核电建设中的电气施工管理

核电建设中的施工管理前言：田湾核电站是目前我国所建设过的核电站中最特殊的一个，当面对这些特殊性时，我们这支核电建设队伍曾一度盲目过、混乱过。但经过短暂的调整之后，我们理顺了它，并且掌握了一套具有田湾特色的核电管理经验。1：对田湾核电站所具有特殊性进一步认识1.1时间飞快，如白驹过隙。亲眼见证着田湾核电站，一天天地壮实、丰满，我心中充满了自豪感。此时对未来充满了美好的向往,同时回首往事又是那么另人回味.如果说:岭澳、大亚湾核电站的良好施工管理是因为有现成技术和成套的管理模式。那么田湾核电站的施工管理能否说是在我们接受了岭澳、大亚湾先进的核电管理之后的进一步的创新呢？在边设计边施工的田湾核电站面临无现成技术和现成管理模式时。我们是如何进行现代化的、具有田湾特色施工管理的呢？1.2早期我队的组织机构基本是照搬岭澳的模式，但由于田湾核电站的复杂性和施工难度不是岭澳和其他核电站所能相比的，就其复杂性而言也是我公司从没遇到过的具体可归纳为以下几点：a：由于业主缺乏核电站的建设经验，对项目建设缺乏预见性，或对有关进度的接口数量心中无数、协调不利。b：进度计划本身不够科学和周密如：对一些工作周期的预测与实际需要相差很大，一些重要的作业或工艺在设计中遗漏、工作的逻辑关系弄错，进度计划安排的太紧，紧急工作的比例太大计划的软性太少。c：重大的设计修改对工程量过多增加，使有关工程量的工作周期相应加长施工制照技术文件的重大变更超出了承包商、制造商的现有能力，材料技术的重大变更超出了市场供须范围，需要一定的时间组织科研开发。d：设计文件提交后，某些设计文件的提交过迟，建造承包商没有足够的时间备料做施工准备，甚至当该项工作按计划应该开始但施工图纸还未发放，使得工作延缓。e：材料或设备供应商不能按期交货的原因可能是制造过程中量的失控，发生了较大的或重大的不符和项、也可能是供应商热衷于生产其他效益更好的产品，可能是供应商制造的关键设备发生故障、也可能是供应商根本没有合同意识、交货的观念淡薄等。f：俄罗斯的图纸设计不完善、设计缺乏严肃性、供货严重置后等因素的制约。使得我队在施工管理中曾一度出现了不协调的现象。就对5级进度计划产生的负面影响又可归纳为以下几点：1.3首先，a：JNPC、ASE无法提供完全相配套的全部图纸和文件，导致施工现场施工计划不能统一编排，造成各工种相互妨碍，窝工现象大量存在，一旦图纸设计到位同时，存在抢工阶段，计划的执行很不稳定。另一方面，同工种来讲JNPC、ASE提供的先决条件不配套，甚至没有按照安装逻辑的先后顺序，出现了开工的区域没有图纸不全或材料不到位，而一些没有具备开工的区域图纸、文件齐备。b：设计接口太多对编排5、6级进度计划也增加了难度。ASE在制定采购计划时间上不确定，有些时候计划到货时间一再延误。很多特殊系统是存在边施工边设计。如：JMU、JMC至尽未收到施工文件原因是ASE跟西门子设计出现偏差，设计接口对应不上。c：对主承包商提供的施工先决条件所做的施工前准备工作做的不够。由于主承包商提供的施工先决条件是配套提供的，加之我们建立的数据库管理系统不完善，特别是材料申请单是按短期计划提供的，所以，一旦施工先决条件具备就到了必须马上施工安装的时候，这样的结果造成一方面，对于主承包商提供的材料储备情况不清楚，另一方面，也无法对主承包商提供的施工先决条件作进一步的核查。例如：早期主托盘是严格按照ASE设计图纸施工安装的，托盘安装达到83%以上，正确的是拿着电缆敷设安装任务单就可以敷设电缆了，可正是由于ASE设计路径不成熟，托盘段号跟电缆路径不符或有的电缆路径设计错误等等。导致电缆无法敷设。