的放权经营协议。TCL到1999年的3亿净资产全部划归惠州市政府此后每年的净资产回报率不得低于10%，如果多增长10%-25%。管理层可获得其中的15%；多增长25%-40%，管理层可获得其中30%；多增长40%以上，管理层可获得其中的45%。2/4/20235Ch03规划企业战略与市场营销管理管理与人性蓬生麻中不扶而直白沙在涅

与之俱黑

无恒产者无恒心苟无恒心

放僻邪侈2/4/20236Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理反复出现的问题,要从规律性上找原因,普遍出现的问题,要从制度上找原因。

---李瑞环问题与原因2/4/20237Ch03规划企业战略与市场营销管理3.好的结构从战略中来。抓战略就抓两个：一、抓方向；二、抓主动权。案例：上海一个企业觉得做实业比较辛苦，投资深圳某证券公司，亏了4600万。眼睁睁看到那家公司滑到泥潭。开始没有主动权，但要想着把主动权过渡过来。长安汽车本部、长安福特、长安铃木今年年底财报，三家各占销售收入的三分之一。长安汽车与福特谈合资时，条件是合资企业允许一年轮换15%的管理干部。抓战略主要抓两点：一是抓主动权，二是抓战略方向。失去了主动权，就等于被打败。毛泽东论战略2/4/20238Ch03规划企业战略与市场营销管理抓主动权九合诸侯,不以兵车

管仲这个人不得了，管仲是懂战略的人。他帮助齐桓公将齐国做到春秋五霸，九次把全中国的诸侯划到了一块儿开会，而不用一兵一卒。

齐国周边有个鲁国，有个梁国，齐桓公想起兵吞并鲁国和梁国，管仲说：不用起兵，有了主动权就可以不战而屈人之兵。

怎么做？管仲给齐桓公出了个主意：大王，请你把过去的衣服都换掉，别穿了，你从今天起就只穿由鲁国和梁国产的那个绢做的衣服，而且你送的礼物也要送鲁国和梁国产的绢，你要求后宫的嫔妃、大臣也穿鲁国和梁国的绢制衣服，同时要求外国使节到你这儿拜见你，也要穿鲁国和梁国的绢制衣服。

于是齐桓公带头穿鲁国和梁国的绢制衣服，形成了一种时尚文化，大家都穿；鲁国和梁国盛产丝绸、绢，于是鲁国和梁国的绢价格暴涨，管仲就给鲁国和梁国贩绢的小贩说，尽管大量地贩，贩来一车三百金，贩来十车三千金暴利！小贩这下积极性高了，拼命地把绢往齐国运。管仲派人到鲁国和梁国视察一下，那个卧底回来报告说：路上摩肩接踵，尘土飞扬，荫翳蔽日，运送绢匹的车辆和商贩挤满了整个马路，鲁国和梁国的国君颁下命令，所有的老百姓不允许种米，全部改种桑树养蚕。

2/4/20239Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理抓主动权小故事:九合诸侯,不以兵车

机会来了！管仲颁下将令，所有齐国的关口停止让拉绢的车进来，一匹绢也不允许进到齐国，同时规定齐国的粮食一粒也不准运进鲁国和梁国。同时规定齐国的粮价调低到鲁国和梁国粮价的1/10，鲁国和梁国的老百姓只要带着家眷工具到齐国来就给粮吃。这下坏了！鲁国和梁国的国君为了多挣钱，全部的耕地已经改种了桑树养了蚕了，国家没粮食了。鲁国和梁国没有粮草，也没有积蓄，老百姓为了活命，带着自己的牛，带着自己的老婆孩子都往齐国跑，鲁国和梁国的老百姓9/10跑到齐国了，鲁国和梁国国君一看大势已去，就全部投降了。

这就是管仲所谓的九合诸侯，不以兵车。

管仲做战略最强调的就是主动权。牢牢把主动权把握在自己的手里就是管仲制胜的要诀。

这是我们讲的战略管理抓两点，一个是方向，一个是主动权。

现在我来总结一下战略管理的框架，两个东西抓方向目标和使命。目标和使命确定了方向，目标是使命的具体化，这个好理解。两个东西抓主动权经营模式和竞争优势。所以，战略管理其实解决四个问题，即战略管理的四个要素，就是使命、目标、经营模式和竞争优势。2/4/202310Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理战略管理的框架使命抓方向目标经营模式竞争优势抓主动权企业战略管理的过程是塑造独特的经营模式、建立独特的竞争优势，完成目标、实现使命的过程。营销是企业战略的表达。战略是企业生存发展和战胜对手的策略。如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。

2/4/202311Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理4.使命决定战略使命是确立企业存在的价值与理由.企业靠什么活下来？企业存在的价值是由贡献决定的，是由给谁作多大贡献决定的每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。要了解一个企业，我们必须从了解它的目的着手。企业的目的必然定位于企业的外部。事实上，由于企业是社会的一个器官，企业的目的必然居于社会之中。因此，企业的目的只有一个正确的定义：就是“创造顾客”企业存在的价值与理由是由是由企业的“社会性”经营生态决定的本田的“三喜欢”原则：造车者——员工（顾客）卖车者——经销商（客户）骑车者——消费者（用户）商学院“三满意”原则：学生、教授、用人单位某企业的四个上帝：顾客、供应商、政府、员工2/4/202312Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理界定使命企业的使命不在内部，而在外部，在为之服务的顾客身上。老子：天长地久，天地所以长且久者，以其不自生，故能长生。企业宗旨的唯一定义是创造顾客。为什么要把使命出发点定在外部，定在顾客身上？“既以为人己愈有，既以予人己愈多”“非以其无私邪？故能成其私”利人实利己之根基蒙牛界定使命的5个问题：我的业务是什么？我的顾客是誰？我为顾客创造的独特价值是什么？(现在的顾客)我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？（未来的顾客）营销的创新，是使命的创新农药公司的使命是卖农药的？生产搓衣板的？我不是卖保健品的公司，经由我的教育、服务，我给顾客提供健康的生活方式潍坊海王的竞争者还定位在我就是个吃差价的经销商的时候，改变了使命，我要做物流配送商，挣上游企业给我的佣金深圳菜篮子的顾客：散户－组织地毯：建筑商、住户西尔斯、金融业追随顾客跨国经营润滑油公司：使机器维持运转而不出故障2/4/202313Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？（未来的顾客）1950年，IBM早就认定他们是资料处理的企业，即制造打孔卡片设备，后来电子计算机来了，而IBM外行，但在检讨“我们的业务将是什么”后，毅然决定了此后的所谓资料处理就是电子计算机。出发点仍然是顾客1.市场发展趋势及市场潜力如何？微软个人电脑最重要的趋势：人口的变化格兰仕从做羽绒服转为做微波炉2.随着经济的发展，消费风尚的改变，或竞争的推动，市场结构会发生怎样的变化？未来电脑电视合一的终端显示器由CRT变为液晶3.何种革新将改变顾客的购买习惯？互联网购物4.目前，顾客的哪些需求还不能靠现有产品和服务得到充分的满足？索尼晶体管收音机5.旧的业务是不是符合企业的使命？是否应改变其经营业务？有计划的淘汰那些不再适合于企业的使命的业务什么时候提出“我们的企业是什么”1.公司处于困境的时候－－不负责任的管理2.公司实现了目标时

