国企三项制度改革案例(通用6篇)

-21-国企三项制度改革案例(通用6篇)

案例：汉语词语案例：2022年浙江人民出版社出版的图书以下是我为大家收集的国企三项制度改革案例(通用6篇)，仅供参考，欢迎大家阅读。

国企三项制度改革案例1

中国联通辽宁分公司的张成波总经理是国有企业三项制度改革的倡导者和践行者，其在中国联通上海、海南、天津分公司担任总经理十余年间摸索出一套行之有效的国有企业三项制度，主要内容包括：

1、引入评价体系，弥补KPI的不足。在以往企业KPI考核员工的机制中，引入团队评价，依靠群众，相信群众，由群众对团队成员打分，为保证结果可靠，必须做到科学分组，统一打分标准，修正合理分数偏差。打分结果和KPI考核结果一起作为员工能进能出，工资能增能减的依据。

2、通过党委会研究结合民意问卷调查，解决干部能上能下的问题。干部下多少？员工转岗多少？除由党委会研究之外，还要进行员工民意调查，通过量化评价标准，精准民意结果。党委会结合民意结果确定改革方案和制度规定。

3、进行职位（历史价值）和岗位（现时价值）的分离。岗位是一系列工作任务的结合。工作任务通过岗位职责进行描述，依据岗位职责的价值将岗位分成不同的登记，价值越高岗位等级就越高；岗位对事、与人无关。人可以通过岗位竞聘，获得在某一岗位工作的机会。对某一岗位的主要职责进行概括、总结，确定一个名称，即岗位名称。岗位的名称就是职务。职位是个人资历的标识，职位通过历史贡献的积累不断晋升，工龄越长，每年考核成绩越好，所以从事的岗位越重要，职位等级晋升的就越快；职位对人，与事无关，可以通过竞聘到更重要的岗位来快速提升职位等级。职位与职称、考证书没有关系。通过职位岗位的分离，客观评价干部员工的贡献，有利于实现能上能下。

4、规矩在先，刚性落地，阳光操作。开始改革前，按照改革目标，将三项制度制定完备，将竞聘规则，评价标准，打分规则等全部制定好并予以公开，整个竞聘过程和考评过程完全阳光公开，考核结果严格执行，真正做到岗位公开，自愿竞聘；职级随人，岗级随事；待岗培训，长待解聘，评价排名，倒数转岗，应转必转。

改革成果

通过实行改革，海南联通公司从中国联通南方20多个省级分公司排名最后一名，跃升为排名前三的分公司；天津分公司从排名靠后的分公司跃升为排名第一的分公司；辽宁分公司实施三项制度改革后，减员分流三分之一人员，员工绩效大福提升，工资待遇翻番，经营业绩第一年就排进了联通北方公司前三。通过改革，分公司班子更加团结，整个公司作风转变，战斗力提升。

核心启示

张成波认为，国有企业实施三项制度改革，就是要在体制不变的情况下，改革机制，让三项制度说话，通过对人的客观评价，提高人的工作效率，最终实现企业的经济效益。在国有企业体制中，实施三项制度改革，主要领导人必须有担当，有情怀，不能怕不能软，改革成败主要在一把手。

国企三项制度改革案例2

该化工企业首先在劳动用工方面对管理流程进行优化，明确职责权限。通过开展岗位写实和定岗定员工作，制定和实施《公司岗位优化工作实施细则》，编制岗位说明书。在收入分配改革中，根据总公司工资总额管理办法及上年度工资清算数编制工资总额预算表，严格控制用工成本，并每个季度向总公司上报，有效地控制了工资总额。

一、改革背景

企业发展需要

本企业面对经济新常态，需要强化经营管理，促进企业发展。

忽视员工培养

本企业在发展问题上,往往强调物质条件的作用，忽视员工队伍、人才队伍在发展上的主观能动性，对于员工队伍、人才队伍的素质如何提高，人才如何培养引进还缺乏系统性的思考。