电气队电缆敷设进度上不去，同时也引起项目部领导的重视,项目部领导亲自挂帅2月8日组织了200人对1#核岛路径再次进行核查100根电缆只能敷设几根（ASE专家同时参加）ASE专家也很无奈，他们认输了。经过反复论证制定的5级进度计划出现严重偏离，5级进度计划落空。1.4：设计变更太多且澄清单解决的周期太长。按照分包合同规定，主承包商负责现场所有设计变更。因此，一旦施工遇到澄清问题则必须报告主承包商。然而，主承包商对这类问题的处理非常缓慢，尤其是工程的前期少则一、二周、多则长达半年之久。特别值得一提的是：田湾核电站核岛安装工程实际上是“三边工程”，边设计、边制造、边施工，反反复复。该工程的现场设计修改有多大，它对计划执行的影响、制约就有多大。这一点，从以下统计数据就可见一斑；截止2004年4月累计变更单SCN，问题澄清单SCA，1.5以上诸多因素的影响使得我队在生产施工过程中接口部门增多、队中各部的相互协调不好、生产施工的目的性不强等。这不仅严重影响了田湾核电站的建设工期，同时对我队的施工管理产生了难以驾御的困难。对电气队组织机构管理的改革已是势在必行。因地制宜地制定一些新的方法新的规则使其更适应田湾核电站的特性：2.通过实践我们对这些特殊性产生了一些新的认识2.1我认为在我们的施工组织机构中首要应是计划，它能有效地指导现场的施工工作。核岛安装施工过程复杂庞大，各专业交叉作业和接口较多，因此怎样做到施工的有序和连续的进行，怎样根据目前施工的内、外部条件，优化各种管理，怎样指导技术支持室和生产部文件技术准备，生产部如何围绕计划施工，确保既定目标的实现具有重要的意义，因此一切切实可行的执行的施工计划，对于控制工程的进度显得极为重要。2.2计划管理是一项十分细致重要的部分，它能有效地指导现场的施工工作。电气队接口涉及项目部内部的各个施工厂队及核电厂各个建设单位众多的接口关系的制约因素，决定了巨大的工作量和其内容的复杂性，而作为连接各种设备及设施承担了系统的电气，仪表安装工作，被安排为各项工作的后续工作，面临工作量大，作业面宽，时间紧等压力。因此编制一切切实可行的、使执行者有的放矢、对工作的开展和实际具有指导作用的计划是很不容易的。在计划工作方面，我们针对每周每月工程进展情况，收集整理资料、施工图纸、土建房间、现场复杂的施工条件，人力等各类影响工程进度的信息。分别编制了《电气队六级进度计划》、<周计划>和<电气队五级进度计划>、《月计划》。并根据工程部、业主、和监理公司的要求以及现场实际施工状况编制了大量的专项计划如《电缆双周滚动计划》、〈西门子仪控电缆、仪表设备周计划〉以及大量的特殊专项计划如〈1#岛通讯安装专项计划〉、〈1#、2#核岛电气贯穿件安装专项计划〉等。在此我特别想说明的是：在田湾核电站由于俄罗斯对供方材料、设备的接口较多，在供货时间上又不能按期到位且到货时间不确定对编制计划有一定的难度，特殊情况特殊对待。电气队内部协调解决单方面跟踪计划，一方面按照进度计划实施、一方面预报下周或者是下周预警计划。提前把问题第一时间暴露出来，通过相关部门渠道给予跟踪解决。2.3统计各方面数据必须是真实、准确的。在田湾核电站这样大型工程中，各种工程数据的整理和统计显得尤其重要。统计数据是否准确及时、全面不但对代表着电气队的整个管理水平，也影响着上级各部门和领导的决策以及量的控算。同时，正确的工程数据的积累对后续的工作、人力安排、工机具的合理使用计划安排有着重要的指导作用。由于田湾核电站是我公司第一次独立的采用点系统进行工程管理的俄罗斯模式核电站，在电气进度管理本身上如工程的报量、统计、单位点数和劳动效率的核算等都没有现成经验，一切只能从零开始。