某集团公司母子公司管理控制体系设计方案

中国***工业集团公司**公司管理控制体系设计方案***管理咨询公司二零零二年四月目录TOC\o"1-4"\h\zHYPERLINK\l"_Toc6019478"前言母子公司管理控制体系设计基本思路1HYPERLINK\l"_Toc6019479"第一部分中国BC集团组织结构设计2HYPERLINK\l"_Toc6019480"一、中国BC集团公司定位2HYPERLINK\l"_Toc6019481"二、中国BC集团公司法人治理结构3HYPERLINK\l"_Toc6019482"（一）出资者代表4HYPERLINK\l"_Toc6019483"（二）总经理层4HYPERLINK\l"_Toc6019484"（三）监事会5HYPERLINK\l"_Toc6019485"三、中国BC集团公司总部组织机构5HYPERLINK\l"_Toc6019486"（一）委员会5HYPERLINK\l"_Toc6019487"（二）总部职能部门9HYPERLINK\l"_Toc6019488"四、中国BC集团公司事业部组织机构12HYPERLINK\l"_Toc6019489"（一）机车事业部13HYPERLINK\l"_Toc6019490"（二）客车事业部15HYPERLINK\l"_Toc6019491"（三）货车事业部18HYPERLINK\l"_Toc6019492"（四）配件事业部20HYPERLINK\l"_Toc6019493"五、中国BC集团公司组织机构中期调整22HYPERLINK\l"_Toc6019494"（一）机车车辆核心业务管理关系调整22HYPERLINK\l"_Toc6019495"（二）事业部组织结构调整23HYPERLINK\l"_Toc6019496"第二部分中国BC集团母子公司管理控制的主要途径27HYPERLINK\l"_Toc6019497"一、子公司分类28HYPERLINK\l"_Toc6019498"（一）改制前企业28HYPERLINK\l"_Toc6019499"（二）新组建的股份有限公司与有限责任公司28HYPERLINK\l"_Toc6019500"（三）存续部分设立的子公司29HYPERLINK\l"_Toc6019501"二、人事控制29HYPERLINK\l"_Toc6019502"（一）任用29HYPERLINK\l"_Toc6019503"（二）考核31HYPERLINK\l"_Toc6019504"（三）薪酬与激励37HYPERLINK\l"_Toc6019505"（四）招聘、选拔与培训38HYPERLINK\l"_Toc6019506"三、财务控制39HYPERLINK\l"_Toc6019507"（一）集团财务制度39HYPERLINK\l"_Toc6019508"（二）审计40HYPERLINK\l"_Toc6019509"（三）现代化财务信息系统40HYPERLINK\l"_Toc6019510"（四）财务分析评价41HYPERLINK\l"_Toc6019511"（五）投资管理51HYPERLINK\l"_Toc6019512"（六）融资管理54HYPERLINK\l"_Toc6019513"（七）现金管理55HYPERLINK\l"_Toc6019514"（八）资产管理55HYPERLINK\l"_Toc6019515"（九）收益管理56HYPERLINK\l"_Toc6019516"四、权限控制56HYPERLINK\l"_Toc6019517"五、信息控制58HYPERLINK\l"_Toc6019518"（一）管理者定期述职制度58HYPERLINK\l"_Toc6019519"（二）财务信息报告制度58HYPERLINK\l"_Toc6019520"（三）经营管理信息报告制度59HYPERLINK\l"_Toc6019521"（四）重大专项事务信息报告制度59HYPERLINK\l"_Toc6019522"（五）重大突发事件报告制度59HYPERLINK\l"_Toc6019523"第三部分母子公司管理控制的动态管理系统60HYPERLINK\l"_Toc6019524"一、战略管理60HYPERLINK\l"_Toc6019525"（一）BC集团战略管理定位60HYPERLINK\l"_Toc6019526"（二）BC集团战略管理组织60HYPERLINK\l"_Toc6019527"（三）BC集团战略管理过程62HYPERLINK\l"_Toc6019528"二、经营计划管理64HYPERLINK\l"_Toc6019529"（一）BC集团经营计划管理定位64HYPERLINK\l"_Toc6019530"（二）BC集团经营计划管理组织64HYPERLINK\l"_Toc6019531"（三）BC集团经营计划管理过程64HYPERLINK\l"_Toc6019532"三、财务预算管理65HYPERLINK\l"_Toc6019533"（一）BC集团财务预算管理定位65HYPERLINK\l"_Toc6019534"（二）BC集团财务预算管理组织66HYPERLINK\l"_Toc6019535"（三）BC集团财务预算管理过程66前言母子公司管理控制体系设计基本思路基于外部环境、内部资源与能力分析，结合利益相关者的期望，项目一期报告确立了BC集团跨越式发展战略。BC集团要实现跨越式发展战略目标，必须构建集团战略支撑体系。战略支撑体系具体由四个部分构成：一是集团组织结构；二是集团战略分解体系，即对集团的战略从纵向（由集团到业务单元、子公司、分公司等）、横向（职能）、时间三维进行分解，从而确定集团各个层级的具体目标、任务与经营策略；三是资源与能力的优化配置、供给与保障；四是建立完善的管理控制系统。管理控制系统是集团有效运营和战略实施的重要保证。母子公司管理控制体系，则是战略支撑体系第四部分――管理控制系统的核心。一般而言，母子公司管理控制体系由三部分构成：一是集团组织机构设置与权责定位；二是母公司对子公司管理控制的主要途径与手段；三是集团战略管理系统、经营计划管理系统与财务预算管理系统。BC集团母子公司管理控制体系按照前述三个部分进行设计。第一部分，集团组织机构设置及各部分职能定位。这一部分是在集团重组设计方案的基础上，对集团组织结构进行具体细化设计，以明确集团公司法人治理结构、集团公司决策参谋机构、集团公司职能部门、集团业务单元的具体构成及其主要职责，同时确定子公司在集团中的定位与功能。第二部分，母子公司管理控制的主要途径设计。母子公司管理控制的主要途径包括人事控制、权限控制、财务控制、信息控制四大部分，它们共同确立了集团公司对子公司进行控制的重点与途径。第三部分，战略管理系统、经营计划管理系统、财务预算管理系统设计。战略管理系统、经营计划管理系统、财务预算管理系统是集团公司实现对子公司业务运营过程管理与监控的重要手段与方法。战略管理系统与经营计划管理系统保证集团公司从业务运作角度实现对子公司的过程管理与监控。财务预算管理系统保证集团公司从价值管理角度或财务管理角度实现对子公司的过程管理与监控。其中，经营计划管理系统从属于战略管理系统，财务预算管理系统从属于战略管理系统与经营计划管理系统，但同时也有别于战略管理系统与经营计划管理系统。从静态和动态管理的角度来讲，集团组织结构设置与各部分权责定位、母公司对子公司管理控制的主要途径，是母子公司管理控制体系中的静态部分，其核心是明确母公司与子公司的权责划分，建立集团公司对子公司的监督制衡机制。