忽视员工激励

在企业较为艰苦的工作环境中,忽视关注员工的精神、物质和安全需要。未做到关爱员工的身心健康，关心关注用工、劳保和收入分配。

二、三项制度改革

三、改革成效

提升公司规范化管理的水平

增强员工的主人翁意识

提升经济效益

提高员工的工作积极性

【某省属综合性产业集团三项制度改革研究案例】

该企业作为综合性产业集团，面对外部严峻形势，行业深度调整和企业存在结构性难题的背景下，主动适应经济发展新常态，紧密结合企业实际，聚焦主业、转型升级、深化改革，紧紧抓住薪酬分配这一主要矛盾，聚焦"双效'，积极推进"三项制度'改革，不断提升集团活力，为集团的可持续发展提供了有力支撑。该企业在三项制度改革中，最具特色的是劳动用工改革中侧重于产业战略规划、新兴产业培育、重大资本运作和资产重组以及关键资源调配，探索事业部制、授权经营制等新模式。收入分配改革实行双效工资管理模式，即个人薪酬、职业发展与公司整体效益相联系，改变工资总额"普增普降'的管理方式，合理拉开所属不同企业的收入分配差距。

一、改革背景

存在机制性结构性难题

近几年来，面对GDP增速放缓，市场需求较为低迷，化肥产能过剩的严峻形势，本企业主动适应经济发展新常态，发现国企普遍存在的体制性机制性结构性难题，需要解决薪酬分配这一主要矛盾。

行业深度调整

2022年金融危机后，全球经济减速、化肥行业深度调整，受多年以来的快速扩张、下游需求放缓等诸多因素影响，行业主要产品产能过剩严重，市场竞争激烈，产品价格持续低迷，行业利润微薄，化肥行业陷入空前的困境。

二、三项制度改革

三、改革成效

劳动生产率提升

利润扭转亏损

【特大型电力骨干企业三项制度改革研究案例】

为实现公司发展战略，该企业深入推进三项制度改革。在劳动用工改革方面，构建劳动合同制度管理体系，加强劳动合同管理；在干部人事改革方面，开展岗位管理去行政化、聘任管理契约化工作，推进全员绩效管理；在收入分配改革方面，健全工资总额决定机制，探索实施多种激励方式。

一、改革背景

推进三项制度改革，是增强中央企业活力和竞争力的迫切需要，是建立现代企业制度，形成有效制衡的法人治理结构和灵活高效的市场化经营机制的重要举措。为加快建立与市场经济和现代企业制度要求相适应的劳动、人事、分配机制，充分调动广大干部员工的积极性和工作热情，为"三型两网、世界一流'建设积蓄能量，本企业持续深化三项制度改革。

二、三项制度改革

三、改革成效

随着三项制度改革不断走向深入，本企业正全方位提升经营管理水平和经济效益，增强内生动力，促进企业管理转型升级，在加快建设世界一流能源互联网企业的道路上，开掘公司高质量发展的活力之源

【大型汽车制造企业三项制度改革研究案例】

该大型汽车制造集团提出了以"员工能进能出、干部能上能下、薪酬能高能低、机构能增能减'等"四能'为核心的改革。在劳动用工改革方面，通过集团直接管控其产品的组织改革，为品牌复兴提供保障。其次，该集团注重技术创新，采用大手笔重组技术中心。在人事改革方面，该集团以"一周'时间为期限进行全体起立、全员竞聘，历时之短成改革亮点。在考核方面，对部门实施"赛跑'机制，对员工实行"赛马'机制。在收入分配方面，集团很早就创新性地出台了"成才绿区'政策，打破了旧体制下干部和工人的界限，不仅有效地激励了员工，而且为企业人才的成长开辟了广阔的空间和渠道。

一、改革背景

国有体制的拖沓与手续繁杂使其不适合踏足竞争激烈的市场，尤其是汽车行业，"风口'变化的更快。

在多年的发展中，本企业多个子品牌资产，但部分品牌之间存在着区隔不明显、产品线重迭的现象。

在绩效管理方面存在"挑战目标动力不足、压力未能有效传导'、"绩效考核存在好人现象'等问题。

一直以来，公司自主板块薪酬投入产出比低于行业平均水平，急需通过薪酬激励撬动业绩提升，努力达到"高激励、高业绩'的良性发展状态。

由于薪酬晋升空间不足，员工无法得到及时激励，获得感不强；绩效激励力度不够，价值创造者未得到应得回报，公平感不强。

二、三项制度改革

三、改革成效

促进产业升级

订单量增大

二、三项制度改革

三、改革成效

2022年,同比增长1.3%，高出行业10个百分点;

