某置地投资控股集团工程部管理手册

中国**置地投资控股集团工程部管理手册（试行稿）2010年1月28日目录第一部分中国**置地投资控股集团工程部职能与职责---------------4第二部分集团工程部与下属分公司管理权限划分及审批流程一览表-----5第三部分集团工程部组织结构及各岗位说明书—--------------------6工程部组织结构-----------------------------------------------62、工程总监岗位说明书-------------------------------------------73、工程副总监岗位说明书-----------------------------------------94、土建专业工程师岗位说明书------------------------------------105、建筑学专业设计师岗位说明书----------------------------------116、暖通专业工程师岗位说明书------------------------------------127、给排水专业工程师岗位说明书----------------------------------138、电气专业工程师岗位说明书------------------------------------149、园林专业岗位说明书------------------------------------------1510、装饰专业工程师岗位说明书-----------------------------------1611、高尔夫主管岗位说明书---------------------------------------1712、测绘工程师岗位说明书---------------------------------------1813、资料主管岗位说明书-----------------------------------------19第四部分集团工程部管理制度------------------------------------20第一章工程部员工岗位编制--------------------------------------20第二章工程部人员及劳动纪律管理--------------------------------20第三章工程部工作目标管理--------------------------------------21第四章工程部工程进度、质量、成本、安全管理--------------------22第五章工程部工程现场管理--------------------------------------23第六章工程部资料与文件管理------------------------------------23第七章工程部工作信息管理--------------------------------------23第八章工程部管理制度及措施修改--------------------------------24第五部分设计管理----------------------------------------------251、设计管理制度------------------------------------------------25第一章总则---------------------------------------------------25第二章设计招标管理-------------------------------------------25第三章设计过程控制管理---------------------------------------27第四章设计变更管理-------------------------------------------29第五章施工图管理---------------------------------------------30第六章总则---------------------------------------------------312、设计图纸自审制度--------------------------------------------313、设计管理工作流程--------------------------------------------334、设计变更管理工作流程----------------------------------------345、设计合同管理------------------------------------------------346、工程设计任务书编制方案--------------------------------------39第