战略管理系统、经营计划管理系统、财务预算管理系统则是母子公司管理控制体系中的动态部分，其明确了集团在经营运作过程中集团公司如何对子公司进行动态管理。母子公司管理的静态部分与动态部分有机结合起来，则构成了完整的母子公司管理控制体系。第一部分中国BC集团组织结构设计一、中国BC集团公司定位中国BC集团公司是在中车公司基础上拆分重组的集团公司。在计划经济条件下，中车公司作为我国机车车辆行业的管理机构，履行的是机车车辆行业管理的职责。中车公司分拆为南北两大集团之后，作为国家授权的国有资产经营与管理的主体，BC集团公司未来的功能定位将发生质的变化。首先，根据国务院有关文件，BC集团公司负责BC集团国有资产的经营与管理，其在国家宏观调控和监督管理下，作为市场主体，依法自主进行各项经营活动。其次，集团公司作为BC集团的核心企业，其依据产权关系，行使集团国有资产出资人的权利，统一负责集团投资决策、集团内部资源的优化配置和业务结构的调整，是集团的战略管理中心、投资管理中心与资本运营中心，对国有资产保值增值负完全责任。第三，从BC集团现状来看，集团所属企业仍保留原有的生产经营格局，各自为政，相互竞争，重复建设。从集团的整体利益出发，BC集团公司也必须改变原有的功能定位，承担起重组改制的重任，调整内部产业布局，使各企业之间实现分工协作，资源得到优化配置，并肩迎接市场挑战，共同谋求集团的整体发展。第四，要实现集团的跨越式战略目标，顺利实现集团所属企业的重组改制，集团公司迫切需要提高集团总部的控制力。然而，由于从行业管理机构演变而来，集团公司控制手段相对简单，对下属企业的控制力较为薄弱。如果定位于以资本运营、战略管理为中心的纯粹的控股公司，集团公司很难指挥成员企业，进而难以实现集团公司的战略目标与国有资产增值目标。综合各种因素考虑，BC集团公司当前应将自己定位于集业务经营与资本经营于一体，战略管理与业务运作相结合的混合型控股公司。随着BC集团内部重组改制逐步完成，集团内部管理体系日趋完善，主业不断精干与发展，集团公司可对具体业务的管理逐步放权，管理重心向战略管理、投资管理、资本运营转移，集团公司最终演变为以资本运营、战略管理为中心的纯粹的控股公司。因此，与BC集团公司的功能定位相对应，集团的组织结构必须体现混合型控股公司的特征，集团公司既要完善其战略管理、投资管理、资本运营的功能，又要担负起业务运作管理的经营责任。二、中国BC集团公司法人治理结构根据《国务院关于组建中国***工业集团公司有关问题的批复》与《中国***工业集团公司章程》，中国BC集团公司实行总经理负责制，国务院向中国BC集团公司派出国有重点大型企业监事会，对其国有资产保值增值状况实施监督。因此，中国BC集团公司法人治理结构由三部分组成：国家有关部委代表国务院行使出资者的权利；集团公司总经理层是集团公司的经营决策与管理机构，负责授权国有资产的运营；监事会代表国家对BC集团国有资产保值增值状况实施监督。（一）出资者代表国务院是中国BC集团公司的出资者，授权有关部门依法行使出资者权利。其中，集团公司领导班子和领导人员由中央企业工委管理；资产管理及有关的财务关系由财政部负责；其他关系依照《中共中央办公厅、国务院办公厅关于印发中央党政机关与所办经济实体和管理的直属企业脱钩的有关配套文件的通知》（中办发［1999］8号）精神办理。（二）总经理层中国BC集团公司实行总经理负责制。集团公司总经理、副总经理、总会计师由中央企业工委任命或聘任。总经理办公会是中国BC集团公司的最高决策机构。总经理办公会由总经理、副总经理、总会计师组成。根据总经理负责制的安排，总经理办公会决策机制实行民主集中制，即集团公司重大决策事项经总经理办公会研究讨论后由总经理决定。为了提高决策效率，建议在总经理办公会的基础上将集团公司各事业部部长以及集团公司任命的总经济师、总工程师等高级管理人员吸纳进来，成立总经理办公会扩大会议，作为集团公司的决策与管理机构。集团公司重大人事决策由总经理办公会讨论决定，其它重大决策一般由集团公司总经理办公会扩大会议讨论决定。总经理办公会的主要职责是：（1）决定集团发展战略、中长期规划及集团公司经营方针、年度经营计划；（2）决定集团公司资本运营方针、资产经营方式、重大投资方案和重大融资方案，以及子公司重大投融资、资产重组、并购、重要资产转让、大额借贷、重大信用担保等事项；（3）决定集团公司重大投资计划与投资方案；（4）决定集团公司组织机构与集团基本管理制度；（5）决定集团公司产业结构调整、管理体制改革方案；（6）聘任、解聘集团公司主要管理人员（副总师、职能部门负责人、事业部负责人）、全子公司领导成员与财务负责人、控股子公司产权代表、董事、监事，并决定其报酬相关事项；（7）决定集团公司年度经营计划与财务预算决算；（8）决定集团公司与子公司利润分配方案与弥补亏损方案；（9）决定集团公司、子公司注册资本增加或减少方案；（10）决定集团公司、子公司合并、分立、变更、解散和债券发行、股票上市等方案或事宜。（11）决定其他重大事项。（三）监事会中国BC集团公司监事会由国务院派出，按照《国有企业监事会暂行条例》对中国BC集团公司国有资产保值增值状况实施监督。三、中国BC集团公司总部组织机构根据《中国***工业集团公司重组设计方案》，中国BC集团公司实行事业部制。集团公司总部分别设立若干委员会与职能部门，协助集团公司领导层进行决策与管理。事业部设立若干部门，负责具体业务单元的经营管理与改制重组工作。（一）委员会集团公司设立战略与投资委员会、人力资源委员会、审计委员会、技术委员会、预算委员会，作为集团公司领导层的参谋咨询机构，协助集团公司领导层决策与管理。各委员会为非常设机构，委员由集团内部人员与外出专家兼任。战略与投资委员会战略与投资委员会是总经理办公会下设的议事机构，在总经理的领导下开展工作，向总经理负责，研究集团发展战略与重大投资事项。战略与投资委员会主任由主管战略与投资的副总经理担任，委员构成中包括部分外聘战略管理、投资等方面的专家。集团公司战略规划部为战略与投资委员会的办事机构，负责承办战略与投资委员会的有关具体事务。战略与投资委员会的主要职责是：组织开展集团重大战略问题的研究，就集团发展战略相关问题向总经理办公会决策提供参谋意见；组织跟踪研究国内外宏观经济政策、行业发展态势、主要竞争者的战略动向，结合集团的发展向总经理办公会提出有关集团发展战略、经营方针政策、体制改革等重大问题提出建议；调查和分析集团有关重大战略与措施的执行情况，向总经理办公会提出改进和调整的建议；研究讨论集团经营计划，就相关问题提出建议；对集团公司职能部门、事业部、子公司拟订的有关战略规划、经营计划进行审议并提出具体建议；组织集团重大投资项目的可行性研究，就重大投资项目实施方案进行审议，并提出相关建议；审议集团资产重组、管理体制改革方案；完成总经理办公会交办的其他相关事项。人力资源委员会人力资源委员会是总经理办公会下设的人力资源议事机构，负责对集团公司职能部门、事业部、子公司的主要管理人员的聘任、解聘提出建议，研究拟订集团薪酬计划及预算、集团公司所管理的人员业绩考核办法，审查集团公司所管人员的业绩考核结果，审查员工薪酬分配和高级管理人员（主要指集团公司领导、事业部部长、副部长，集团公司职能部门正副职、子公司总经理、副总经理、财务负责人等，以下所指基本相同）薪酬激励预算的执行情况。人力资源委员会主任由集团公司主管人力资源的副总经理担任，委员构成中包括部分外聘人力资源管理专家。