2022年上半年,同比增长110.7%，这一增长充分说明了品牌的复兴。

【东北老牌国企三项制度改革研究案例】

作为地处东北的老牌国有企业，该企业分别对劳动用工、干部人事和收入分配三个方面进行了改革。在劳动用工方面，该企业在2022年对总部部门机构进行市场化改革，包括缩减部门数量和人员以及建立市场化职级名称体系，为企业的现代化管理制度奠定了基础。在干部人事改革方面，该企业加强对干部管理工作的监督，制定了《关于对领导人员进行提醒、函询和诫勉的实施细则》，对违反纪律及制度规定的及时追究问责。在收入分配改革方面，该企业以分类思想调控工资总额，将科研专项奖励不计入工资总额基数。

国企三项制度改革案例3

广西柳工集团有限公司（以下简称"柳工'）创建于1958年，经过63年发展，已成为生产制造重大基建领域国之重器的国际化企业，业务覆盖全球170多个国家和地区。2022年，柳工实现营业收入262亿元，同比增长16.6%，利润总额16.8亿元，同比增长19.8%，创历史新高。柳工能够取得这样的成绩，得益于近年来扎实推进三项制度改革，推动企业高质量发展。

实施混合所有制改革构建国企改革发展新模式

柳工将三项制度改革与混合所有制改革紧密结合，坚持以"混'促"改'，激发企业内生动力。通过整合主业资产、推进员工持股、引入战略投资者、完善市场化经营机制等一系列举措，完成了柳工股份、欧维姆等6家子公司整合进入混改主体广西柳工集团机械有限公司，柳工集团持股51%，并成功引入7家高质量战略投资者，募集资金31.92亿元，同步开展员工持股，1274名骨干员工参与持股。新的多元股东构建更加市场化的治理机制，实现了股东利益、企业利益和员工利益的有机结合，形成了"中央和地方国企优势+市场化机制+战略伙伴协同'的广西国企改革发展新模式，为建设世界柳工注入新的市场活力和发展动力。根据部署，自治区国资委把柳工推荐为双百行动企业，全过程指导柳工混合所有制改革，成为国企改革典型案例。

建立中长期激励机制构建利益共同体

柳工制定中长期发展战略，形成五年战略规划和未来远景目标。为保证战略目标实现，构建与战略目标实现相匹配的领导力素质模型，培养管理队伍的全球领导力，促进团队能力素质成长。同时，匹配制定战略期目标达成的激励计划，建立和完善与市场经济相适应、与价值创造紧密联系的分配激励机制，构建企业和核心团队利益绑定的事业共同体。2022年，柳工对1600余名骨干员工授予1855万股的限制性股票，实现广西国有控股上市公司股权激励零的突破。2022年立足混改实际，落实1274名海内外骨干员工参与持股2.23亿元。此外，在子公司探索超额利润分享计划、科技型公司期权激励计划等多元化激励方式，以欧维姆公司科改专项行动为契机，设置三年期的超额利润分享计划及股份期权计划，筑牢共同体利益，推动企业转型升级、提升长期价值。

重构考评激励机制拉开不同贡献的收入差距

基于柳工混合所有制改革实际，结合十四五战略规划，明确了承接战略、对标同业、超越历史的绩效管理理念，并通过对战略地图的推导梳理关键成功要素，提炼关键绩效指标，推进绩效管理十大变革。建立全员绩效考核体系，聚焦市场竞争指标和企业成长指标，注重市场地位和质量效益目标达成。引入美世薪酬体系，基于不同岗位贡献度建立差异化的薪酬机制。通过严格绩效考核和薪酬对标，激发团队战斗力和参与市场竞争意识。柳工以业绩考核与薪酬水平双对标为核心，通过基于3P（岗位、能力、业绩）的薪酬体系与国际对标，加大浮动薪酬占比，充分拉开不同贡献者的收入差距，建立市场化薪酬机制。2022年，柳工基于混改后的新机制，实施了绩效管理体系变革，针对高管、子公司经营班子、研发及营销等四类核心人员进行差异化的绩效体系设计。公司高管及子公司经营班子签订年度与任期绩效约束合同，采取"基本薪酬+绩效薪酬+任期激励+股权激励'的模式，以战略目标实现为核心，实现绩效与薪酬的充分挂钩。研发人员和营销人员实行绩效同业对标管理，实施充分市场化的激励举措。