六部分技术交底管理制度--------------------------------------43第一章总则---------------------------------------------------43第二章技术交底的要求与范围-----------------------------------43第三章技术交底的形式-----------------------------------------43第四章技术交底的内容-----------------------------------------44第七部分工程承包商管理制度------------------------------------46第一章总则---------------------------------------------------46第二章进场管理规定-------------------------------------------46第三章承包单位人员教育培训-----------------------------------46第四章组织管理-----------------------------------------------48第五章施工计划及管理-----------------------------------------50第六章安全生产管理-------------------------------------------51第七章消防、保卫管理-----------------------------------------53第八章文明施工与成品保护管理---------------------------------53第九章生活区后勤管理-----------------------------------------54第八部分工程签证管理制度--------------------------------------55第一章总则---------------------------------------------------55第二章工程签证程序-------------------------------------------56第九部分工程监理管理制度--------------------------------------59第一章总则---------------------------------------------------59第二章监理单位的选择-----------------------------------------59第三章施工阶段监理工作的内容---------------------------------61第四章建立监理单位档案---------------------------------------62第五章对监理的考核与监理效果评价-----------------------------62附则----------------------------------------------------------63中国**置地投资控股集团工程部职能与职责中国**置地投资集团公司工程部是集团公司下属的工程管理的专业职能部门，是工程建设中的主管部门，负责统一管理集团各下属分公司的工程管理中的各项工作；主要任务是监督、指导、协调与服务。工作重点是工程施工中的设计、进度、质量、成本、安全等管理工作；配合项目部完成设计单位的招标工作；完成工程施工的招投标组织工作；完成项目监理的招标与对监理单位的监督与管理工作；配合项目部完成项目前期策划、测算及方案设计等技术管理工作；完成施工图各环节的技术管理工作；配合完成运营部等其他各部门相关工作；配合成本部完成主要材料与设备招标工作；配合成本部完成工程配合成本的审核工作；配合资金部完成工程款等相关费用的审核工作；及时完成集团领导交办的临时各项任务；权力：1、对现场工程建设技术的指导权；2、对现场工程建设质量的监督权；3、对工程现场实施方案的协调权、建议权；4、对工程招投标底洽商谈判的参与权；5、对工程建设设计变更、工程洽商的审核权与决策权；6、在权限范围内，可以代表集团对外行使联络权和协调权；7、对集团下属工程部员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权；第二部分集团工程部与下属分公司管理权限划分及审批流程一览表集团工程部与下属属分公司管理理权限划分及及审批流程一一览表（试行稿）序号工作内容主题分公司工作内容集团工程部集团配合部门集团内部审核流程程备注11万m2以上施工图设设计招标编制招标文件与设设计条件,推荐设计单单位、承办具具体工作推荐设计单位组织招标工工作成本、项目、财务工程、成本、分管管副总裁