集团公司人力资源管理部为人力资源委员会的办事机构，负责承办人力资源委员会的有关具体事务。人力资源委员会的主要职责是：对集团公司职能部门负责人、事业部负责人、子公司负责人或董事、监事的选拔、聘任、解聘提出具体建议；研究讨论集团薪酬分配和激励的总体方案；研究讨论集团年度薪酬计划及预算（集团员工和高级管理人员的薪酬结构及水平）；研究讨论集团绩效考核评价体系；负责审查核定员工薪酬分配和高级管理人员薪酬激励的预算执行情况；研究讨论集团人力资源培训计划，指导相关培训工作；完成总经理办公会交办的有关人力资源管理的其它工作。审计委员会：审计委员会是总经理办公会下设的监督机构，向总经理负责并报告工作，代表总经理监督财务报告过程和内部控制，以保证财务报告的可信性和集团各项活动的合规性。审计委员会主任由集团公司主管审计的副总经理担任，委员构成中有部分外聘财务管理专家。集团公司审计部为审计委员会的办事机构，负责承办审计委员会的有关具体事务。审计委员会的主要职责是：对集团公司及子公司选择会计师事务所提出建议；在子公司、事业部、集团期中和年度财务报告提交总经理办公会审议之前进行复审；复核独立注册会计师出具的报告；检查集团的内部控制制度及执行情况；指导集团内部审计部门的工作；审核集团内部审计工作计划；听取集团内部审计部门汇报，解决提出的问题；为集团内部审计部门开展工作提供必要的资源、政策等方面的支持技术委员会技术委员会是总经理办公会下设的技术咨询机构，向总经理负责并报告工作。技术委员会主任由集团公司主管研发的副总经理担任，委员构成中有部分外聘技术专家。集团公司战略规划部为技术委员会的办事机构，负责承办技术委员会的有关具体事务。技术委员会的主要职责是：组织跟踪研究国内外技术发展动向，结合集团的发展向总经理办公会就有关集团研发战略、研发体系的建设与研发体系改革等重大问题提出建议；审议集团、各事业部、子公司科研计划，就相关问题提出建议；组织开展集团重大技术问题的研究，就相关问题向总经理办公会提供决策参谋意见；调查和分析集团研研发计划的执执行情况，向向总经理办公公会提出改进进和调整建议议；参与集团重大投资资项目的可行行性研究，审审议重大投资资项目的实施施方案，就相相关技术问题题提出建议；；完成总经理办公会会交办的其他他相关事项。预算委员会预算委员会是在总总经理办公会会下设的集团团预算管理机机构，向总经经理负责并报报告工作。预算委员会主任由由主管财务的的副总经理（总总会计师）担担任，委员构构成中有部分分外聘财务管管理专家。集集团公司财务务部为委员会会的办事机构构，负责承办办预算委员会会的有关具体体事务。预算委员会的主要要职责是：就集团预算目标、预预算政策、预预算管理程序序、预算的编编制方法等提提出建议；指导集团财务预算算的编制工作作；审议集团、事业部部、子公司财财务预算并提提出建议；指导、监督集团财财务预算的执执行与实施，并并负责相关协协调工作；跟踪分析集团财务务预算的执行行情况，并就就相关问题向向总经理办公公会提出建议议；就集团财务预算的的调整提出具具体建议；参与集团绩效考核核、薪酬分配配与激励办法法的制订工作作，并就相关关问题提出建建议；参与集团的绩效考考核工作；负责集团各单位之之间预算纠纷纷的仲裁。（二）总部职能部部门集团公司总部设立立总经理办公公室、战略规规划部、资产产管理部、财财务部、审计计部、人力资资源管理部、企企业文化部，承承担集团相关关管理职能。1、总经理办公室总经理办公室负责责集团公司的的行政管理、法法律事务以及及信息系统管管理等工作。主主要职责是：：安排总经理办公会会并负责议定定事项的督办办工作；负责集团公司领导导日常事务；；集团公司文件处理理工作；协调集团公司各部部门工作；负责集团公司法律律事务；负责集团公司信息息平台的建设设与维护；管理集团公司行政政设施。2、战略规划部战略规划部是集团团战略管理部部门，并承担担集团公司重重大投资项目目研究论证等等工作。主要要职责如下：：组织研究拟订集团团发展战略与与中长期战略略规划，并指指导实施；组织集团重大投资资项目的研究究论证工作；；拟订集团重大投资资方案并监督督实施；组织编制集团年度度经营计划并并监督实施；；跟踪研究宏观经济济政策、行业业发展态势、主主要竞争者发发展动向，为为领导决策提提供依据。3、资产管理部资产管理部是集团团资产管理的的职能部门，主主要职能如下下：负责集团公司及所所属子公司资资产的监控与与管理工作；；拟订集团重组、并并购、改制方方案并监督实实施；负责集团重大资产产的转让与处处置；管理集团对外投资资；拟订集团组织机构构的调整方案案；组织拟订并修改集集团基本管理理制度；审核集团重大合同同。4、人力资源部人力资源部负责集集团的人力资资源管理工作作。人力资源源部主要职责责如下：编制集团人力资源源规划与年度度人力资源需需求计划并组组织实施；组织制订集团薪酬酬与激励制度度并组织实施施；组织制订集团绩效效考核体系，并并负责集团高高级管理人员员（职能部门门负责人、事事业部负责人人、子公司负负责人等）与与集团公司总总部管理人员员的考核工作作；制订集团人才招聘聘政策并负责责相关工作；；制订集团培训计划划并组织实施施；制订集团富余人员员分流政策与与人员分流计计划，指导子子公司精简人人员；负责集团公司定岗岗定编工作；；组织集团技术职称称的评聘工作作；负责集团后备干部部的选拔与培培养；负责集团公司人事事档案管理；；指导子公司人力资资源管理工作作。5、财务部财务部负责集团财财务管理工作作。财务部的的主要职责是是：制订集团财务管理理制度并指导导、监督实施施；负责集团会计核算算工作；负责集团财务预算算管理；定期开展集团财务务分析，向集集团公司领导导与相关部门门提供管理支支持；负责集团筹资、投投资等相关事事宜；负责集团税务筹划划工作；负责集团财务信息息系统的管理理；审核集团重大抵押押担保事项；；负责集团统计工作作。6、审计部审计部是集团公司司的监督部门门，负责监督督集团财务体体系的正常运运转与经营活活动的正常运运营。审计部部的主要职责责如下：制订集团审计制度度并监督实施施；审查、稽核集团公公司及子公司司的财务状况况；对集团重大事项进进行专项审计计；对经营者进行定期期或离任审计计；针对审计过程中出出现的问题提提出整改建议议报集团公司司领导，并监监督整改情况况。7、企业文化部负责集团CIS系系统的搭建与与推广工作；；负责集团公司政策策宣传；负责集团对外宣传传报道；负责集团内部宣传传刊物编辑工工作；策划组织集团重大大公关活动；；负责集团品牌的宣宣传与管理等等。四、中国BC集团团公司事业部部组织机构事业部制是一种适适用于大型企企业的现代管管理体制，一一般实行财务务集权、管理理分权的运作作方式。事业业部一般是大大型企业内部部按产品划分分并实行单独独核算的利润润责任中心、经经营责任中心心和分权管理理中心。事业业部原则上定定性为非法人人的经营管理理单位，也可可以视实际需需要对外设立立为独立的公公司法人，对对内仍作为母母公司的一个个事业部。根据BC集团的实际情况，BC集团设立事事业部的主要要目的有两个个：一是为适适应集团资产产规模大、组组织结构散、管管理幅度宽的的特点，二是是为了更有效效地推进集团团的战略性结结构调整和集集约化经营。因因此，事业部部的根本任务务是管好业务务经营，推进进改制重组。与与其功能定位位相适应，事事业部在重组组改制完成之之前的较长时时期内，其组组织应定位于于非法人组织织，不独立承承担民事责任任，其对外经经营活动和对对内重组活动动，经集团公公司授权后，以以集团公司的的名义进行。