特别是电气安装工作，工作量大，作业项繁多。这一切都对电气队向点进度管理体制的过度造成了一定的困难。同时也对统计人员的管理水平提出了更高的要求。统计人员必须了解掌握运用计算机软件，预计工程量和完工工程量的输入。检查班组日报、收集整理完成量的输入。检查严格把关，发现问题返回班组。在施工过程中同时也起到到了监督作用。编制进度报告的全过程的工作。除此之外还编制《电气队周进度报告》和《电气队月进度报告》还担负提供上级部门如领导、业主、监理公司需要的一些特殊进度报告如《电缆敷设、端接、仪表每周完成情况》《端接周进度报告》《西文子仪控电缆敷设、端接、仪表每周进展报》3.如何改进及改进后我们已经取得的一定成果首先，我想说一下的是就整个核电工程量而言电气队所占比例为44.45%超出管道队近10个百分点（管道队安装点数占核电工程安装量的35.41%，其他分队可参考下图），从安装工序上来说电气队的诸多专业施工均在其他专业完成之后，因而面临着施工工期短、施工工程量大的难题。3.1我到任之初担负着两项主要任务:a.提高电气队整体管理水平以适应核电站的建设特点.b.是要培养一支高素质的、能适应公司未来发展的管理、技术、和技工队伍。为了实现这个目标，大胆培养、提拔、起用有能力、有潜力的年轻工程技术人员，让他们担负重要工作，努力为每一个人提供施展才华，实现自我价值的舞台。在这一方针指导下，一批年轻人开始成长起来，不但出色完成了项目的生产任务，还为以后担负更重要的工作打下良好的基础。3.2如在新提拔的生产分队长中，他们到任之处就提出对施工班组的进行重组的设想，即由原来的一个分队十几个班合并为几个班，由原来的分散施工转向分区施工，这也是由分散管理走向集中管理的体现。其结果显而易见，减少了他们之间的相互扯皮、相互推委、对调动他们的劳动积极性，对提高工机具的使用率、对人力资源的再分配也有了进一步的提高。如钢件分队以由合并前由原来的每月完成3万点变成了每月完成5万点（钢件分队在人数相同的情况下）同时他们还要求对施工班组长在四个方面做进一步强化，主要分为：a进度控制b质量控制c安全控制d系统控制对原有的、不适应于新的工程建设的机构进行有机的改造让它发挥更大的力量，在这里体现的较为明显。在提高我队的整体管理水平的同时，我们也清楚的认识到等、靠、要是不能解决问题的；因此主动出击也成我们一个重要手段：由于二三公司承建过岭东、秦山核电站的核岛安装任务，我们有着丰富的施工经验，由于核电站的施工不确定因素很多,相关技术问题因而难以有效在第一时间解决。我们在处理问题过程中经常往返于ASE、JNPC提出很多合理化建议并和JNPC、ASE达成了一定的共识，使他们加快解决问题的时间，这是是有效的。而且得到了JNPC、ASE的理解。也体现了“竭诚为业主服务的宗旨”想业主所想、急业主所急。3.3作为一个现代企业管理者应有这样的观念：一个团队的成功，取决于集体的智慧加严密的组织管理。因此，管理者应努力把该部门建成一个结构科学、纪律严密、分工明确、责任清楚有生命力的集体组织，并要为每一位参与者要转变观念，真正以主人翁的姿态投入到工程建设中去。如我部下属的技术支持室，对于以往的质量计划管理仅仅只是单纯根据工程的进度来完成，缺乏针对性。在编制质量计划和准备施工文件时往往顾此失彼、应接不暇（该开启的没有开启，该关闭的没有关闭）在文件管理上曾出现一度混乱。主要体现在我队的完工报告室在做系统交工文件时往往由于缺少必要的文件而影响完工报告的完整性。（由于这部分文件正在进行或还没有进行）。但计划协调室在系统工作方面却力量很强，将完工报告室化入计划协调室加强他们的系统工作意识、取长补短，打破以往的组织机构，事实证明是可取的。