2/4/202314Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理使命是给誰作多大贡献确立企业存在的价值列举波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业的先驱”通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的生活品质”摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供优质的产品和服务，光荣地服务于社会”商业银行的使命：指导社会流动资产投向，并使企业成为有意识的产业开发者正虹科技的使命，要顺应农业产业化的方向，成为湖南省区域经济的推动者，帮助和带动区域经济内千百万农民走上集约化、健康致富的道路，成为农业产业化工程的示范者与标准的制定者，以及资源的组织者与整合者，产业价值链的锻造者。2/4/202315Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理5.使命还包括什么东西能干、什么不能干？－－知止企业使命包含什么内容？你的业务、独特价值、不可替代性。知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。――《大学》爱斯基摩人捕北极熊的故事。机会太多了，诱惑多了。环境变了，一定产生机会。知足不辱，知止不殆。做人要知足，做事要知不足。美国人对幸福的理解――干自己想干的事并能以此谋生。6.一方面抓住机会，一方面给对手设置障碍案例：微波炉刚开始3900元一台，格兰仕老板卖了羽绒服厂卖了改行做微波炉。（战略转型找蓝海）给对手设置壁垒。使命不在内部，在外部，在顾客身上。全世界最难做的两件事，把我的思想放到你的脑子里，把你的钱放到我的口袋里。――托尔斯泰2/4/202316Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理企业目标获利能力产出能力竞争地位技术领先员工发展公共责任企业目标是企业使命的具体化2/4/202317Ch03规划企业战略与市场营销管理第二节战略策划之抓经营模式一、经营模式的三个层次1.把一个企业抓关键环节，打通一条产业价值链的思路，叫做这个企业的经营模式。经营模式是构成企业战略的核心2.一定要研究老大老二的商业模式。对机会新的理解：机会在对手模式的缺陷上。2/4/202318Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理产品经营模式中化国际地膜农药化肥国内经销商国际供应商（中化国际）难以控制客户终端与资源终端产业不扎根市场初起，市场成长速度很快，空间也很大，企业完全可以依靠适销对路的产品，克服市场交换的障碍，维持再生产循环。如果市场趋于阶段性的饱和，加上企业产销规模逐渐增大，就必须依靠营销，建立或强化市场交易的基础，构建“产品经营模式”。当年中化国际就是这样，一手托两家，从跨国公司进口化肥、农药、地膜或农资产品；卖给国内经销商。随着规模逐渐做大，混乱和失效随之发生，主要是难以保持供需平衡。每年营业额不小，见不到利润，挣一堆存货。于是，借助于营销手段，组建流通网络，规范产品的流量、流向和流速，奠定交易基础，形成产品经营模式。2/4/202319Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理企业经营模式分销零售丰乐岛依靠五大员控制种植农民（丰乐种业）以控制市场（客户）的终端随着规模进一步扩大，供需矛盾突出，加之竞争压力，利润随之消失，必须在更高的层面上构建“企业经营模式”。当年丰乐种业就是这样，随着产销规模的不断扩大，库存越来越大。如果不降价促销，势必会威胁到现金流量的中断。如果降价促销，必然影响盈利水平和品牌地位，还会引发价格战。价格战只会对中间商有利，对“扩大市场容量、提高销售业绩和平衡产需期量”意义不大。于是，丰乐种业采取了有效的营销举措，围绕着种植农户的需求，建立“丰乐岛”。丰乐岛有5大功能，种子检验、土地含量测量、田间种植指导、病虫害防治和农作物销售信息反馈，帮助农民提高收成，以稳定或控制农民及其需求，俗称“市场扎根”。然后，通过集聚和控制最终客户，控制稳定增长的需求量，反向控制经销渠道和零售网络，形成“企业经营模式”。企业经营模式最主要的特征就是，通过市场扎根，打通生产领域、流通领域到消费领域的全过程，确立企业在外部“产业联系”中的地位，或者说，形成企业经营的生态环境。种子检验员土地测量员种植技术员病虫害防治员销售信息员2/4/202320Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理产业经营模式分销零售丰乐岛中化国际国际供应商丰乐种业控制上游资源控制下游客户2/4/202321Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理产业经营模式：整合资源，控制一条完整的产业价值链随着供求关系逆转，“效用递减和竞争加剧”双重因素，威胁着企业命脉，出路在于超越竞争对手。按照杰克·韦尔奇的说法，力争上游，争当第一，就能掌握自己的命运。在这个阶段，企业的目标不能停留在生产适销对路的产品上，不能满足于提高产品的性价比，满足于提高市场地位、市场份额或现金流量。企业要站在更高的层次上，在更大的范围内，努力控制、整合或掠夺行业内的关键资源、种质资源、稀缺资源或优势资源，构建“产业经营模式”；同时，通过整合资源，控制产业价值链的关键环节，从根本上铲除竞争的威胁，至少使竞争者的跟进变得困难，主导价值创造的全过程，主导生产、分配、交换和消费。当年，中化国际非常清楚，要想规避WTO后跨国公司的竞争威胁，最有效的方式，就是借助于资本的力量，收购丰乐种业，控制一条完整的产业价值链。中石油和中石化就是这样，沿高速公路，大规模布局和扩张“加油站”网络，控制有限的关键资源，控制从油井到加油站一条完整的产业价值链，控制未来几十年的现金流量。换言之，通过市场扎根，确立了“产业经营模式”，从根本上铲除了竞争对手构建价值链的基础、条件和机会。如同因特尔和微软一样，通过“技术扎根”，控制价值链，铲除竞争的威胁。相比之下，中国的汽车业就没有那么幸运，至今没有一家企业走上产业经营的道路，而且，产业内的关键资源，正在被各品牌企业逐一瓜分，尤其是终端4S门店，前景不容乐观。2/4/202322Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理织布纺纱纤维棉花印染制衣分销零售产业价值链概念