根据《中国****工业集团公公司重组设计计方案》，集集团公司设立立机车、客车车、货车与配配件四个事业业部。各事业业部是集团公公司的分支机机构和组成部部分，体现集集团公司功能能的延伸，事事业部代表集集团公司对划划定范围内的的企业群实行行分权管理，分分担集团公司司的责任，分分享集团公司司的权利。在在重组改制阶阶段，事业部部主要负责本本业务单元的的经营管理以以及重组改制制工作。事业部实行部长负负责制，部长长对所辖范围围内向集团公公司承担下列列职责：（1）对战略发展负责责。落实集团团公司战略规规划的分解项项目，并通过过本事业部发发展规划的滚滚动实施，保保证本事业部部的战略发展展，支撑集团团战略目标的的实现。（2）对资产保全负责责。保证本事事业部所辖国国有资产的完完整和完好，完完成集团公司司分解下达的的国有资产保保值增值的指指标。（3）对市场拓展负责责。使本事业业部所辖企业业的销售额不不断增长，市市场占有率不不断提高。（4）对经营损益负责责。不断提高高本事业部的的经济运行质质量，完成集集团分解下达达的利润指标标、其他效益益指标和各项项经营目标。（5）对人才开发负责责。不断培养养经营管理人人才，为集团团公司积蓄和和提供人才资资源。（6）对改革、稳定负负责。在不断断深化改革、加加强管理和谋谋求发展的同同时，努力保保持本事业部部经营秩序的的稳定，认真真督察本事业业部所辖企业业经营者依法法经营。各事业部管辖范围围及机构设置置如下：（一）机车事业部部机车事业部负责DDL机车车辆厂厂、DT机车厂、北北京EQ机车厂、DL内燃机车研研究所、LZ机车厂以及TY机车车辆厂厂电力修理单单元的经营管管理与改制重重组工作。机车事业部设立企企业管理部、财财务部、行政政办公室、改改制办公室、技技术部、市场场部等六个职职能部门。机机车事业部职职能部门主要要职责：1、企业管理部根据集团战略制订订事业部发展展规划并组织织实施；制订事业部年度经经营计划并监监督实施；组织子公司的绩效效评价工作；；参与事业部重大投投资项目的研研究论证，监监督事业部重重大投资项目目的具体实施施；负责制订事业部管管理制度；审核子公司重大合合同；负责事业部资产管管理工作等。2、财务部负责事业部会计核核算工作；根据集团公司经营营计划与财务务预算编制事事业部财务预预算，并监督督实施；负责事业部、子公公司财务分析析与评价，参参与子公司业业务考核；检查、监督子公司司财务制度执执行情况；参与事业部重大筹筹资、投资活活动；审核子公司重大抵抵押担保事项项；监督子公司重大投投资执行情况况等。3、行政办公室负责事业部行政事事务管理；负责事业部人力资资源管理；负责事业部信息管管理；负责事业部相关法法律事务管理理；协调事业部各单位位之间的关系系。4、技术部制订事业部科研计计划并监督实实施；负责事业部重大科科研项目的立立项、评审与与鉴定工作；；负责重大技术标准准的制订与修修改；协调事业部各单位位研发与生产产方面的关系系；负责相关科研信息息的收集、整整理工作。5、市场部负责市场信息的收收集、整理与与反馈；组织进行市场调查查研究与市场场预测；组织制订事业部营营销战略、年年度营销计划划并组织实施施；负责事业部统一营营销网络的搭搭建与管理；；组织铁道系统招投投标，协调重重要关系；协调子公司之间的的营销工作。6、改制办公室根据集团部署制订订事业部重组组改制方案；；指导成员企业进行行改制；负责股份有限公司司的筹建工作作等。机车事业部组织机机构图如下所所示：机车事业部机车事业部市场部技术部企业管理部行政办公室财务部改制办公室研发中心DL厂DT厂LZ厂EQ厂TY电修DL所机车事业部设立研研发中心，作作为集团的机机车技术的研研发平台，主主要从事内燃燃机车与电力力机车的应用用技术研究，为为事业部各企企业提供技术术支持，以解解决集团内部部重复研究与与应用技术研研究薄弱的问问题。（二）客车事业部部客车事业部负责长长春客车厂、TS机车车辆厂厂、长春机车车厂的经营管管理与改制重重组工作。客车事业部设立企企业管理部、财财务部、行政政办公室、改改制办公室、技技术部、市场场部等六个职职能部门。客车事业部职能部部门主要职责责：1、企业管理部根据集团战略制订订事业部发展展规划并组织织实施；制订事业部年度经经营计划并监监督实施；组织子公司的绩效效评价工作；；参与事业部重大投投资项目的研研究论证，监监督事业部重重大投资项目目的具体实施施；负责制订事业部管管理制度；审核子公司重大合合同；负责事业部资产管管理工作等。2、财务部负责事业部会计核核算工作；根据集团公司经营营计划与财务务预算编制事事业部财务预预算，并监督督实施；负责事业部、子公公司财务分析析与评价，参参与子公司业业务考核；检查、监督子公司司财务制度执执行情况；参与事业部重大筹筹资、投资活活动；审核子公司重大抵抵押担保事项项；监督子公司重大投投资执行情况况等。3、行政办公室负责事业部行政事事务管理；负责事业部人力资资源管理；负责事业部信息管管理；负责事业部相关法法律事务管理理；协调事业部各单位位之间的关系系。4、技术部制订事业部科研计计划并监督实实施；负责事业部重大科科研项目的立立项、评审与与鉴定工作；；负责重大技术标准准的制订与修修改；协调事业部各单位位研发与生产产方面的关系系；负责相关科研信息息的收集、整整理工作。5、市场部负责市场信息的收收集、整理与与反馈；组织进行市场调查查研究与市场场预测；组织制订事业部营营销战略、年年度营销计划划并组织实施施；负责事业部统一营营销网络的搭搭建与管理；；组织铁道系统招投投标，协调重重要关系；协调子公司之间的的营销工作。6、改制办公室根据集团部署制订订事业部重组组改制方案；；指导成员企业进行行改制；负责股份有限公司司的筹建工作作等。客车事业部组织机机构图如下所所示：客车事业部客车事业部市场部技术部企业管理部行政办公室财务部研发中心CK厂TS厂CJ厂改制办公室客车事业部设立研研发中心，作作为集团的客客车技术的研研发平台，主主要从事客车车应用技术研研究，为事业业部各企业提提供技术支持持，以解决集集团内部重复复研究与应用用技术研究薄薄弱的问题。（三）货车事业部部货车事业部负责QQQHE铁路车辆（集集团）有限责责任公司、XA车辆厂、JN机车车辆厂厂、SY机车车辆厂厂、HEB车辆厂、TY机车车辆厂厂货车单元的的经营管理与与改制重组工工作。货车事业部设立企企业管理部、财财务部、行政政办公室、改改制办公室、技技术部、市场场部等六个职职能部门。货车事业部职能部部门主要职责责：1、企业管理部根据集团战略制订订事业部发展展规划并组织织实施；制订事业部年度经经营计划并监监督实施；组织子公司的绩效效评价工作；；参与事业部重大投投资项目的研研究论证，监监督事业部重重大投资项目目的具体实施施；负责制订事业部管管理制度；审核子公司重大合合同；负责事业部资产管管理工作等。2、财务部负责事业部会计核核算工作；根据集团公司经营营计划与财务务预算编制事事业部财务预预算，并监督督实施；负责事业部、子公公司财务分析析与评价，参参与子公司业业务考核；检查、监督子公司司财务制度执执行情况；参与事业部重大筹筹资、投资活活动；审核子公司重大抵抵押担保事项项；监督子公司重大投投资执行情况况等。3、行政办公室负责事业部行政管管理工作；负责事业部人力资资源管理；负责事业部信息管管理；负责事业部相关法法律事务管理理工作；协调事业部各单位位之间的关系系。4、技术部制订事业部科研计计划并监督实实施；负责事业部重大科科研项目的立立项、评审与与鉴定工作；；负责重大技术标准准的制订与修修改；协调事业部各单位位研发与生产产方面的关系系；负责相关科研信息息的收集、整整理工作。