见《设计单位招标标及管理流程程》21万m2以上工程项目目监理单位招招标编制招标文件、推推荐监理单位位、承办具体体工作推荐监理单位组织招标工工作成本、项目、财务工程、成本、财务务、分管副总总裁见《监理单位招标标及管理流程程》3100万元以上标标的额施工单单位招标编制招标文件、推推荐施工单位位、承办具体体工作推荐施工单位组织招标工工作成本、项目、财务工程、成本、财务务、分管副总总裁、总裁（1000万元以上）见《施工单位招标标管理办法》4工程开工上报审批成本、项目、财务工程、分管副总裁裁见《工程管理办法法》550万元以下的洽商自行处理备案成本、财务工程、成本、财务务见《变更洽商管理理办法》650万元以上的洽商处理，上报审核成本、财务工程、成本、财务务、分管副总总裁、总裁（500万元以上）见《变更洽商管理理办法》7工程付款200万元以上报报集团审核进度及质量成本、财务工程、成本、财务务、分管副总总裁、总裁（1000万元以上）见《工程拔款管理理流程》8进度计划进度计划审核后上上报月、年、总进度计计划审批成本工程、成本、分管管副总裁总裁（年进进度计划、总总进度计划）见《计划管理办法法》9监理月报、规划审核后上报审批成本工程、成本、分管管副总裁见《监理单位管理理》101万m2以上施工组织织设计审核后，上报审批成本工程、成本、分管管副总裁见《工程管理办法法》11“四新技术”推广整理上报审批成本、财务工程、成本、财务务、分管副总总裁见《四新技术管理理办法》12工期滞后超过五天天上报原因及弥补措措施审批成本工程、成本、分管管副总裁见《工程进度管理理办法》13所有单位工程验收收自行管理定期、不定期检查查工程、分管副总裁裁见《工程管理办法法》14所有分项工程验收收自行管理定期、不定期检查查工程、分管副总裁裁见《工程管理办法法》15重要分部工程验收收自行管理定期、不定期检查查工程、分管副总裁裁见《工程管理办法法》16重要隐蔽工程验收收自行管理定期、不定期检查查工程、分管副总裁裁见《工程管理办法法》17重大安全隐患及事事故自行管理审定工程、分管副总裁裁见《工程安全管理理办法》18施工档案管理自行管理不定期检查工程见《工程管理办法法》19竣工验收组织参加工程、分管副总裁裁见《工程管理办法法》1、工程部组织结构工程部组织机构工程总监设计副总监施工副总监建筑主管土建主管暖通主管给排水主管电气主管园林主管装饰主管高尔夫主管测绘主管资料主管备用说明：此框架编制制岗位与人员员数量根据集集团公司业务务发展需要增增加与减少。2、工程总监岗位说明书文件编号：职位名称工程总监所属部门工程部直接上级副总裁直接下级部门经理及工程主主管任职资格学历、专业知识及及资质要求：：1、重点大学本科以上上学历；2、具有建筑业、现现代企业管理理及其他相关关专业知识；；3、高级专业技术职职称和注册资资格实践经验要求：八年以上房地产行行业相关工作作经历；五年以上知名企业业管理工作经经验；三年以上知名房地地产企业领导导岗位经历；；职责概要全面负责监督施工工图纸设计管管理、施工现现场管理、施施工组织与协协调、施工技技术管理、施施工质量管理理和参与工程程预决算管理理等工作岗位职责1．负责与领导本部门门的全体工作作2．代表集团对工程管管理全面监督督、指导、服服务与协调3．负责工程方面向集集团汇报、向向上级领导汇汇报，并提出出问题的建议议及及解决方方案4．参与分公司工程负负责岗位人员员的考核与任任命工作5．制定工程管理系统统的奖惩制度度并监督执行行，负责本部部门人员及分分公司工程部部人员的考核核工作，，6．负责处理工程施工工中重大事故故及重大问题题的处理，并并制定应急预预案7．协助成本总监做好好工程成本的的控制工作8．负责对设计、监理理、施工单位的的审核工作9、监督、检查、督督导分公司的的安全管理工工作10、完成集团领导交交办的其他临临时任务相关说明编制人数审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期3、工程副总监岗位说明书文件编号：职位名称工程副总监所属部门工程部直接上级工程总监、工程副副总裁直接下级部门经理、工程主主管任职资格学历、专业知识及及资质要求：：1、重点大学本科以以上学历；2、具有建筑业、现现代企业管理理及其他相关关专业知识；；3、高级专业技术职职称；实践经验要求：1、八年以上房地产产行业相关工工作经历；2、五年以上知名企业业管理工作经经验；3、三年以上知名房房地产企业领领导岗位经历历职责概要在总监的直接领导导下，全面负负责施工图纸纸设计管理、施施工现场管理理、施工组织织与协调、施施工技术管理理、施工质量量管理和参与与工程预决算算管理等工作作岗位职责1．协助总监对工程部部进行全面管管理2．负责总体工程进度度的掌控、检查各个工工程项目的进进度，通过组组织和协调进进度调整工作作，确保各项项工程如期完完成3．