2/4/202323Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理经营模式－－抓住价值链关键环节打通一条产业价值链的思路。饲料行业产能过剩价格战向供应商要效益掺假使坏湖北一家企业走出来了改变使命改变战略。企业的使命不在内部，而在外部，在为之服务的顾客身上。东西卖不掉了，终于研究誰是它的顾客了。过去把经销商当顾客了，养殖户和农民才是顾客。农民为什么养猪？养猪有零花钱。农民拿零花钱买猪饲料，再变成小猪，再变成大猪，再去换零花钱。现在终于明白，要想饲料卖得好，一定要先解决农民手上的零花钱的问题。使命变化，从一家卖饲料挣钱的企业变成了引领农民脱贫致富的企业。使命定位在卖饲料挣钱的，那么，它会把资源配置到销售环节。一个行业1万多家企业都把资源配置到销售环节。价格战使命定位在引领农民脱贫致富的企业。活物都能卖掉，唯一看的是挣钱不挣钱，挣钱不挣钱要看成本，誰的成本低誰挣钱。于是它在当地推广一种大户加散户的养殖模式，养殖规模扩大，成本降到最低。农民土地、劳动力、房前屋后的毛竹不算成本。有了成本优势，帮助农民卖猪，直接对接肉联厂，把中间的二道贩子砍掉了。再往价值链上走，发现传统的经销商功能太单一，就是进货和回款。它发现再牛的农民养猪，你可以不用我的饲料，但两个关键环节不能没有－－防疫、良种。它把传统经销商砍掉一部分，嫁接当地的防疫和良种作为自己的经销商，给防疫和良种增加设备增加服务。这样就把当地不是自己的资源－－防疫和良种整合捆绑到自己产品上，形成自己的差异化。用整合资源的手段打通了一条产业价值链：生产、流通、消费。2/4/202324Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理二.分析行业老大、老二的经营模式是什么，机会在对手经营模式的缺陷上。桶装水企业25元成本的桶以25元租给经销商，经销商把桶租给消费者。经营模式的缺陷是对经销商毫无掌控度，经销商说，你给我便宜点，我就卖你的水，打价格战，串别人的货，没钱赚了，它又找到厂家，再便宜点，直到把一条产业价值链的利润全打光了。重新开模具生产水桶，把自己的品牌从水桶上突出来；15元一个卖给经销商，经销商一次进货5000到10000个，经销商的转换成本高了。现在厂家对经销商的惩罚是：你要是不听话，它就停止供货。没有任何一个厂家给其他经销商的桶里灌水，没有人愿意为别人作嫁衣。经销商老实了，不打价格战了，所以挣钱了。更多的经销商愿意加盟进来，有了430家掌控得了的水店。2/4/202325Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理机会在对手经营模式的缺陷上当你看到了一个大企业和另外一些大企业竞争的时候，看到其整个竞争要害在什么地方的时候就知道自己如何展开竞争。因此长虹和TCL打的时候，把TCL打得都喘不过气，96年做到440万台，97年做到660万台，98年扬言做880万台，后来调整计划说要做1050万台，大家说98年整个市场只有2100万台容量，你生产一半，要卖掉一半，那所有的企业都没办法活了，50％的份额要让给康佳、创维等这样的企业，大家觉得这样的日子很难过，而且50％中有12％是外资品牌，最后剩下的只有38％的份额。于是一片恐慌，TCL老板找我说怎么办。我说你们做广告，他说做了，搞促销，也做了。他们说都做了。我说要打倒长虹要看他的破绽何在，弄明白后再打。他把这个任务交给我，我说长虹的模式已研究过了，他的方式有缺陷，其在整个竞争规则中主要是采用两种办法做市场。所有的家电行业早期引进的彩电行业都没有成功。原因何在？所有企业都没有流通过程作为支撑，对此大家都很清楚，尽管78年以后我们就搞流通过程的改革，到目前为止流通领域的改革是不成功的。现在到处都出现了两种成分，一是个体，二是国营，而这两者都是一个德性即唯利是图，所以他们说经销商王八蛋，见钱眼开。苏宁请我去，我说不敢说真话。苏宁可能代表未来流通资本的典范，但需要包政的帮助。他看到这点，说要想成为大企业，必须要打通流通过程，这是成败的原理。2/4/202326Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理机会在对手－长虹的经营模式的缺陷上松下讲大量生产是以大量销售为前提的，福特也明白这个道理，没有营销就不可能有生产。因此松下和他们的高桥老板推销这种木料的时候创造了矛盾，松下一生气，把这个渠道废了，自己建渠道，最后拉起松下大旗，在加上他的定位很好，家电行业在战后是上升的企业，依靠经济上的自然增长，丑小鸭也浮上水面。流通打通是很重要的。倪润峰的物料都在浙江三角地，显象管在北方这一代，千里迢迢把零件运到绵阳，他提出先四川、后全国，再世界，其实他是受到了流通过程的制约。他认识到流通是关键的问题，但也明白了企业一开始就遇到了问题，背离了靠产地或靠市场。他是三不靠。怎样打通流通过程？他突然发现股市上有机会，即商品运作和资本运作的典范。如果通过承兑把股市拿出来，通过股市赚一圈，把钱拿出来，把预期的利润贴到产品的价格上，产生了9个扣点。因此绵阳的出厂价是高于结算价的。出厂价高，结算价低，低的水平根据扣点，因为其本来都是生产运营的低成本，两项加起来可以产生25个扣点，这是传说。当时康佳和TCL可以给到十一、二个扣点，因此倪仁峰产生25个扣点，于是他们找来第一批下单，假如第一批给14个扣点，第二批16个，一层一层地放下去。经销商唯利是图，20个扣点就是600元，可以慢慢卖，一个亿的产量卖完我可以发大财，可是他不知道后面还有很多扣点更低的赶他们。后来来了一个二批，说你的价格比对面高，过去一看这个价格比我价格还高，说这家伙高，要翻牌，一会儿对方又降了。所以大家抛货，这就像股市一样，熊市的时候所有的都是抛。因此一台彩电挣十元二十元都卖出去了。倪仁峰通过资本运作和商品运作产生了红太阳的格局。后来TCL的老板很着急，找到了我。我说倪润峰的方法我可以破。倪润峰是通过一批、二批放过去，其流动过程很长，因此其产品真正卖出去在其看来已实现价值，对整个价值链来讲没有进入消费领域，未实现价值。这个过程还只是在流通环节中转悠，未实现有效销售。2/4/202327Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理机会在对手经营模式的缺陷上TCL建了一万个售点，这是比较容易的。我要求他们把力量集中在售点的管理上，方向就是售点，目标是多进一个球。每天卖一台，一年就是365万台。因此TCL销售上升到近300万台，增长了110.8％，我说你的对手已不是长虹了，而是经销商了。因此用卡西欧的方式，变款式，把长虹的库存打死。通过变款式、变产量、变价格，把速度提高。我说你只要把产量拉起来，照着长虹的款式打，最后他没劲了；我推出新款他不敢推，否则老产品卖不出去，他一犹豫我暴利一把，之后他跟进我再推新款，用这种方式去打对手。2/4/202328Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理机会在对手－长虹的经营模式的缺陷上当时TCL说了我们没有这种变款式的能力怎么办？解决思路卡西欧进入市场的时候确实没有这个能力，资金就那么多，因此他想办法，把工程师全部放到营销环节上，调查市场、接近顾客，最后设计款式，拿来干什么呢？后面的产业是空的，用OEM的方式来做，下定单的方式来做。把精华的资源集合在营销上，整个企业就是这一个端，其他都没有。我说你们怎么不想办法？变款式是很简单的道理，韦尔奇讲过现在彩电已是时装业了，时装业就是说像小姑娘，换件衣服就变了，发型变一变就变了，加两个发卡又变了，我说你得变。整个母板没有变，变的是外包装，就是那张脸。但我们怎么变呢你要做的事就是COPY，你要自己设计完了，人家说了TCL的款式就是难看，你看索尼的就比较好看。我说对了，你模仿索尼的试试看。等模仿完索尼后，他一看TCL的怎么这么难看，等到索尼的柜台一看，原来索尼也是这样，他不敢说话了，他觉得是自己不懂了。这时你就要变了，你在款式变化中最重要的是模具，整个29寸的模具是300万台，假如上不了量，300万就停在那里，这是一个难题，如果没有这个模具，这一款要到手，放量放不出来，因为制造模具的时间很长，我说这不难，你看戴尔怎么做的？主板规范下来，分别21、25、29寸，整个板的功能是全的，根据你的插件决定产品的系统，插什么件，有什么功能，没有什么功能，因此21寸、一个系列，25寸一个系列就是一个模板。因此很多电路板可以组合成很多设备。戴尔就是这样做的，插件就是速控的，转一下插一下。只要主板一定下来，底板就定下来了，内部结构是一样的，后盖是一样的，剩下的就是这张脸的变化。于是你就说从原来变，原来其一年就是十几款，20几款了不起了，现在可以变到100多款。现在看来长虹的库存被打死了，长虹被堵后，流通过程很难了，一推新款，长虹就被憋死了，别的厂家没有库存包袱也跟着变，因此变成了杀长虹大龙的情况。2/4/202329Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理卡西欧方式的应用:变款式变产量变价格卡西欧现在还活着。可惜欧兄弟俩，创业的时候没有多少资金，只有技术，他们的技术也很简单只是计算器，就是一加一等于二的东西。他推出这个产品的时候看了一下市场。最后发现市场上琳琅满目有很多产品。再仔细一研究，发现后面促成很多大企业，比如松下，索尼、日立，还有第二集团军，包括西格姆，夏普，东芝等等。这么多大企业都插手其间，我这样的无名鼠辈拿这样的东西到市场上肯定被淹死，兄弟俩很灰心丧气。后来他们发现真正在这个市场上占主导地位的不是第一集团军的索尼、松下这些企业而是被称之为二、三流企业的夏普，当时它的市场占有率是34％。他们一看有戏了，为何夏普在这个产业中可以独占鳌头，于是就去研究。发现夏普在和对手竞争方面使用的规则是不一样的。它的方式往往主导了这个行业。它的方式是变款式、变产量、变价格。卡西欧发现夏普是以25％的速度增加品种，以100％的速度提高其产量，以百分之五十的速度降低其售价。用这种方式，它把对手拖死。当其推出新款的时候，对手一犹豫就将价格往上放，对手跟进就降价，推出新款，使对手喘不过气，几个月后对手已经无法跟进它的速度。因此夏普把这个主导规则提出来。在这个地方，通过这种规则，抓住了竞争的要害，然后形成了它独特的独占鳌头的市场份额。卡西欧要做的事只有两点，一、我有无更好的办法超越夏普，二、如果没有那就是我也用它的方式来做，但我要比它做得更好。要以百分之五十的速度变换品种，然后以百分之二百的速度提高产量，以百分之百的速度降低售价。就是说比夏普的出手还狠，用这种方式，几年后他获得了34％的市场份额。卡西欧最后降低为17％。松夏、索尼都减量生产，西格姆公司都退出了，夏普还在这个市场上和卡西欧拼杀。2/4/202330Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理一定要把行业里老大老二的经营模式搞清楚一个很重要的概念：即一个企业要进入一个市场的时候，必须懂得你怎样比对手更强。实际最重要的就是你的经营方式要比对手更优，当你没有弄明白你用什么方式展开与对手的竞争，并获得在价值链中不可替代的存在价值时那你千万不要出手。熊.比德讲过所谓企业家就是可以调动资源去捕捉机会的人。但他没讲机会到底是什么，有人讲钓上一条鱼，走在路上捡到钱包，其实不是，机会是未来的竞争格局，而这种格局是由现在的一组竞争引导的。因此当你知道用什么样的竞争法则去和对手打的时候你就更有力量，你就知道在未来，你比对手更有力量，你在未来中就会处于有利的地方。因此捕捉机会其实是看破要害到底是什么，在什么地方展开竞争，用什么方式进行竞争。所以说我们一个企业能否进入这个行业，不在于你手中有多少机会，企业家是不顾手中有多少资源的，而在于能否发现机会，而发现机会在于你能否看出整个竞争格局中的竞争要害及其竞争方式是什么。如果看不破就不行。这种竞争方式包含了更高的效率，或称之为营利模式。因此我们在研究一个企业的时候，一定要研究一个产业当中成功企业基本的营利模式或挣钱的道理何在。如果看不破这个挣钱的道理就不要进入，看破后还要弄清楚能否将你挣钱的道理设计得更好一些。就像我们工程设计师设计的方案比它更好一些，如果没有能否比它更狠一些。因此当你破坏后才敢进入，否则不敢进入。即这个行业凭什么可以挣钱。诺基亚就是这样，在中国市场上先推出一款，后来再跟进一款，叫主打机，还有一些利润机，还有其他几款，这一款不断地提高产量，降低售价，拉起其销量，在价格往下降的时候，销量往上走。这一款跟进，等到这一款拉到高峰的时候，它在市场上已经过了一段时间，被大家盯上了，于是这一款就突然放空，不要了。有节奏地推出新产品。这一款开始降价，降价的背後是提高产量，然后提高销量。之后又一新款随后跟进。原来三个月一个周期，现在一个月一个周期，非常快。因此诺基亚在中国手机市场独占鳌头。像我们家有一个邻居，看着自己的朋友卖菜赚钱了就跟着学。结果卖了一年，全家跟着吃了一年菜。后来他妈说了，这小子连卖菜都不会，他就想不通。为何那些小学同学，读书不如他，结果卖菜挣钱，他自己不挣钱。到现在为止他都想不通，其实那些读书不如你好的人并不是一定在卖菜上领悟力比你差，他知道挣钱的要害、诀窍在什么地方。因此我们要研究市场规则，如何产生的，弱点何在，这就是所谓的机会，看准再进入，否则千万不要进入。2/4/202331Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理三.以价值链与对手竞争新营销模式是基于产业价值链的营销。营销已经上升到一条产业价值链的竞争高度。企业的竞争是一个企业参与组建的一条产业价值链和另一个企业参与组建的一条产业价值链之间的竞争。现在的企业只有两条路，1把自己做强，镶嵌到一条产业价值链上，2自己打造一条产业价值链。如果企业是在一个点上，另一个企业自己搭建一条产业价值链，那就没法竞争。对手用产业价值链与你竞争，点对点你肯定打不过人家。所以企业应沿着价值链整合资源做营销。内蒙古金河集团是用发酵法生产金霉素的。当年全中国13家企业生产金霉素，今天就剩下2家。老大就是金河集团。金河打造了一条完善的产业价值链，用一条产业价值链和对手去竞争。金河和当地政府联手，搞了个金河产业发酵工业生产园区，引进了全中国很多著名的发酵法生产药品的厂家。当几十家发酵企业在这里聚集，金河配套的成本最低。金河一手抓玉米良种，农民用它的良种，一手抓玉米市场的收购，建立玉米淀粉厂，收购农民生产的玉米加工成淀粉，供应给这些发酵法生产药品的厂家。金河打造了玉米良种、玉米淀粉、发酵这样一条完整的产业价值链，用一条产业价值链和对手去竞争。而对手还停留在一个点，当然劣势太明显了。新疆金牛集团从澳洲引进公牛母牛，从美国引进定向性别怀孕技术。为了把胚胎卖好，农民产的母牛和产的奶，我负责收购，我可以让我的牛奶不赚钱，我只要卖胚胎就可以了。2/4/202332Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理四.要争当产业价值链的链主1，竞争优势来源于价值链的关键环节，我们称之为战略环节（或关键成功因素）2，不同行业、不同企业、在不同的历史阶段，它的战略环节不同，可以来源于研发、生产、销售、管理、售后服务等不同环节宝宝金水战略环节在促销格兰仕做销售的只有300人，战略环节在生产制造美国高通公司给联通做平台的战略环节在研发技术耐克2/4/202333Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理要争当产业价值链的链主只有链主才享有基于产业链上的主动权