市场部负责市场信息的收收集、整理与与反馈；组织进行市场调查查研究与市场场预测；组织制订事业部营营销战略、年年度营销计划划并组织实施施；负责事业部统一营营销网络的搭搭建与管理；；组织铁道系统招投投标，协调重重要关系；协调子公司之间的的营销工作。6、改制办公室根据集团部署制订订事业部重组组改制方案；；指导成员企业进行行改制；负责股份有限公司司的筹建工作作等。货车事业部设立研研发中心，作作为集团货车车技术的研发发平台，主要要从事货车应应用技术研究究，为事业部部各企业提供供技术支持，以以解决集团内内部重复研究究与应用技术术研究薄弱的的问题。货车事业部组织机机构图如下所所示：货车事业部货车事业部市场部技术部企业管理部行政办公室财务部研发中心QQHEJN厂TY货车XA厂SY厂HEB厂改制办公室（四）配件事业部部配件事业部负责YYJ电机厂、SY制动机厂、TJ机车车辆机机械厂、BJNK机车车辆机机械厂、MDJ机车厂、SF车辆研究所所的经营管理理与改制重组组工作。配件事业部设立企企业管理部、财财务部、行政政办公室、改改制办公室、技技术部等五个个职能部门。配件事业部职能部部门主要职责责：1、企业管理部根据集团战略制订订事业部发展展规划并组织织实施；制订事业部年度经经营计划并监监督实施；组织子公司的绩效效评价工作；；参与事业部重大投投资项目的研研究论证，监监督事业部重重大投资项目目的具体实施施；负责制订事业部管管理制度；审核子公司重大合合同；负责事业部资产管管理工作等。2、财务部负责事业部会计核核算工作；根据集团公司经营营计划与财务务预算编制事事业部财务预预算，并监督督实施；负责事业部、子公公司财务分析析与评价，参参与子公司业业务考核；检查、监督子公司司财务制度执执行情况；参与事业部重大筹筹资、投资活活动；审核子公司重大抵抵押担保事项项；监督子公司重大投投资执行情况况等。3、行政办公室负责事业部行政事事务管理；负责事业部人力资资源管理；负责事业部信息管管理；负责事业部相关法法律事务管理理；协调事业部各单位位之间的关系系。4、技术部制订事业部科研计计划并监督实实施；负责事业部重大科科研项目的立立项、评审与与鉴定工作；；负责重大技术标准准的制订与修修改；协调事业部各单位位研发与生产产方面的关系系；负责相关科研信息息的收集、整整理工作。5、改制办公室根据集团部署制订订事业部重组组改制方案；；指导成员企业进行行改制；负责股份有限公司司的筹建工作作等。配件事业部组织机机构图如下所所示：配件事业部配件事业部技术部改制办公室行政办公室财务部YJ厂SZ厂NK厂SF所TJ厂MDJ厂企业管理部五、中国BC集团团公司组织机机构中期调整整BC集团重组改制完成成后，其以制制造业务为核核心的优质资资产将分别组组建成为机车车股份有限公公司、客车股股份有限公司司、货车有限限责任公司（或或股份有限公公司）、罐车车有限责任公公司（或股份份有限公司）、电电机电器股份份有限公司（或或有限责任公公司）、制动动机股份有限限公司（或有有限责任公司司）等公司制制企业。其中中，机车股份份有限公司、客客车股份有限限公司可能实实现上市；YJ电机电器公公司或SY制动机公司司可能实现合合资或上市；；货车公司与与罐车公司改改造为有限责责任公司，将将根据情况谋谋求上市或合合资合作。以以优质资产为为核心重组改改建的有限责责任公司（或或股份有限公公司）独立运运营之后，集集团公司总部部将继续承担担战略管理中中心与投资中中心的职能，总总部职能部门门保持不变；；各事业部将将根据本事业业部的具体情情况进行调整整。中期，集团组织机机构的调整主主要包括核心心业务管理关关系的调整和和相关事业部部组织机构的的调整两方面面的内容。（一）机车车辆核核心业务管理理关系调整当前，BC集团各各业务单元所所面临的形势势差异较大。机机车业务，未未来向大功率率方向发展，电电力机车正逐逐步夺取内燃燃机车的市场场份额。在大大功率机车与与电力机车开开发方面，BC集团明显落落后于南车集集团。客车业业务，市场前前景明显看好好，但由于市市场需求主体体的变化，南南北集团之间间差距不大，未未来市场竞争争日趋激烈。货货车业务，未未来市场需求求平稳，技术术更新步伐与与机车、客车车业务相比较较慢，BC集团近期发发展的重点是是进行货车产产品结构的调调整，即加强强专用货车的的研发与生产产。南北集团团相比，BC集团货车业业务占据明显显的优势。电电器与配件业业务，主要面面向机车、客客车、货车服服务，支持协协助机车、客客车、货车业业务发展。因因此，从BC集团战略考考虑，以机车车、客车、货货车优质资产产改制重组组组建的股份有有限公司或有有限责任公司司是BC集团未来发发展的期望，BC集团应重点点关注机车、客客车、货车业业务的发展，特特别是机车与与客车业务。为了强化对集团核核心业务的管管理，建议BC集团公司总总部将机车股股份有限公司司、客车股份份有限公司、货货车有限责任任公司（或股股份有限公司司）、罐车有有限责任公司司（或股份有有限公司）从从相关事业部部分离出来直直接进行管理理，以保证集集团未来发展展战略目标的的实现。基于上述调整，BBC集团组织结结构将会形成成如下格局：：集团公司总经理集团公司总经理货车事业部配件事业部机车事业部客车事业部YJ公司SZ公司××厂××厂××厂××厂副总经理总会计师战略规划部企业文化部审计部财务部总经理办公室人力资源部资产管理部机车公司客车公司货车公司罐车公司研究院（二）事业部组织织结构调整随着优质资产重组组改制以及管管理关系的调调整，事业部部管理职能将将会发生很大大的变化。机机车、客车、货货车事业部管管理重心将转转向存续部分分，配件事业业部虽然继续续负责原有配配件企业的管管理，但是对对规范化的公公司制企业必必须采用新的的管理模式，因因此，存续部部分将成为其其管理的重点点。1、机车、客车、货货车事业部组组织结构的调调整第一套调整方案：：针对存续部分资产产，集团公司司将实施收缩缩战略。经营营性资产继续续进行优化重重组，其中部部分通过改制制调整进行优优化，继续为为主业配套服服务；部分将将调整产品结结构，寻求新新的市场；部部分将逐步退退出。非经营营性资产，逐逐步进行剥离离。事业部对对存续部分的的管理是以资资产管理为中中心，推动其其继续进行重重组改制，实实现自我发展展。根据上述安排，机机车、客车、货货车事业部将将设立资产管管理部、财务务部、人力资资源管理部、办办公室四个职职能部门。即即事业部原有有的面向优质质资产服务的的技术部、市市场部职能转转交相关股份份有限公司或或有限责任公公司，改制办办公室的职能能归并到资产产管理部。同同时为了强化化人力资源管管理，新设了了人力资源管管理部。机车、客车、货车车存续部分资资产通过划小小核算单位，转转换经营机制制，依据公司司法设立若干干公司，使其其直接面向市市场，独立经经营，自负盈盈亏，自我发发展。调整完成后的机车车、客车、货货车事业部组组织机构图如如下所示：事业部事业部财务部办公室企业管理部人力资源部××厂××厂××厂××厂××厂事业部职能部门主主要职责：1、企业管理部企业管理主要负责责事业部资产产管理、经营营计划管理与与改制工作，其其主要职责是是：负责事业部的资产产管理工作；；负责事业部改制工工作；根据集团战略制订订事业部发展展规划并组织织实施；制订事业部年度经经营计划并监监督实施；组织子公司的绩效效评价工作；；参与事业部重大投投资项目的研研究论证，监监督事业部重重大投资项目目的具体实施施；负责制订事业部管管理制度；审核子公司重大合合同等。