监督各项工程的施施工质量、材材料及设备质质量，全面掌掌控关健与重重点部位质量量认定工作4．负责审查施工图阶阶段的所有事事项，代表集集团参与施工工图的技术交交底并负责审审查5．组织与协调招投标标的管理工作作6．监督、检查分公司司的安全管理理工作，代表表集团应急处处理各类突发发事件7．指导分管部门的的发展方向，适适时对工程系系统的运行模模式进行调整整8．负责对所辖部门门员工的工作作进行指导、监监督、培训、考考核与协调9协调集团与分公司司、分公司与与各关联单位位的关系以及各专业之间的的关系10、配合资金部、财财务部、成本本部、运营部部及其他各部部门完成相关关的工作11、完成集团领导交交办的其他临临时工作相关说明编制人数审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期4、土建工程师岗位说明书文件编号：职位名称土建工程师所属部门工程部直接上级工程总监直接下级分公司工程部任职资格学历、专业知识及及资质要求：：1、重点大学本科以以上学历；2、具有建筑业、现现代企业管理理及其他相关关专业知识；；3、高级专业技术职职称；实践经验要求：1、八年以上房地产产行业相关工工作经历；2、五年以上知名企业业管理工作经经验；3、三年以上知名房房地产专业领领导岗位经历历职责概要（在总监的直接领领导下）全面面负责监督指指导集团下属属各项目的施施工图纸设计计管理、施工工现场管理、施施工组织与协协调、施工技技术管理、施施工质量管理理和工程预决决算管理等工工作岗位职责1．协助项目部、下下属公司工程程部做好本专专业工程项目目的前期运作作2．参与土建工程投投标工作，配配合编制标底底与招、投标标书3．参与土建工程投投标资料、文文件的审查和和评标工作，提提出合理化建建议4．负责指导对投标标单位进行土土建专业的现现场答疑5．协助下属公司工工程部做好本本专业的工程程技术管理工工作6．参与图纸会审、设设计交底工作作7．监督与协调监理理控制工程进进度、质量，指指导编制本专专业施工进度度计划8．审核本专业主要要设备、材料料计划，并对对已完成的本本专业工程进进度进行审定定9.协调设计单位、施施工单位与监监理单位处理理重大技术问问题，跟踪问问题处理进度度10、指导监督土建工工程验收工作作11、完成领导交办的的其他临时任任务相关说明编制人数审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期5、建筑学专业设计师岗位说明书文件编号：职位名称建筑学设计师所属部门工程部直接上级工程副总监、总监监直接下级分公司工程部任职资格学历、专业知识及及资质要求：：1、重点大学本科以以上学历；2、具有建筑业、现现代企业管理理及其他相关关专业知识；；3、高级专业技术职职称；实践经验要求：1、八年以上房地产产行业相关工工作经历；2、五年以上知名企业业管理工作经经验；3、三年以上知名房房地产专业领领导岗位经历历职责概要（在总监的直接领领导下）全面面负责监督指指导集团下属属各项目的建建筑设计管理理工作、项目目前期方案策策划与成本分分析工作岗位职责1．协助项目部、下下属公司工程程部做好本专专业工程项目目的前期运作作2．参与建筑专业工工程投标工作作，配合编制制标底与招、投投标书3．参与土建工程投投标资料、文文件的审查和和评标工作，提提出合理化建建议4．负责指导对投标标单位进行建建筑专业的现现场答疑5．协助下属公司工工程部做好本本专业的工程程技术管理工工作6．参与图纸会审、设设计交底工作作7．监督与协调监理理控制工程进进度、质量，指指导编制本专专业施工进度度计划8．审核本专业主要要设备、材料料计划，并对对已完成的本本专业工程进进度进行审定定9.协调设计单位、施施工单位与监监理单位处理理重大技术问问题，跟踪问问题处理进度度10、指导监督建建筑专业工程程验收工作11、完成领导交办的的其他临时任任务相关说明编制人数审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期6、暖通专业工程师岗位说明书文件编号：职位名称暖通专业工程师所属部门工程部直接上级副总监、总监直接下级分公司工程部任职资格学历、专业知识及及资质要求：：1、大学本科以上学学历；2、具有建筑业、现现代企业管理理及其他相关关专业知识；；3、高级专业技术职职称；实践经验要求：1、八年以上房地产产行业相关工工作经历；2、五年以上知名企业业管理工作经经验；3、三年以上知名房房地产专业领领导岗位经历历职责概要（在总监、副总监监的直接领导导下）全面负负责施工图纸纸设计管理、施施工现场管理理、施工组织织与协调、施施工技术管理理、施工质量量管理和配合合成本部进行行预决算管理理等工作岗位职责1．协助项目部、下下属公司工程程总监做好本本专业工程项项目的前期运运作2．