如果不是链主（OEM,三来一补），容易造成突然死亡

顾客在没有选择余地的时候最忠诚，要做链主就要掌握销售的主动权

日本有个企业叫高口渔业，老板叫高口健二，是个推销员出生，一般的推销员的做法是上游给个好的价格，低价卖给北海道的渔民，就赚点差价。而高口健二这个推销员不这样做，他想我什么时候才能买出自己的产业帝国。所以他就做一个别的推销员想都不敢想的事情，就是上游拿得什么价就什么价买给渔民，这个时候顾客就没的选择，很忠诚！当30%的市场是他的网络的时候，他就找上游生产提出了一个他们无法拒绝的请求：请把北海道地区总代理给我！好，因为所有权没有转移，所以你还要给我几个点的佣金。不然我们带着这30%的顾客去给你的竞争对手谈谈。高口健二越做越大，当上游企业70%的市场被他掌控的时候，又向上游企业提出了根本无法拒绝的请求，把你企业的一些股权转让给我！最终高口健二成为当之无愧的链主。（案例：日本高口渔业多少钱拿来多少钱卖给渔民，30％请把北海总经销权交给我。70％请生产企业的股权转给我一些。）争当产业价值链的链主，不是大和小的问题，而是有没有这个意图。某电信公司把销售外包，价格主导权被别人夺得。做三来一补的外贸OEM的企业，要想清楚，你是不是链主。只有链主才享有基于产业价值链的主动权。如果不是链主，容易造成突然死亡。别看你挣钱挣了八九年，也许一夜之间就垮掉了。案例：金苹果VCD就突然垮了，他的江西一个供应商被欠800万应收账款成为死账。2/4/202334Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理在产业价值链中确立地位（企业存在的价值）