2、财务部财务部负责事业部部的财务管理理工作，主要要职责是：负责事业部会计核核算工作；根据集团公司经营营计划与财务务预算编制事事业部财务预预算，并监督督实施；负责事业部、子公公司财务分析析与评价，参参与子公司业业务考核；检查、监督子公司司财务制度执执行情况；参与事业部重大筹筹资、投资活活动；审核子公司重大抵抵押担保事项项；监督子公司重大投投资执行情况况等。3、人力资源部事业部人力资源管管理政策的制制订与实施、事事业部内部人人员的管理以以及子公司关关键人员的管管理是事业部部人力资源部部管理工作的的核心内容，其其主要职责是是：制订事业部人力资资源管理制度度并监督实施施；负责事业部内部管管理人员招聘聘、培训、考考核与薪酬管管理；负责子公司高级管管理人员的考考核、培训与与薪酬管理工工作；制订事业部培训计计划并组织实实施；制订事业部人员分分流计划并监监督实施；指导子公司人力资资源管理工作作等。4、办公室办公室负责事业部部行政管理工工作，主要职职责是：负责事业部行政事事务管理；负责事业部信息管管理；负责事业部相关法法律事务管理理；协调事业部各单位位之间的关系系等。第二套调整方案::集团公司总经理配件事业部YJ公司SZ公司××厂××厂××厂××厂副总经理总会计师战略规划部企业文化部审计部财务部总经理办公室人力资源部资产管理部机车公司客车公司货车公司罐车公司研究院机车、客车、货车车事业部优质质资产全部完完成重组改制制，归集团公公司总部直接接管理之后，如如果存续部分分资产并不很很大，管理困困难较小，BC集团公司可可考虑将机车车、客车、货货车事业部合合并，成立集团公司总经理配件事业部YJ公司SZ公司××厂××厂××厂××厂副总经理总会计师战略规划部企业文化部审计部财务部总经理办公室人力资源部资产管理部机车公司客车公司货车公司罐车公司研究院机车车辆事业部职职能与机车车车辆相关部分分设立三个事事业部的职能能完全相同。其其职能部门设设置也基本相相同。2、配件事业部组织织结构的调整整配件事业部优质资资产实现重组组改制后仍归归事业部管理理。由于以优优质资产组建建的股份有限限公司或有限限责任公司管管理体制完全全理顺，因而而配件事业部部对其管理主主要从人事、财财务、投资、资资产等角度进进行管理，在在集团公司的的统一安排下下代表集团公公司行使投资资者的职能，存存续部分将成成为事业部管管理的重点。配件事业部优质资资产实现重组组改制后，职职能部门进行行调整。调整整后的职能部部门有企业管管理部、人力力资源部、财财务部、办公公室，具体职职能与机车、客客车、货车事事业部相同。配件事业部通过其其他资产继续续进行重组改改制，转换其其经营机制，逐逐步对各部分分进行公司制制改造，使其其直接面向市市场，独立经经营，自负盈盈亏，自我发发展。配件事业部组织机机构图事业部事业部财务部办公室企业管理部人力资源部电器公司制动机公司××厂××厂××厂第二部分中国BBC集团母子公司司管理控制的的主要途径人事控制、财务控控制、权限控控制、信息控控制是母子公公司管理控制制的四个基本本途径。针对对不同的企业业，母公司对对子公司在人人事、财务、权权限、信息等等方面采取的的控制方法不不同。根据《中国****工业集团公公司重组设计计方案》，BC集团将进行行改制重组，改改制后的企业业与改制前的的企业相比其其组织结构和和管理方式将将会发生很大大的变化。此此外，即使在在同一时期，由由于子公司在在集团发展战战略中的地位位不同，针对对不同发展类类型的企业，集集团公司对子子公司在管理理控制上所采采取的方式方方法也应有所所不同。因此此，根据重组组改制目标与与子公司战略略地位区分集集团所属企业业的类型，在在人事、财务务、权限、信信息等方面，结结合各类企业业的具体情况况设计有针对对性的管理控控制方法十分分必要。一、子公司分类根据BC集团重组改制方案案与集团发展展战略，可以以将子公司划划分为三类：：一是改制前前企业，二是是以优质资产产进行重组改改制设立的规规范的有限责责任公司与股股份有限公司司，三是优质质资产剥离后后以存续部分分设立的子公公司。（一）改制前企业业BC集团进行重组改制制以前，大部部分企业为全全资子公司。虽虽然部分企业业已经按照《公公司法》的规规定组建为有有限责任公司司或股份有限限公司，但实实质上管理方方式与全资子子公司完全相相同，并未发发生根本性的的变化。从集集团战略目标标出发，集团团近期将从整整个集团角度度出发对所有有企业进行重重组改制，将将优质资产在在集团范围内内进行重组，其其他资产通过过改制使之直直接面向市场场独立运营，自自负盈亏，自自我发展。在在重组改制过过程中，集团团将对所有企企业加强管理理控制，一方方面保证集团团顺利完成战战略性改革与与调整，一方方面保障所有有业务正常运运营。因此，在在重组改制过过程中，集团团公司对所有有子公司进行行管理控制的的主要方式基基本相同。（二）新组建的股股份有限公司司与有限责任任公司根据重组方案，BBC集团将以优优质资产通过过重组改制分分别设立机车车股份有限公公司、客车股股份有限公司司、货车有限限责任公司（或或股份有限公公司）、罐车车有限责任公公司（或股份份有限公司）、电电机电器股份份有限公司（或或有限责任公公司）、制动动机股份有限限公司（或有有限责任公司司）。这些企企业是集团管管理的重点，也也是BC集团未来的的希望。由于于这些企业经经过了规范化化的公司制改改造，企业内内部将建立起起强有力的管管理体系，因因此，集团公公司应逐步从从其日常经营营活动的管理理中退出，管管理重心转向向以股权为核核心的战略与与投资管理。按照组织结构设计计方案，机车车股份有限公公司、客车股股份有限公司司、货车有限限责任公司（或或股份有限公公司）、罐车车有限责任公公司（或股份份有限公司）将将由集团公司司总部直接管管理。电机电电器有限责任任公司（或股股份有限公司司）与制动机机有限责任公公司（或股份份有限公司）虽虽然继续由配配件事业部管管理，但集团团公司对其管管理方式与上上述四个公司司完全相同。（三）存续部分设设立的子公司司集团优质资产完成成重组改制之之后，存续部部分将实施收收缩战略。集集团公司将对对这部分资产产划小核算单单位，采取各各种办法使之之直接面对市市场，自主经经营，自负盈盈亏，自我发发展。从集团团战略考虑，这这部分资产的的发展不是集集团的重点，其其改制工作由由各事业部具具体负责，下下属企业结合合当地实际具具体操作，其其经营管理由由企业自主决决定，集团公公司总部主要要从政策等方方面进行支持持。因此，在在管理控制方方面集团应对对其采取充分分放权的管理理办法。二、人事控制人事控制是管理控控制的主要途途径之一。集集团公司在人人事控制上要要充分体现20/80原则，即即抓关键人员员的管理。人人事管理的核核心原则是，“谁出资，谁谁用人；谁管管理，谁负责责；逐级管理理，逐级负责责。”（一）任用总部职能部门：部长由集团公司直直接选拔、聘聘任、解聘；；副部长由部部长提名集团团公司聘任、解聘；其他管理人员由部长直接聘任、解聘，人力资源部备案。事业部：事业部部长由集团团公司直接选选拔、聘任、解解聘；副部长长由部长提名名，集团公司司聘任、解聘聘；事业部职职能部门负责责人由事业部部部长选拔、聘聘任、解聘，集集团公司人力力资源部备案案；事业部一一般管理人员员由事业部职职能部门负责责人选拔、聘聘任、解聘，集集团公司人力力资源部备案案。在改制重重组时期，建建议事业部部部长由集团公公司领导担任任。改制前企业：总经理（或厂长）由由事业部部长长提名，集团团公司聘任、解解聘；副总经经理由总经理理提名，事业业部部长审核核，集团公司司聘任、解聘聘；财务负责责人由集团公公司财务负责责人提名，集集团公司聘任任、解聘；子子公司其它人人员的任用由由子公司自主主决定。