组织与参与暖通通工程招标工工作，配合编编制标底与招招、投标书3．参与暖通工程招招标资料、文文件的审查和和评标工作，提提出合理化建建议4．负责指导对投标标单位进行土土建专业的现现场答疑5．协助下属公司工工程部做好本本专业的工程程技术管理工工作6．参与图纸会审、设设计交底工作作7．监督与协调监理理控制工程进进度、质量，指指导审核本专业施施工进度计划划8．审核本专业主要要设备、材料料计划，并对对已完成的本本专业工程进进度进行审定定9.协调设计单单位、施工单单位与监理单单位处理重大大技术问题，跟跟踪问题处理理进度10.指导监督暖暖通工程验收收工作11、完成领导交办的的其他临时任任务相关说明编制人数审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期7、给排水专业工程师岗位说明书文件编号：职位名称给排水专业工程师师所属部门工程部直接上级副总监、总监直接下级分公司工程部任职资格学历、专业知识及及资质要求：：1、大学本科以上学学历；2、具有建筑业、现现代企业管理理及其他相关关专业知识；；3、高级专业技术职职称；实践经验要求：1、八年以上房地产产行业相关工工作经历；2、五年以上知名企业业管理工作经经验；3、三年以上知名房房地产专业领领导岗位经历历职责概要（在总监、副总监监的直接领导导下）全面负负责施工图纸纸设计管理、施施工现场管理理、施工组织织与协调、施施工技术管理理、施工质量量管理和配合合成本部进行行预决算管理理等工作岗位职责1．协助项目部、下下属公司工程程部做好本专业业工程项目的的前期运作2．参与给排水工程程招标工作，配配合编制标底底与招、投标标书3．参与给排水工程程投标资料、文文件的审查和和评标工作，提提出合理化建建议4．负责指导对投标标单位进行本本专业的现场场答疑5．协助下属公司工工程部做好本本专业的工程程技术管理工工作6．参与图纸会审、设设计交底工作作7．监督与协调监理理控制工程进进度、质量，指指导审核本专业施施工进度计划划8．审核本专业主要要设备、材料料计划，并对对已完成的本本专业工程进进度进行审定定9.协调设计单单位、施工单单位与监理单单位处理重大大技术问题，跟跟踪问题处理理进度10.指导监督给给排水工程验验收工作11、完成领导交办的的其他临时任任务相关说明编制人数审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期8、电气专业工程师岗位说明书文件编号：职位名称电气专业工程师所属部门工程部直接上级副总监、总监直接下级分公司工程部任职资格学历、专业知识及及资质要求：：1、大学本科以上学学历；2、具有建筑业、现现代企业管理理及其他相关关专业知识；；3、高级专业技术职职称；实践经验要求：1、八年以上房地产产行业相关工工作经历；2、五年以上知名企业业管理工作经经验；3、三年以上知名房房地产专业领领导岗位经历历职责概要（在总监、副总监监的直接领导导下）全面负负责施工图纸纸设计管理、施施工现场管理理、施工组织织与协调、施施工技术管理理、施工质量量管理和配合合成本部进行行工程预决算管管理等工作岗位职责1．协助项目部、下下属公司工程程部做好本专业业工程项目的的前期运作2．参与电气工程招招标工作，配配合编制标底底与招、投标标书3．参与电气工程招招标资料、文文件的审查和和评标工作，提提出合理化建建议4．负责指导对投标标单位进行本本专业的现场场答疑5．协助下属公司工工程部做好本本专业的工程程技术管理工工作6．参与图纸会审、设设计交底工作作7．监督与协调监理理控制工程进进度、质量，指指导审核本专业施施工进度计划划8．审核本专业主要要设备、材料料计划，并对对已完成的本本专业工程进进度进行审定定9.协调设计单单位、施工单单位与监理单单位处理重大大技术问题，跟跟踪问题处理理进度10.指导监督电电气工程验收收工作11、完成领导交办的的其他临时任任务相关说明编制人数审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期9、园林专业工程师岗位说明书文件编号：职位名称园林专业工程师所属部门工程部直接上级副总监、总监直接下级分公司工程部任职资格学历、专业知识及及资质要求：：1、大学本科以上学学历；2、具有建筑业、现现代企业管理理及其他相关关专业知识；；3、中级专业技术职职称；实践经验要求：1、八年以上房地产产行业相关工工作经历；2、五年以上知名企业业管理工作经经验；3、三年以上知名房房地产专业领领导岗位经历历职责概要（在总监、副总监监的直接领导导下）全面负负责施工图纸纸设计管理、施施工现场管理理、施工组织织与协调、施施工技术管理理、施工质量量管理和配合合成本部进行行预决算管理理等工作岗位职责1．协助项目部、下下属公司工程程部做好本专专业工程项目目的前期运作作2．参与园林工程招招标工作，配配合编制标底底与招、投标标书3．