日本综合商社日本综合商社跟其他商社起步的时候都是一样的，因为麦克阿瑟占领日本后解散财阀，所有这些商社都变成了大大小小单一的经销商，没有综合商社。八大综合商社都是后起来的，他们的成长历史就是走存在价值的历史。不是像一般经销商那样做生意，而像渔网推销员一样，在做生意的同时将其在价值链中的存在价值做出。在钢铁业中有这样的综合商社，用自己的战略头脑引导自己的成长和确立自己存在的价值并依靠这种价值获得其长期存在下去的价值。综合商社先将钱存在银行，叫指定银行，用钱时再从银行拿出来。与银行形成了非常好的关系，在信贷的基础上相互参股，从指定银行变成了关系银行。拥有了关系银行后，就跑到上游去和钢铁厂老板谈生意，说你们现在为何不发展产能？因为钢铁是畅销的产品，日本政府也把钢铁作为国民经济发展的引擎，战后日本首先点燃的引擎是两大产业，一个是纺织，一个是钢铁。造船是后来的，因为造船在长崎，原子弹扔到长崎后钢铁业被毁了。中途岛一战后，美国控制了领海和领空权，钢铁业不可能成为战略工业，国内没有铁矿石，因此没有炸钢铁业。战争结束后，钢铁业保留下来了，因此日本政府将其作为引擎推动国民经济的发展。上游企业就想，我们缺少投资资金的来源。综合商社当时作为一般的经销商说我们这次来主要是给你们贷款，希望你们接受我们的贷款。对方想世界上有这样的好事，有人送钱上门给你用，问一下有什么要求，他说没什么要求，你们生产的钢铁我全部包销。又等于是有人借钱给它发展钢铁，又统一收购，这样他们更不懂了，这不等于送钱给他吗？因此市场经济有很多诱惑，上游所有的企业都无法抵御综合商社的诱惑，就同意签订了协议。生产后，这些商社把钢铁拿来，作为非常好的资源整合其流通渠道，因此有人说八大综合商社引发了日本战斗后的流动革命。这就是大家知道了综合商社建立起了实时分销体系。2/4/202335Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理在产业价值链中确立地位日本综合商社所谓时实分销体系是在指定的时间以指定的价格、数量和品种送到指定的用户手中。现在我们的流动领域中流向、流量和流速还很不合理。而综合商社是依靠这种努力，依靠这种实时分销努力，确立其在整个分销过程中存在的价值和理由。对上游企业来讲，由于其体系的存在，使其流动的成本在降低，并且流通量在增加，无疑对它来讲是利润增加的过程。因此他可以和上游钢铁厂分享利润提高的好处。同时因为这个体系的存在，使其可以做到均衡生产和稳定生产。这是其品质、效率提高的来源，也是利润提高的来源。对于下游来讲，由于有了这样的体系，不需要储备很多钢材，库存资金占用、库存管理的费用会大大降低，这时节约了成本，因此其和下游企业可以分享成本节约的好处。上游企业也离不开这个体系，下游企业也离不开这个体系，综合商社就获得了他存在的价值和理由。因此我们很多企业应该从这些价值的存在上去寻找自己的利润空间，确立自己在价值链中的地位。由于这种存在价值相对于对手来讲要有一个谁优谁差的问题，因此企业必须依靠这个来确立地位，同时和对手进行比较。看是否自己更有存在的价值。其实你活不下来的原因有时不是因为你自己，而是因为对手可能比你更强。因此我们要懂得在整个价值链中确立比对手更强的存在价值。2/4/202336Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理在产业价值链中确立地位中储的故事任何企业都是寻求其存在价值，以小做大，其中包含了很多做事的原则。中储原来是储运局，是一个局级单位。储运局和储备局都构成了中国在物资平衡中的一个杠杆，陈云同志提出物资平衡是四大平衡要素之一。在这之前储运局扮演的角色基本是社会再生产，储备局是应急，比如葛洲坝要起来，很多物资是通过储运局的系统储备，最后发运给葛洲坝相应的建设，在这个过程中，像中储的前身储运局基本是没有流动资金的。钢厂生产出的钢材，发到他们的仓库，他们进行码垛，编组，发运。只挣编组，发运的钱，我们叫码垛费用，或苦力的费用。因此在计划经济的条件下，储运人等于是穷人的代名词。后来中储向公司化改革，即局翻版改成公司，吕晓明去了，做小管理，大经营的改革，写了一本书《小平你好》，开篇就是吕晓明在中储的改革，使其上千万的亏亏损扭亏为盈，达到了96万元的帐面营利，挣到钱后吕晓明想干大事业，把我找去了。我是92年去的，我问你们这一过程的经验是什么，吕晓明被我问的走投无路。吕晓明说，说白了就是把机关的一千多人下放，光这一笔就省了1000多万，这些下放的人到基层又干活，又挣了一笔钱。小管理是下放，大经营就是让这些人下海自救。2万员工，上下五、六级法人，1000多个营业制造公司。到这时，我说你的公司是个体户的集中营，如何整合呢？这样一个企业，只有96万元，怎么玩，这么大一个企业如果做成一个有统一目标的企业是非常困难的。吕晓明说这个题目如果不难我也不会请你来。所以请你想想办法看我们这样的企业能否走出来。不幸的事又发生了，这个企业外围员工很多，要吃要喝，据说也有相当于一、二万退、离休人员。到那时固定资产要折旧，不幸的事又发生了，是土地要上税，他们有很多仓库要上税，又没有流动资金，哪来钱？所以我想要是能把这个企业干起来，那我什么企业都敢干了。我就斗胆承诺接这个项目，我当时说试试看，于是我开始研究这个公司，研究之后发现中储一个主要问题：单一仓储结构/功能，沉重的负担（土地税金、人员工资、资产折旧）2/4/202337Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理在产业价值链中确立地位中储的故事说起是储运公司，实际没有运的功能，只有专用铁路，仓库里有一段铁路，推到车站，让人家拉走，因此其只是一个仓储企业。在全国有20多家分公司，都是孤岛式的，每个分公司底下都有好几个仓库，因此我到天津考察的时候分公司很穷，有钱的是仓库，天津一听包教授来了，用卡迪拉克来接我。钱都分到底下了，帐面上只有96万元，钱收不上来，分公司也有几个业务部门，到了总部还有几个业务部门，到了集团还有业务部门，因此上下共五、六级法人，1000多个制造，就是这么来的。因此二、三个人也开个公司在那儿干，真是苦不堪言。如果把这个企业弄活了真是神了，这个企业连朱镕基都做不活，我怎么做活，干脆解散，卖给各地方就完了。后来吕晓明是想干一番大业的，说不行，你总得想办法。