质量计划管理由单纯进度上的管理转向以系统为中心、系统交工为目的、做到有目的、有计划的组织工作。根据系统交工的先后顺序，由系统跟踪员协调各准备室、分队，完成各自的准备和施工工作。理请了工作头绪、工作的目的性加强了。我队的系统交工文件也由原先的被动交工转向了提前准备好了要交工的文件。对了，在这里我还要强调一下的是在以往的核电建设中做系统交工文件是在核电工程量完成90%以后开始的，而在这里田湾核电站我们将它提前到了在工程量完成30%~40%时就开始这项工作，为的是将问题提前暴露出来，并将这些问题提前解决，为的是不影响核电站的整体建设工期。3.4由于我队部分人员在系统工作方面的思想意识较差，为了提高他们的系统工作意识，为了解除在以往工作中各自为政、缺乏协调性，缺乏凝聚力等的不良现象，我提出在每日下午4：30开系统协调会（由各准备室负责人、各分队负责人、部门负责人参加）在系统协调会上将影响他们各自工作的问题谈出来，需要解决的问题说出来。在会上，我们对问题进行细化分析属于内部问题的在会上解决、属于外部问题的会后由系统协调员进行协调联系，将取得的进一步消息及时通知各部门，争取以最短的时间去解决工作中存在的问题。在加强系统工作意识的同时，提供了一个相互交流、相互协作的舞台。提高了我队的团队精神和凝聚力，减少了相互扯皮的现象。3.5又如，在SCN的管理上，早期SCN的管理是由各准备室、各分队负责该区域的技术人员管理，（有些分队在一个区域有好几个工作技术人员），由于缺乏系统工作的意识，在以往的工作中经常相互推委、敷衍了事，这对SCN的管理造成了难度。如何将每一位工作者的劳动积极性调动起来，转变思想观念，也许会有一定的推动作用。推行一对一对应管理，既由`各准备室、各分队派专人负责SCN，根据系统交工的先后顺序，有重点、有步骤的进行管理。这不但加强了他们的责任心、同时也加强了他们的成就感。在这以后的SCN的跟踪管理上我们做到了“能完成的我们肯定完成了，不能完成的我们肯定能说的清楚”。3.6作为一个生产管理者如何运用现代化的管理手段为企业创造价值更大的价值、如何通过现代化的管理手段来管理企业？我想这也不是可以忽视的一个问题。在早些时候，由于现有计算机管理软件不能满足我队在工作中的要求，怎样对现有计算机管理软件做进一步的改进，怎样完善现有计算机管理软件的功能，让它能为电气队的工作做出更大的贡献？这个问题当时很严峻，因为在那时我们有许多工作都是应为从计算机中提取不到所要数据，因此，在同JNPC、DSG讨论问题时，经常出现拿不出相关数据的被动局面。比如：早期的电缆清单从俄方发到我公司是WORD版，要将它们到入数据库中在当时唯一的办法就是靠人工输入，费工、费时（记得当时每一个输入员，每天只能输入5~6篇电缆清单，平均也就是20~30根电缆的量。他们同时还要输报量单等…），而且当时的电缆敷设任务相当紧张（当时电缆敷设清单中的路径设计很差，很多电缆无法敷设），我们必须把每一根电缆路径中的每一个影响敷设的原因写出来。然后，通过信件、SCA、澄清单的形式去同JNPC、DSG去澄清、去讨论。这就牵扯到数据输入的问题。当时，我刚到任不久，在了解了这个情况之后就积极组织人力、物力，利用工作之余联系一些计算机专业人事和我队一些计算机基础交好的人员一起进行讨论、研究，近半个月的时间我们完成了名为ETCM的电气队计算机管理系统，其中某些功能如：可方便提取电缆路径、方便提取端接端口号、将原先人工输入电缆信息转变为计算机自动转换电缆信息等。在这一点上我认为用现代化来提高劳动效率是一个最好的例子。根据当时和今后的需要，我们又先后开发了ETPS(电气队优先级系统管理软