建议议在全资子公公司设立产权权代表，由事事业部部长提提名，集团公公司聘任、解解聘，代表集集团公司对子子公司资产管管理与运营情情况进行监督督。新组建的股份有限限公司与有限限责任公司股东代表由集团公公司直接任命命；董事、监监事候选人由由集团公司指指定，通过股股东大会进入入董事会与监监事会，代表表集团公司参参与子公司管管理决策，并并监督子公司司的经营活动动。董事长由由董事会选举举产生，总经经理由子公司司董事会聘任任、解聘，财财务负责人、副副总经理由子子公司总经理理提名董事会会聘任、解聘聘。为了加强对关键子子公司的控制制，建议子公公司总经理、财财务负责人从从集团公司指指定的董事中中产生。存续部分设立的子子公司全资子公司，总经经理（厂长）由由事业部部长长提名，集团团公司任命；；副总经理、财财务负责人由由总经理提名名，事业部部部长任命。有限责任公司与股股份有限公司司，股东代表表由事业部部部长提名，集集团公司任命命；董事、监监事候选人由由事业部部长长提名，集团团公司确定，通通过股东大会会进入董事会会、监事会，代代表集团公司司参与子公司司管理决策，并并监督子公司司的经营活动动；有限责任任公司董事长长由集团公司司通过股东会会聘任、解聘聘；股份有限限公司董事长长由董事会选选举产生；总总经理由董事事会聘任、解解聘；副总经经理、财务负负责人由总经经理提名，董董事会聘任、解解聘。（二）考核1、BC集团现有考核办法法存在的问题题考核是管理控制的的关节环节。BC集团制订了了《经营管理理者年薪制试试行办法》与与《经营者年年薪制实施细细则》，据此此对下属企业业主要经营者者进行考核激激励。此外，BC集团又对部部分企业尝试试运用财政部部、国家经贸贸委、人事部部、国家计委委颁发的国有有资本金效绩绩评价体系进进行考核评价价。我们认为为，针对集团团现状与未来来战略部署，这这两种方法均均有很大的局局限性。经营者年薪制试行行办法的局限限性从集团现状与集团团发展战略目目标考虑，BC集团制定的的《经营者年年薪试行办法法》有较大的的局限性，并并不适应BC集团未来发发展的需要。首先，该考核办法法以国有资产产保值增值为为核心。从BC集团来讲，集集团公司作为为投资中心，承承担国有资产产保值增值的的责任，而事事业部、子公公司作为业务务运作中心将将主要行使业业务运营职能能，对业务运运作结果承担担责任。考核核事业部、子子公司主要经经营者应当重重点考核其业业务运作情况况，以及集团团为其确定的的重要目标完完成情况。其次，集团公司对对下属企业主主要经营者考考核的目的是是确保下属企企业实现集团团的战略目标标与经营目标标。该考核办办法并未与集集团的战略目目标、经营目目标以及工作作重心相结合合，考核未抓抓住关键，很很难达到引导导的作用。第三，从BC集团团未来发展考考虑，事业部部、全资子公公司并不拥有有重大投资决决策权，而仅仅仅是运用集集团所赋予的的资产进行经经营。这些资资产一方面在在一定时期内内变动不大，另另一方面变动动与否基本上上由集团公司司决定。事业业部、子公司司应该对自己己可控范围内内的运营负责责，以资产收收益率考核为为核心并不适适合于事业部部与子公司，这这一考核办法法无疑违背了了权责对等的的原则。国有资本金效绩评评价体系的局局限性BC集团将财政部、国国家经贸委、人人事部、国家家计委颁发的的《国有资本本金效绩评价价规则》体系系作为对所属属企业进行综综合评价的一一种方法，对对判别各企业业在本行业中中的地位有很很大的价值。但但是需要指出出的是，这一一评价体系并并不能因此而而直接成为BC集团对下属属企业的考核核方法。首先，国有资本金金效绩评价体体系是国家有有关部门针对对众多国有资资产授权单位位确定的考核核评价体系，是是站在国家角角度对相关单单位进行考核核。这一体系系是针对众多多的国有资产产经营单位设设立的统一标标准，无法充充分反映具体体企业的特性性。其次，集团公司对对下属企业考考核的目的是是确保下属企企业实现集团团的战略目标标与经营目标标。集团公司司所确定的战战略目标与经经营目标随着着内外环境的的变化而变化化，企业考核核的重点应当当随着战略目目标与经营目目标变化而变变化。这一考考核办法无疑疑是以不变应应万变，考核核的指挥棒并并未达到引导导下属企业管管理者努力实实现集团目标标的目的。第三，该考核办法法的参照标准准依据我国机机车车辆行业业现状确定，过过去机车车辆辆行业一直在在计划经济下下运营，由于于历史原因导导致了目前优优势企业与劣劣势企业的经经营格局。依依照该标准考考核，必然是是优势企业考考核结果为优优，劣势企业业考核结果为为差。依照这这一标准考核核，即使劣势势企业的领导导在任期内做做了大量的工工作，而优势势企业的领导导仅是维持而而不思进取，其其考核结果也也会出现一边边倒的情况。从从考核公平的的角度考虑，该该考核办法明明显对劣势企企业的领导不不公，因而无无法起到应有有的激励作用用。第四，这一考核体体系以财务指指标为核心，以以财务为核心心进行考核的的最大问题是是企业行为可可能偏离集团团的战略目标标，且信息的的真实性难以以准确把握。该该考核办法的的基本依据为为各企业的财财务报表与相相关资料，通通过实地调查查，我们对当当前各企业财财务报表与相相关资料的真真实性、可靠靠性尚存怀疑疑。第五，考核的因素素过多，很难难抓住重点，降降低了考核结结果与考核目目标之间的相相关性，即降降低考核的导导向性。第六，该考核办法法无疑也违背背了权责对等等的原则。通过上述分析可以以看出，BC集团必须重重新设计考核核体系。2、BC集团考核的基本原原则考核坚持“谁任用用，谁考核”的分级考核核原则。考核核的主要对象象为事业部领领导层与子公公司领导层。考考核内容以绩绩效为主，同同时考虑素质质、潜在能力力等因素。考考核结果与薪薪酬激励制度度、高级管理理人员的选拔拔、聘任、解解聘完全挂钩钩。集团公司统一制订订事业部、子子公司考核管管理办法，根根据考核办法法，集团公司司人力资源部部具体组织对对事业部领导导干部的考核核，事业部具具体组织对子子公司领导干干部的考核。在考核中应坚持“四个结合”的操作原则则，一是定量量与定性相结结合，标准尽尽可能量化；；二是动态与与静态相结合合，以动态为为主；三是日日常与定期考考核相结合，重重视日常监控控；四是结果果与过程相结结合，更注重重结果。3、责任中心的确认认考核指标由被考核核主体所承担担的责任决定定。确定考核核指标必须事事先确定责任任中心。责任中心是指由一一名对其职务务行为负责的的管理者领导导的组织单位位。责任中心心分为投资中中心、利润中中心、标准成成本中心、费费用中心、收收入中心五类类。投资中心：是既发发生成本又能能取得收入、获获得利润，并并有权进行投投资的责任中中心，它不仅仅要对成本、利利润负责，而而且要对投资资收益负责。利润中心：是完全全能够以利润润即收入与成成本的差额来来衡量业绩，但但对投资收益益不负责的责责任中心，如如分公司。标准成本中心：是是投入能以货货币量衡量，产产出能以物理理量衡量，投投入与产出之之间能够进行行配比的责任任中心，如生生产车间。其其考核指标主主要是产出量量、成本、质质量及完成时时间等。费用中心：是能够够用货币量衡衡量投入或费费用的责任中中心，而产出出却难以用货货币量或物理理量加以衡量量的责任中心心，如职能部部门。其考核核指标一般以以定性指标为为主，费用指指标一般参照照历史或同行行情况确定。收入中心：是产出出能够用货币币加以衡量，但但产出难以与与投入联系起起来（收入与与费用不配比比）的责任中中心，如销售售部门。