健全功能（购运储销）配送中心（水泥、混凝土、预制件、建材）2/4/202338Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理在产业价值链中确立地位中储的故事首先，中储是流通过程的企业，因此只能将其定义为流通企业。如果作为一个流通企业，必须满足四个功能上的要求。即购运储销，你只有一个储的概念，缺少购运和销。因此其不能作为一个完整的人独立于市场。作为一个市场的责任主体它是功能不全的，就像一个人一样，如果缺一个手，缺一个手臂还可以，但它整个是缺脑袋，因此要建立完整的功能才能自立于这个市场行走起来，发展起来。因此我说必须要按这个要求建立系统功能，购运储销哪来功能，没有这个资金，而且所有人根本都不会，只是计划经济的一个伙计，走向市场经济后，流通一搞活，原来的钢材，木材，水泥、玻璃等等大型的大众物资有各式各样的人经营，包括农民、部队都抢，把他们的饭碗抢了，原来90％是国家计划量，现在反过来了只有10％的量，90％要找米吃。我说能否从点上找起，再变线上，线上再变面，局部的网络发展起来，向综合商社转移，当时我研究综合商社，整个日本流通领域的发展。因此当时建立起了流通领域是第三利益来源的基本概念，因此我提出来我给你做一个试点，我跑到沈阳仓库看了，这个地方开始经营一些玻璃和盘材，有了一支队伍，沈阳分公司底下有很多仓库，我去的地方从公家一库做起，我和老板说能否按市场的要求建立在上下游的地位。他听不懂，我说沈阳的地方你调查一下看看有什么东西是大宗物资可以流通的，我做了调查发现水泥机会很好，因为沈阳有水泥厂，冬天水泥的需求减少，因为不能施工，夏季春暖花开的时候，施工的企业多，因此水泥夏天的价格高，冬天低。水泥厂是按产能生产，对其来讲希望可以均衡生产，需求又是波动的，为处理这个问题，我说你作为一个蓄水池做这件事。冬天的时候把水泥存进来，在周围寻找哪些企业明年要施工，你和这些建筑商联系，约定好价格，明年用配送的方式送过去，这里有一个管理的要求，要知道其施工的进度，按照其进度配送水泥，这样就获得了一种最低级的存在价值，上游水泥厂因为有了你可以扩大淡季的产量，你吃进，到了夏季水泥来临后，把价格约定了，其心理不慌，又可以配送，下游也觉得你的存在有了价值，这个钱如何来？2/4/202339Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理在产业价值链中确立地位中储的故事这有一个三、五月的信贷，这个信贷从总部给你贷款。获得信贷进行交易，半年时间就挣了一笔钱，估计在400万左右。然后我和他继续往前走，你这个地方可以进沙石，进散装水泥，他在沈阳城乡交界处，有铁路，水泥来了后你搅拌水泥，将混凝土配送到工地上这样其附加值就高。进而可以做钢材，你首先把结构建起来，因为你有场地。这时你的附加价值就很高，要求的管理就要深化。你这时已不是水泥配送中心，而是建材和混凝土的配送中心，明年我们做什么，你的存在价值越来越深，你的结构越来越丰满，你整个的体系越来越有竞争力。因此我建议他们把前店后库，搞内联，把一库、五库围墙拆掉，通过总部的支持内联起来，用你的管理队伍管理其他不挣钱的库，收购后搞外合，外合就是招商引资，把玻璃、砖头、洁具、建材等等招进来。因为商业有一个怪现象，一扎堆，来的人越多，越热闹，前店后库，这就是建材配送中心，当建材配送中心一旦建立，打通建材的来源和路线，这样我可以打通天津港和大连港，也可以打通边贸，这样可以覆盖东三省，一个网络就起来了。这说明了一个问题，一个企业可以以小见大，战略是无中生有。从水泥配送中心到混凝土，到建材，这形成了一个大的网络，当时我建议他们在无锡搞一个有色金属的配送中心，在沈阳同时搞了一个滚珠轴承的配送中心，我希望这些网络发展起来对接，成了一个单一走向综合的分销体系，即我们要建立的实时分销体系，即一个企业如何确立其存在价值，经营模式，以及这些经营模式如何发育出来。整个过程中，不仅是今天讲符合逻辑的过程，而且是一个符合历史的过程。开始竞争的时候，我们是很单一的，从产品竞争、要素竞争，到整个系统的竞争，其实现在的企业已经不是一个企业跟另外一个企业竞争，而是一个企业组织的一条价值链和另外一个企业组织的一条价值链的竞争。因此我们的整个经营模式还要继续延伸，就是企业价值链的整合问题。2/4/202340Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理单一仓储结构与单一组织功能沉重的负担土地税金、人员工资、资产折旧）健全“购运储销”功能配送中心水泥、混凝土、预制件、建材……（中储的故事）强化价值链的控制能力2/4/202341Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理在产业价值链中确立地位日本蝶理构建经营模式整个产业结构是丰富的，每家企业所处在产业价值链位置不同，决定如何整合产业资源，使自己在整个产业中处于竞争优势。现在我用日本商社的一个事例说明。

日本八大综合商社中的蝶理，二战后，蝶理还只是一家普通的经销商，受石化行业的龙头老大东丽的邀请，专门分销东丽的化纤产品，类似中国家电制造业老大与经销商的关系。有一件事情改变了东丽与蝶理的关系，使蝶理迅速发展成为综合商社，并控制一条完整的价值链，从化纤、到纺织、印染、成衣、分销与零售，而东丽则始终被封杀在化纤生产领域，被挤压在整条价值链中利润最薄的环节。

这件改变蝶理命运的事情其实很小，就是在流通渠道中出现了假冒东丽品牌的劣产品。蝶理和东丽协商决定，由蝶理向用户提供赔偿。蝶理顺势向东丽提出一项无法拒绝的请求，主要是在流通过程中，对品质控制、商标管理、价格管理和物流管理承担完全责任。按照责权对等的原则，承担责任者终将获得相应的权力，不久蝶理就获得了流通过程的管理权，控制了东丽产品的流通过程，包括价格决定权、自主交易权和商标使用权，导致价值链下游的企业只认蝶理，不知东丽。

由此，蝶理利用东丽的优势资源与产品，大规模整合流通渠道，构建了“实体分销网络”，引发了流通领域的一场革命。蝶理依靠实体分销网络，进行门对门配送，消除中间交易环节，进一步提高产品的生产性；打通国际、国内两个市场，形成进口、出口双向高速通路，形成全球配置资源的优势，打通市场终端消费，组织全球技术和产品资源，进一步提高产品的交换性。

构建经营模式的要害，就是用一组经营业务活动，来表达企业持续拓展市场空间的能力，以及持续提高系统运行效率的能力。2/4/202342Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理蝶理

专业经销商东炼

纺织制衣控制产业价值链化纤生产厂专业经销商化纤生产厂（日本综合商社的故事）控制价值链的手段质量管理责任商标管理权力流通领域管理者综合经销商（综合商社）2/4/202343Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理基于价值链的经营模式现代企业竞争的实质是各竞争企业参与的价值链之间的竞争。获得竞争优势的企业不但要关心自己价值链的培养，而且要关心上、下游和客户价值链的培养。不断深化与上、下游的关系，确立不可替代的存在价值。发育价值链关键环节的核心能力，确立在产业价值链中的主导地位。2/4/202344Ch03规划企业战略与市场营销管理案例：利乐的产业链整合在利乐看来，企业要想获得长久的生命力，离不开产业链的和谐发展，只有产业链和谐了，链条中的各个环节才能实现共赢。这种互相依存和促进的关系就需要企业跳出“各家自扫门前雪”的框框，把为产业链做贡献看成是自己的责任。利乐没有把自己局限为一个单纯的包材和机器供应商，而是凭借优势资源、丰富的经验和服务活跃在乳业的整个价值链中。2008年初启动“利乐原奶支持项目”成立“奶业研究中心”，培训基层奶业干部，建立“奶农学校”。支持“学生饮用奶计划”，培养喝奶的习惯扶持再生资源企业建立废弃包装的回收网络2/4/202345Ch03规划企业战略与市场营销管理“和谐价值链”的重要性榨油行业为了提高出油率，造成豆粕蛋白含量大幅下降乳企“分散饲养，集中收购，抢夺奶源”的模式乳企传导成本压力，压低鲜奶收购价，奶农收益下降奶站、奶农造假导致三聚氰胺事件爆发政府监管不到位2/4/202346Ch03规划企业战略与市场营销管理