激发改革源动力推动"三能'有效落实

柳工建立覆盖全集团的经理层人员任期制和契约化管理机制，明确经理层人员年度和任期考评机制，以此作为管理人员的"上下'依据。基于能力、业绩和潜力，绘制九宫格人才发展地图，每年实施分层分类人才盘点，通过科学的评价和盘点，输出人员淘汰退出计划、人员发展计划和继任者计划，有效保障"三能'落实，实现优胜劣汰，构建人才梯队。推动总部机关化专项整改，2022年完成集团总部6个职能部门、子公司7个业务线的整合，总部职能部门从12个缩减至8个，人员从87人精简至40人。畅通管理人员"上下'和员工"进出'通道，通过末等淘汰和不胜任退出等机制，每年优化不低于5%的中层管理人员，2022年全集团总监级人员退出41人，优化比例达10.56%，在岗职工年平均人数持续下降，人均销售收入和人均工资均大幅增长。2022年，柳工集团获评"双百企业'三项制度改革专项评估A级企业。

激活体制机制推动科技自立自强

柳工通过三项制度改革极大地激发了广大员工的积极性和创造性，进一步完善了创新体制和市场化经营机制，持续推动科技创新。近年来，柳工不断加大研发投入，建立研发项目张榜挂帅制度和研发项目奖励，同时建立专家梯队成长通道，依托柳工五大国家级研发中心，汇聚一批柳工科学家和海外标杆企业创新人才，集聚全球创新力量。"十三五'期间，柳工研发投入保持年均10%以上的增长率，申请技术专利成果达1358项，成功研制全国首台5G智能遥控装载机、无人驾驶压路机，新一代绿色纯电动智能化装载机、挖掘机成功推向市场，领导行业技术发展，先后荣获国家科技进步奖5项，参与"天眼'、港珠澳大桥等国家超级工程建设。

国企三项制度改革案例4

这是我国南方一个以外贸业务为主的国有控股集团公司(本文以MAC代称)近四年的业务增长情况，与中国近些年来进出口额增长情况的对比。实际上，这个企业过去10年中一直保持超过20%的复合增长率。这个企业经过20年的发展，旗下拥有纺织服装、发电成套设备、船舶、新能源、大宗商品、机械等6大业务板块，数十家海外分支机构，并收购美国、欧洲等地5家竞争对手，在东南亚等地成功发展出新的生产基地，员工总数近3000人，销售额超过400亿人民币。

即使在竞争最为激烈的服装出口领域，MAC集团下辖的服装子公司，成为中国出口欧盟第一、美国第四的企业，并成为优衣库、HM等企业争相合作的目标，成功收购美国一品牌商，并在国内孵化出一个市场领先的服装品牌。

MAC集团本科以上学历人员超过90%，在过去8年中，员工流失率仅为5%，员工满意度极高。不仅如此，该集团千万富翁超过100个。每天早晨8:30开始，办公楼下面的员工自动排队等候电梯，这些千万富翁散落在他们的同事中间，说说笑笑，丝毫没有遭遇发展困境的感觉、也丝毫没有"领导'的感觉。

我们知道，近些年来，中国的内外部环境发生了重大变化，以外贸为主业的企业遇到如下困难：国际需求疲软，美日欧等主要出口市场增长乏力;中国国内要素成本迅速提高，传统的出口产品在国际上的比较优势逐步降低;中国本身进行艰难的产业升级，部分传统产业开始了国际转移。

那么，这个企业如何在困难重重的外贸领域、克服国有企业的体制束缚获取超常规发展?

2022年，受该公司的委托，和君咨询协助该企业进行面向未来的战略思考的研究，其中的一个课题深入分析了这一问题。

经过多次讨论，和君咨询与MAC集团得到的结论认为，这一切很大程度上归功于"在国有体制下成功进行了以合伙人制度精神为核心的混合所有制'。

这套制度解决了几个关键问题：

1.解决了"国有企业机制僵化、决策缓慢，以及利益分配难以调动积极性，不能发挥员工的创造性'的问题。这使得MAC虽然身为国企，在市场上的拼劲、灵活性不亚于私企。由于其整体素质要远高于私企，其战斗力更强。

2.解决了如何将一群富裕的、高智商的知识分子团结起来、共同发展的管理难题。这个企业90%以上的员工是本科以上学历，百余个千万富翁、亿万富翁乐于在这个企业工作、发展，充分显示了这套机制的有效性、凝聚力。