严格格地来讲，收收入中心也是是费用中心。从BC集团来看，近期集集团公司是投投资中心，事事业部、子公公司为利润中中心。BC集团进行重重组改制后，以以优质资产组组建的有限责责任公司或股股份有限公司司将充当部分分投资中心的的角色，而存存续部分将在在较长的时期期内承担利润润中心的角色色。4、考核指标设计方方法在集团重组改制阶阶段，集团公公司承担投资资中心职能，事事业部与子公公司承担利润润中心职能。BC集团的考核核应以业绩为为主，考核指指标设计应与与集团战略、经经营计划紧密密相连，动态态调整，突出出关键。我们们建议BC集团设计考考核指标时用用KPI（keyppreferrmentindexx/KeyyPerfformannceInndicattion）法法，即关键业业绩指标法。KPI法完全体现现了管理学中的一一个重要原理理――“二八原理”。在一个企企业的价值创创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造了企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，集团公司在人事管理与考核中必须抓住20%的关键人员，与关键人员20%的关键行为，这样就能抓住管理的重心。确定关键业绩指标标的原则可概概括为SMAART原则。SMART是5个英文单词词首字母的缩缩写：S代表具体(Speccific))，指绩效考考核要切中特特定的工作指指标，不能笼笼统；M代表可度量(Meassurablle)，指绩效指指标是数量化化或者行为化化的，验证这这些绩效指标标的数据或者者信息是可以以获得的；A代表可实现(Attaainablle)，指绩效指指标在付出努努力的情况下下可以实现，避避免设立过高高或过低的目目标；R代表现实性(Reallisticc)，指绩效指指标是实实在在在的，可以以证明和观察察；T代表有时限(Timeebounnd)，注重完成成绩效指标的的特定期限。此外，考核指标设设计时要坚持持可控性原则则，即责任中中心能够对在在自己权限和和控制范围内内的成果负责责。5、主要考核指标建建议重组改制时期事业业部的主要考考核指标集团公司优质资产产重组改制未未完成之前，事事业部既承担担重组改制任任务，又负责责集团核心业业务的运营。因因此，设计事事业部考核指指标时必须充充分考虑其所所承担的核心心职能与集团团公司为其确确定的任务与与目标。建议议重组改制时时期对事业部部主要设立如如下考核指标标：市场指标：主要产产品市场占有有率财务指标：销售收收入、利润（或或可控边际贡贡献）、现金金销售比率（销销售回款比率率）、成本费费用利润率质量指标：安全指标：技术研发指标：研研发费用指标标、主要研发发项目计划完完成情况人力资源指标：人人员总量控制制指标、人员员分流指标、人人员结构调整整指标其他专项指标：改改制重组指标标等上述指标中，主要要产品市场占占有率、销售售收入、利润润或可控边际际贡献是最为为关键的指标标。具体考核核时，由集团团公司根据集集团的发展战战略目标、年年度经营目标标以及年度的的工作重点确确定各指标的的权重。对部部分经营风险险防范性指标标如安全指标标、重大产品品质量事故等等，应当列为为否决指标进进行考核。需要指出的是，经经营计划与财财务预算指标标并不与考核核指标一致。经经营计划与财财务预算指标标要求必须全全面，但考核核指标并不要要求全面，而而是要求抓住住重点，突出出关键。说明：贡献毛益法法（以可控边边际贡献对利利润中心进行行评价）是按按照成本习性性和可控性原原则来对利润润中心的业绩绩进行评价。根根据分步式损损益表可以列列出可控边际际贡献与利润润的计算方法法，具体如下下：收入－变动成本＝＝边际贡献边际贡献－可控固固定成本＝可可控边际贡献献可控边际贡献－不不可控固定成成本＝不可控控边际贡献不可控边际贡献－－分摊的集团团公司管理费费用＝税前利利润税前利润－所得税税＝净利润从分步式损益表我我们可以看出出，可控边际际贡献能较利利润更准确地地反映利润中中心负责人在在其权限和控控制范围内有有效使用资源源所取得的业业绩。重组改制结束后事事业部的主要要考核指标集团优质资产完成成重组改制以以后，事业部部的核心任务务是对存续部部分资产进行行管理，继续续推动存续部部分的改革，使使之逐步面向向市场，独立立经营自负盈盈亏。根据这这一目标与任任务，建议对对重组改制完完成后的事业业部主要设立立如下考核指指标：财务指标：销售收收入、利润（或或减亏指标）、资资产收益率人力资源指标：人人员总量控制制指标、人员员分流指标安全指标：其他专项指标：如如改制指标等等改制前子企业主要要考核指标集团优质资产未完完成重组改制制以前，子企企业既承担业业务运营职能能，又承担改改制职能。建建议主要考核核指标设计如如下：市场指标：主要产产品市场占有有率财务指标：销售收收入、利润（或或可控边际贡贡献）、现金金销售比率（或或销售回款比比率）、成本本费用利润率率技术研发指标：研研发费用指标标、主要研发发项目计划完完成情况等人力资源指标：人人员总量控制制指标、人员员分流指标、人人员结构调整整指标质量指标：安全指标：其他专项指标：重重组改制指标标等上述指标中，主要要产品市场占占有率、销售售收入、利润润或可控边际际贡献是最为为关键的指标标。具体考核核时，由集团团公司根据集集团的发展战战略目标、年年度经营目标标以及年度的的工作重点进进行调整并确确定各指标的的权重。对部部分经营风险险防范性指标标如安全指标标、重大产品品质量事故等等，应当列为为否决指标进进行考核。优质资产重组后设设立的有限责责任公司与股股份有限公司司主要考核指指标市场指标：主要产产品市场占有有率财务指标：销售收收入、利润、总总资产收益率率（ROA）/净资产收益益率（ROE）/国有资产保保值增值率//剩余收益（RI）、现金销销售比率（或或销售回款比比率）、成本本费用利润率率技术指标：研发费费用指标、主主要研发项目目计划完成情情况等质量指标：安全指标：其他指标：上述指标中，主要要产品市场占占有率、销售售收入、资产产收益是考核核的核心指标标。存续部分设立的子子公司主要考考核指标存续部分设立的子子公司主要负负责本业务单单位的经营管管理工作。集集团公司对他他们的期望是是其能够独立立经营，自负负盈亏，自我我发展，同时时完成人员分分流、非经营营性资产剥离离、存量资产产盘活的任务务。建议设立立如下主要考考核指标：财务指标：销售收收入、利润（或或减亏指标）、资资产收益率人力资源指标：人人员总量控制制指标、人员员分流指标安全指标：其他专项指标：如如非经营性资资产剥离指标标等上述指标中，收入入、利润、人人员指标是核核心考核指标标。（三）薪酬与激励励由于历史原因，国国有企业的薪薪酬制度与激激励制度改革革十分滞后，严严重制约了企企业的发展。为为了充分调动动经营者的积积极性与主动动性，使经营营者的自身利利益与企业的的发展有机地地结合起来，同同时对外部优优秀人才形成成较强的吸引引力，BC集团必须大大力改革薪酬酬与激励制度度。BC集团确定高级管理理人员薪酬标标准时必须考考虑“外部公平、内内部公平、自自我公平”的原则，即即确定高级管管理人员的报报酬要考虑人人才的市场价价格、经营者者在企业中的的地位与本人人的期望。建议对事业部、子子公司的主要要管理者实行行年薪制。薪薪酬标准依据据市场与企业业情况决定。主主要管理者的的年薪建议由由基本薪酬、业业绩薪酬、风风险薪酬三部部分构成。基基本薪酬主要要起保健作用用，即保障主主要管理者基基本生活的需需要，该部分分不作考核，按按月足额发放放。业