案例：德力西的供应链整合2006年12月，德力西与全球低压电器老大施耐德电器合资，用12.5亿元进行供应链的整合，承诺对供应商的科研支持。在用地极其紧张的乐清开发区征地上百亩，帮助供应商改善生产条件，提高产能。2/4/202347Ch03规划企业战略与市场营销管理关于价值链的竞争树立利润来自于一条价值链的概念一条链对一个点的竞争是不对称竞争企业面对未来的两种活法：主动引领打造一条价值链镶嵌在客户的价值链上。2/4/202348Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理投资研究机构Sanford

Bernstein分析：苹果iPhone目前的运营利润率高达40%，RIM每部手机的利润率为20.7%，而行业平均利润率为9.7%。

苹果和黑莓能获得高利润，主要是因为他们既拥有操作系统也打造手机，整条产业链利益通吃，还可以通过用户后续下载其提供的内容商店的程序而获利。向产业链上下游要利润2/4/202349Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理案例：格力和美的的选择原材料涨价下游渠道强势人民币升值行业产能扩大上下夹击何去何从？2/4/202350Ch03规划企业战略与市场营销管理1998年收购控股与东芝合作进入压缩机行业；2006年压缩机达到955万台，实现销售33.29亿元，增长24.35%

市场份额行业第一。案例：格力和美的的选择

--延伸上游美的格力2004年和2006年两次收购珠海凌达压缩机有限公司的全部股权。2/4/202351Ch03规划企业战略与市场营销管理五、沿价值链整合资源，形成经营模式。（eg：ipod）

营销者---资源整合者，从投入式拉动式做经营变为全方位整合资源拉动做经营。做任何事情前，要先想不用钱可以怎么干从整合资源的思路去构成一条产业价值链，去构建一个经营模式，用一个模式和你的对手竞争

4种资源整合---自然整合，社会整合，客户整合，行业内存量整合

2.社会资源---政府资源的整合，企业做的决策要和政府高度匹配，融合。政策也是生产力。也就是“该找市长找市长”。唐氏兄弟控股汇源51%，朱新礼预感德隆系要出问题了，于是要买回股份，找北京顺义政府借了2个亿买回股份。3.客户资源整合---现有客户除了买你的产品需求以外，还有什么需求：电信168整合资源。谁对你的几百万客户感兴趣，让农资、化肥给你出面，正面印他的宣传，背面印你的宣传，让他们出点奖品，只有打声讯电话才能得奖。华中科大EMBA招生很厉害。其中一个学生搞的是度假村，在观音湖，于是叫学校把班设在他这。拉到武汉观音湖，让EMBA学员到我这来。他想，一个老板在我这一年开一次年会，我就什么都有了。找到县政府，搞了个三天的班，来了100多个总裁，给你们一个下午的时候，向他们招商引资的优惠政策。通知当地的民营企业家也来共同探讨合资项目。2/4/202352Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理4.行业内存量资源---如行业内本身有很多存量资源，就不要吧眼光盯住增量，越增量就越乱EG:蒙牛牛奶是品牌营销，没有品牌，牛奶不会卖得出去

当蒙牛把大部分的资源向品牌倾斜的时候，生产就没有资源了

解决：盯住了行业内的存量资源，看中了哈尔滨的一间乳品厂，设备没有问题，管理，技术有问题，导致产品品质不稳定，市场不好！----蒙牛就包销，放进8个管理人员，盘活5.5亿的存量资源

整合品牌资源----利用伊利的知名度打广告，（蒙牛甘做内蒙古乳液的老二，老大是伊利），（当时谁都知道老大是伊利，不过没人承认自己是老二）消费者觉得老大跟老二的差距不大，把伊利的知名度拉过来。有了生产，有了品牌，销售额上升了，出现奶源不够

整合奶源---要农民帮自己养牛，告诉农民一个信息---养牛可以致富，帮农民脱贫致富就会得到当地政府的支持，不过农民没钱买牛，蒙牛跟政府联手打造农村扶贫工程，整合农村信用社的资源，要农民贷款去买牛，蒙牛品牌担保，生产出来的牛奶蒙牛包销，盘活300万头牛的资源。

整合员工的资源---解决员工的欲望，蒙牛把品牌做担保，要盖小区房屋，当地政府就把土地送给蒙牛，不要钱，有了土地，就可以贷款，通过招标形式选择贷款银行，盖好房子之后，员工到银行办按揭，每个月一部分的薪水给还贷，解决了员工的生活问题，把核心员工留下。2/4/202353Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理资源运作整合资源基础是资源运作。你手上有别人想要，你就可以调动别人的资源。案例：波导跟西门子合作，利用西门子在国外的销售网络，西门子利用波导在国内的销售网络。Eg：波导手机

99-02年做了3万家可以掌控的销售终端，02年中国手机品牌第一

波导与西门子做战略联盟，用3万家终端交换西门子3样东西，1现金，帮波导梳理渠道，2交换西门子核心技术，3交换西门子全世界的销售网络，经西门子的销售网络与售后服务体系，把波导手机卖到全世界