3.解决了外贸业务，"客户与服务客户的团队之间关系紧密，导致业务成熟的团队离心力强，难以形成规模效应'的问题。在外贸领域，经常发生优秀的经理人带着客户资源另立门户的现象，私企如此，国企如此，外企如此。

4.解决了"业务单元与公司服务后台之间矛盾难以解决，后台服务部门往往难节制、难考核、效率低'的问题。其后台费用(主要为人事、行政、财务、IT、海外办事处等服务性职能部门的费用)约占销售额的8，与香港利丰有限的水平相当(约6)，为企业的发展获得了很大的竞争优势对于外部经营环境日益恶劣的外贸领域的企业而言，这种费用增加会成为压垮企业的"最后一根稻草'。

那么，这套制度是怎么样构成的呢?和君咨询受其委托，将该套制度整理出来。要点分享如下：

第一层面，在不改变国有控股的前提下，解决国有体制的束缚问题，做到"国有民营'。该集团的领导层及员工在此前的一次改革中，首先将MAC集团以业务划分为6个子公司，各个子公司员工获得了子公司的绝大部分的股权，但保持国有股份的相对控股权。这样，MAC本身仍是全资国有公司，相对控股下属6个子公司;同时，由于该种股权安排等同于利润分配权和管理权，利润分配倾向于业务层面，经营权限全部下放。其结果是，各个子公司全力发展业务，同时在集团层面共享品牌、金融、管理等方面带来的好处。

第二层面，解决持股员工的"股权放哪儿'的问题。MAC集团早年采取员工持股会的方式，近年来由于资本运作的需要，正在将持股会的结构和规则映射到若干个有限合伙企业当中。

第三层面，解决各子公司持股会的"结构设计"问题，这些股份在员工之间应该怎么分配，如何做到公平、公正而又有很强的激励效果，推动大家拼搏的同时保证凝聚力、进而获取规模效益。在这一层面的设计，经过多年的进化，形成了"以利润贡献为主，兼顾历史、能力、当下贡献'的股权分配原则。实际上，这是一种以能力为基础的"合伙制'安排。具体而言：

首先，子公司下辖的业务，采取事业部制度，各个事业部享有业务上完全自主的权利;在财务、管理等具有"公共事务'特性的工作上在子公司层面统一管理。

其次，将子公司的非国有股份为几部分：对应各个事业部利润额的股权池，对应职位序列的股权池，以及其他特殊安排的股权池。

再次，设定拥有股权的员工的门槛，以一定的业绩作为获取股权的条件。目前，在MAC集团，30%的员工拥有股权。

第四，股权根据"利润贡献、历史表现、能力评估'进行动态考核调整，定期调整，调整过程通过一定的程序保证公平、透明，有进有出，有增有减。

最后，股份以一定原则定价。设定股权的调整、进入、退出的定价机制。

这套制度的核心是"合伙人体制'，尊重每个人、每个团队的能力和利润贡献，并作为分配的基础;同时兼顾公共职能建设的贡献，为公共职能岗位提供对应的收益权，并考虑到事业拓展的需要而设立机动股权池。

和君咨询服装事业部在与MAC集团高管讨论的时候，感觉到这样的合伙人制度安排，其精神内核与华为、复兴集团、和君集团十分神似，为解决国企混合所有制改革、外贸企业可持续发展、知识分子为主的企业的管理问题提供了某种思路上的参考。

国企三项制度改革案例5

一、改革背景

近几年来，本企业面临的发展形势非常严峻。因此，需要积极改革、加强创新。本企业的改革坚持方案先行、系统推进，以问题为导向、精准推进，积极稳妥、有序推进。

国企三项制度改革案例6

中国一重集团有限责任公司位于东北齐齐哈尔，2022至2022，公司连续3年亏损。2022年，亏损已达57亿元，当时16户子企业中有12户亏损，2022年末资金链几乎断裂；下属上市公司一重股份被ST，2022年如不能扭亏，将被退市，一重面临着生死存亡的历史性抉择。面对如此困境，一重集团开始改革。主要举措如下：

1、解放思想、转变观念。具体做法是以问题为导向，组织调研讨论，找准"变'的靶向。先后分4个阶段，围绕体制机制改革、产品产业调整、管理方式变革、思想观念转变等，从职能部门到班组，累计开展180余场次近9000人次参与的解放思想大讨论，不断把解放思想引向深入。