中国人做出一个产品卖给外国人10块钱，外国人卖150块出去是什么原因？

1，没有品牌2，没有渠道3，没有售后体系

解决办法可以学

海尔---自己在海外直接建立自己网络

联系---并购海外企业IBM的业务（不过海外并购成功率不到30%）

资源运作---波导手机，交换资源。

国内企业国际化的资源整合可以考虑国外企业的品牌、渠道、售后服务体系。案例：用渠道交换渠道。云南红塔交换南洋兄弟。案例：好孩子童车占美国50%的市场份额。借用COSCO－好孩子的品牌、渠道占有了美国50%的市场份额。2/4/202354Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理水平战略如果涉及到其他行业就叫水平战略。满足同一类顾客不同需求的企业构成的战略联盟。这就需要调查顾客的生活方式。往小说联合促销，往大了说叫异业整合。案例：美容院把顾客经常光顾的企业搞个战略联盟。体操房、蛋糕等。案例：索尼搞的贝塔录相机，顾客不买，于是只好找电视台。松下也搞了VHS格式录相机，顾客不买，问顾客“假如你要买你想干什么？”“假如我要买，我特别想看好来坞的大片”。找到好来坞，把以前的录相带压成录相带，还是不买，于是和好来坞搞了个连锁录相带租赁，租一盘录想带一天只要一美元。案例：TCL冰箱从没卖火过，去年卖火了。搞体验营销，夏天打开冰箱，倒上一杯饮料，全国市场要这样搞，不少的钱啊。于是想找个饮料厂，和农夫果园搞了资源整合。案例：第九城市推出《魔兽世界》与可口可乐搞了水平战略。康师傅和曼秀雷敦搞了联合促销。案例：招商银行与中央电视台搞了个水平战略，选择各地区有发展的企业，提供融资服务。找到福建晋江企业，由招商银行提供广告所需的资金。案例：蒙牛和《超级女生》搞了战略联盟。案例：海成混业经营模式，控股华裔银行。首先，细分市场，找到网吧。网吧对价格、质量、服务敏感，对品牌不敏感。与银行联合，首付40%，把电脑拉走。卖香烟、可乐、方便面。案例：通用的汽车都是自己做金融租赁的，金融收入占收入的三分之一。卡特皮勒也是这样，客户可以。君子生非异也，善假于物也。――《荀子》2/4/202355Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理资源整合的实例在天津生活的人都知道国际商场。国际商场是天津市第一家上市公司,20世纪80年代初期开业,定位于引进国外最好的商品,让改革开放初期急于了解国外又无法出国的人了解国外,准确且新颖的定位使国际商场开业后很红火。国际商场邻南京路,这是一条十分繁忙的主干道,道路对面就是滨江道繁华的商业街。在国际商场刚开业时,门口并没有过街天桥,行人穿越南京路很不方便也不安全。应该修建天桥,这是很正常的事情,估计经过那里的人都会很自然地想到这一问题。但是,估计绝大多数有这样认识的人会觉得这个天桥应该由政府来修建,所以想想、发发牢骚也就过去了。有一天,一位年轻人同样也产生了这样的想法,他没有认为这是政府该干的事情,而是立即找政府商量,提出自己出钱修建过街天桥,而且还不说是自己建的,希望政府批准,前提是在修建好的天桥上挂广告牌。不花钱还让老百姓高兴,再说天桥也不注明谁出资修建,政府觉得不错,就同意了。这个年轻人拿到政府的批文,从政府出来后立即找可口可乐这些著名的大公司,洽谈广告业务,在这么繁华的街道上立广告牌,当然是件好事情。就这样,这位年轻人从大公司那里拿到了广告的定金,用这笔钱修建了天桥还略有剩余。天桥修建好了,广告也挂上了,年轻人从大公司那里拿到余款,这就是他的第一桶金。大家可能觉得这个故事不具有代表性,这个小伙子如果不认识政府的官员,政府会信他吗?能给他批文吗?对此,我不是很清楚。但即使认识政府的官员,我觉得这个故事也还是耐人寻味。下面让我们再看看中央电视台《财富故事会》栏目曾经报道的一个故事。2/4/202356Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理2004年,一场突发事件,造成了珠海金正一个很大的灾难。原珠海金正电子有限公司董事长万平,由于涉嫌挪用巨额资金而在山西被捕,金正集团陷入混乱。金正当时共欠下货款2.7亿人民币,300多家供应商(债权人)轮番前来讨债。董事会决定召回集团董事、上海分公司经理田家俊主持大局。为了保证珠海金正不被供应商一哄而上、五马分尸,田家俊主动出击,会同银行法院,将公司的部分不动产、非流动库存进行保护性查封。公司是保住了,但是,供应商的债务总要还,手中没有钱的田家俊决定召开全体供应商大会,寻求解决问题的办法。接着,田家俊力排众议,于2004年7月29日主持召开了金正300多家供应商大会,向供应商坦诚地介绍了公司的实际情况,大会非常成功。就在这个会上,田家俊又组织300多家供应商成立了金正供应商管理委员会。这个管理委员会代表300家债权人,请供应商监督企业,和金正公司协调,进行债务处理。这次大会和会后的监督管理委员会让供应商和珠海金正化敌为友,空前团结。但是恢复生产却面临资金困境,为了解决恢复生产资金问题,田家俊想到了向供应商借钱。田家俊解释,“你欠我的钱凭啥还叫我给你钱,挣了钱再还我呢?用我的钱挣的钱还我的钱。但是事实上,没有你的钱挣钱,还不了你的钱,反过来看,企业有可能垮下去以后你将什么也看不见。我提供平台,提供机会呀,您投资呀。”思路清晰后,他决定先攻破一个供应商的心理防线,他找到了毛绪兵,毛绪兵在金正还欠自己货款400万的情况下,又借给了金正260万。田家俊的具体做法是,给毛绪兵一个专用帐号,让毛绪兵管理新借给金正的资金。当资金变成产品以后,就管住产品。开始是资金,后来变成产品,仍由毛绪兵管,金正收到货款给了毛绪兵,毛绪兵再发货,发货时毛绪兵签字。金正对销售代理商来讲,是先收钱后发货,所以金正的货款收就收到,其实是收在毛绪兵的帐号上,毛绪兵再把货发出去。这样,金正的资金和物流就可以就流动起来了。实际上,毛绪兵很清楚金正陷入危机的真正原因,而且田家俊的借钱方案听起来是合情合理,充分地考虑到了供应商的权利和利益,再加上对田家俊本人的信任。因此,很快就把260万元又借给了金正。随后,毛绪兵自己也加入了珠海金正,并出任采购部的经理。毛绪兵投入了260万,其他供应商也开始投资。不然,如何恢复生产?什么时候债务才能清还?于是,越来越多的供应商加入了融资队伍之中。资金是有了,但是,此时珠海金正的生产线已经被查封半年,处于瘫痪状态,田家俊如何才能恢复生产呢?田家俊又想出一招“品牌输出”:金正公司不能生产,就叫别人来生产,由别的厂商替金正加工,金正给他们品牌承包。金正选择了佳彩公司。当时开发部、销售部、生产管理部门、品质部门,全部开赴佳彩。品牌输出短短的一年时间,毛绪兵他们的欠款不仅全部收回,珠海金正的生产也开始恢复正常运转。这个时候,田家俊又把金正的品牌收了回来。2/4/202357Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理资源整合机制首先,尽可能多地发现和确定可供整合的资源提供者。要整合到资源,就要寻找到可以提供资源的对象。对此,一种办法是找到少数的拥有丰富资源的潜在资源提供者,如政府、大公司等,这方面创业者往往没有优势;另一种办法是尽量多找潜在的资源提供者。修天桥的小伙子找到了政府、愿意做广告的大公司,田家俊找的是供应商、法院、有生产能力闲置的佳彩公司等。第二,认真分析潜在资源提供者的利益并寻找到共同利益所在商业活动强调利益,要做到资源整合,需要认真分析潜在资源提供者各自关心的利益所在。在修天桥的故事中,小伙子想赚钱,政府希望有政绩,大公司想在黄金地段做广告。在金正公司的故事中,供应商希望要回来钱,金正要摆脱困境恢复生产。表面上看,各自的目的不同,利益诉求也不同,但存在联系,正像田家俊对供应商所说的,没有你的钱挣钱,还不了你的钱,反过来看,企业有可能垮下去以后你将什么也看不见。一旦不同诉求的组织或个人之间存在共同利益,或建立起紧密的利益联系,就成为了利益相关者。2/4/202358Ch03规划企业战略与市场营销管理规划企业战略与市场营销管理资源整合机制第三,让对方先赢自己再赢的整合机制资源能够整合到一起,需要合作,合作需要双赢甚至是共赢。合作总要有一个开始,在没有合作基础的前提下,一开始就双赢不容易,否则也不会出现欺骗外地人的事情了。我认为上述两个例子成功的关键在于主人公想到的是让对方先赢,以此换取对方的信任。修天桥的小伙子明确告诉政府,自己出钱修天桥还不标明是自己建的,政府不花钱还让老百姓高兴。田家俊给毛绪兵一个专用账号,让毛绪兵自己管理他新借给金正公司的钱,生产出产品赚了钱后首先还欠毛绪兵的债务。值得注意的是,毛绪兵并不是很放心,毛绪兵居然加入金正,出任采购部经理。同样,金正选择了佳彩公司也并不单纯是“品牌输出”,田家俊把开发部、销售部、生产管理部门、品质部门的人马全部开赴佳彩公司。这让我想起老洛克菲勒的一句名言,建立在商业基础上的友谊永远比建立在友谊基础上的商业更重要。第四,沟通沟通很重要。不管是修天桥的小伙子还是田家俊,具有较强的沟通能力都是他们成功的关键因素,尽管故事中没有详细的描述。在金