2、契约化管理，完善市场化退出机制。全面推行"两个合同'制度，以劳动合同解决身份问题，以岗位合同解决进出问题，领导人员完不成目标收入60%、目标利润70%的自动解职，一般员工岗位职责不达标经两次培训上岗仍不合格的，解除岗位合同，同时解除劳动合同。

3、市场化选聘，实施外部评委5人、内部评委2人的"5+2'公开竞聘评委模式，防止内部控制。在对二级单位和总部职能部门领导班子进行市场化选聘过程中，中国一重逐渐形成了外部评委5人、内部评委2人的"5+2'公开竞聘评委模式，淘汰人员通过"退长还员'转任业务岗位、负责专项工作等多种措施，有95人退出领导职位竞聘到业务岗位。根据技能岗位操作相对独立、对外交流沟通较少等特点，由二级单位在其内部参照"5+2'的评委模式自行组织竞聘，同步实施，全面铺开，全公司共计8626人成功竞聘上岗。对于没有竞聘成功的人员，中国一重采用了内退、培训等多种安置方式，整个安置过程不到一个月时间，退出原岗位员工全部平稳妥善办理离岗手续，至今无一起闹访上访事件发生。

4、建立200人后备领导人员孵化池，建立职业经理人才库，确保企业市场化选人用人，保证企业发展有后劲。中国一重全面启动"继任者计划'，将业绩表现突出的200名左右年轻优秀骨干人才纳入后备领导人员孵化池，明确在今后选拔领导人员时优先配备35岁、30岁左右有发展潜力的青年人才，坚持在公司脱困攻坚关键时期分批次送往专业机构进行系统脱产轮训，积极推向一线墩苗壮骨，丰富成长路径和基层经验。

5、建立预算完成和绩效考核双挂钩薪酬体系，拉大收入差。在考核分配方面，中国一重实施"差异化薪酬'分配机制，建立完善与预算完成和绩效考核结果"双挂钩'的分配体系，并坚持薪酬分配"五个倾斜'，即向营销、高科技研发、苦险脏累差、高级管理、高技能五类人员倾斜，打破了"大锅饭'、平均主义以及论资排辈的长期束缚，有效发挥了薪酬分配的导向和激励作用。目前，高级管理人员收入最高与最低差距超过了3倍；营销人员薪酬可上不封顶，根据经营业绩年人均增长近5万元；高科技研发人员建立了"基本薪酬+项目研发计提+成果转让计提'薪酬体系。

改革成效

通过三项制度改革，中国一重总部19个职能部门压缩至13个，69个业务科室全部撤销，构建了"小总部、大业务'的基本格局。中层领导岗位人员由320人缩减至190人，近40%被淘汰。二级单位取消所属制造厂生产工段、行政办及生产管控中心109个，在岗职工由11203人减至8626人，下降比例达20.9%。职工平均年龄由41岁减至38岁，管理人员由14.5%减至6.5%，辅助生产工人由19.2%减至7.9%。调整思想不解放、观念滞后而不适应改革发展需要的领导干部14人，将产品质量持久得不到改善的炼钢厂领导班子、经营管理不善亏损的天津重工领导班子解散，通过市场化选聘方式竞聘上岗，8名班子成员中仅有2人得到"位子'，其他6人均退出领导岗位，改变了多年干部不犯错误就很难下得来的局面。通过调整，在新班子带领下，目前天津重工不仅实现扭亏为盈，而且成为经济增长点。改革后，一重从"机构人员臃肿'向"精干高效'转变、从"要我干'向"我要干'转变、从"大锅饭'向"差异化'转变，彻底打开改革闸门，从而顺利地将其他各项改革全面铺开。2022年一重实现了扭亏，2022年一重收入创造历史最好水平，利润较上年翻番，2022年一重持续两位数高速增长。

核心启示

一重集团身处东北腹地，市场资源禀赋并不高，但是通过改革仍然能迸发出蓬勃活力，正如中国一重董事长刘明忠所言"以市场化为核心的三项制度改革，正推动中国一重发生根本转变'。

1、国企振兴改变思想观念要先行、要彻底。

习近平总书记在考察黑龙江时强调："东北发展，无论析困境之因，还是求振兴之道，都要从思想、思路层面破题。'很多企业搞过三项制度改革，最终没有取得预期效果，主要是在最后一公