参与园林工程投投标资料、文文件的审查和和评标工作，提提出合理化建建议4．负责指导对投标标单位进行本本专业的现场场答疑5．协助下属公司工工程部做好本本专业的工程程技术管理工工作6．参与图纸会审、设设计交底工作作7．监督与协调监理理控制工程进进度、质量，指指导审核本专业施施工进度计划划8．审核本专业主要要设备、材料料计划，并对对已完成的本本专业工程进进度进行审定定9.协调设计单单位、施工单单位与监理单单位处理重大大技术问题，跟跟踪问题处理理进度10.指导监督园园林工程验收收工作11、完成领导交办的的其他临时任任务相关说明编制人数审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期10、装饰专业工程师岗位说明书文件编号：职位名称装饰专业工程师所属部门工程部直接上级工程副总监、总监监直接下级分公司工程部任职资格学历、专业知识及及资质要求：：1、大学本科以上学学历；2、具有建筑业、现现代企业管理理及其他相关关专业知识；；3、中级专业技术职职称；实践经验要求：1、八年以上房地产产行业相关工工作经历；2、五年以上知名企业业管理工作经经验；3、三年以上知名房房地产专业领领导岗位经历历职责概要（在副总监、总监监的直接领导导下）全面负负责监督指导导集团下属各各项目的装饰饰施工图纸设设计管理、施施工现场管理理、施工组织织与协调、施施工技术管理理、施工质量量管理和工程程预决算管理理等工作岗位职责1．协助项目部、下下属公司工程程部做好本专专业工程项目目的前期运作作2．参与装饰工程招招标工作，配配合编制标底底与招、投标标书3．参与装饰工程投投标资料、文文件的审查和和评标工作，提提出合理化建建议4．负责指导对投标标单位进行土土建专业的现现场答疑5．协助下属公司工工程部做好本本专业的工程程技术管理工工作6．参与图纸会审、设设计交底工作作7．监督与协调监理理控制工程进进度、质量，指指导审核本专业施施工进度计划划8．审核本专业主要要设备、材料料计划，并对对已完成的本本专业工程进进度进行审定定9.协调设计单位、施施工单位与监监理单位处理理重大技术问问题，跟踪问问题处理进度度10、指导监督装装饰工程验收收工作11、完成领导交办的的其他临时任任务相关说明编制人数审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期11、高尔夫主管岗位说明书文件编号：职位名称所属部门工程部直接上级工程副总监、总监监直接下级分公司工程部任职资格学历、专业知识及及资质要求：：1、大学本科以上学学历；2、具有建筑业、现现代企业管理理及其他相关关专业知识；；3、中级专业技术职职称；实践经验要求：1、八年以上房地产产行业相关工工作经历；2、五年以上知名高尔尔夫球场管理理工作经验；；职责概要（在副总监、总监监的直接领导导下）全面负负责监督指导导集团下属高高尔夫球场项项目的施工图图纸设计管理理、施工现场场管理、施工工组织与协调调、施工技术术管理、施工工质量管理和和配合成本部部进行工程预预决算管理等等工作岗位职责1．协助项目部、下下属公司工程程部做好本专专业工程项目目的前期运作作2．参与高尔夫球场场建设工程招招标工作，配配合编制标底底与招、投标标书3．参与本专业工程程标资料、文文件的审查和和评标工作，提提出合理化建建议4．负责指导对投标标单位进行本本专业的现场场答疑5．协助下属公司工工程部做好本本专业的工程程技术管理工工作6．参与图纸会审、设设计交底工作作7．监督与协调监理理控制工程进进度、质量，指指导审核本专业施施工进度计划划8．审核本专业主要要设备、材料料计划，并对对已完成的本本专业工程进进度进行审定定9.协调设计单位、施施工单位与监监理单位处理理重大技术问问题，跟踪问问题处理进度度10、指导监督高高尔夫工程验验收工作11、完成领导交办的的其他临时任任务相关说明编制人数审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期12、测绘工程师岗位说明书文件编号：职位名称土建工程师所属部门工程部直接上级工程总监直接下级分公司工程部任职资格学历、专业知识及及资质要求：：1、大学本科以上学学历；2、具有建筑业、现现代企业管理理及其他相关关专业知识；；3、中级专业技术职职称；实践经验要求：1、八年以上房地产产行业相关工工作经历；2、五年以上知名企业业管理工作经经验；3、三年以上知名房房地产专业领领导岗位经历历职责概要（在副总监、总监监的直接领导导下）全面负负责监督指导导集团下属各各项目的测绘绘管理等工作作岗位职责1．协助项目部、下下属公司工程程部做好本专专业工程项目目的前期运作作2．参与测绘工程招招标工作，配配合编制标底底与招、投标标书3．参与测绘工程投投标资料、文文件的审查和和评标工作，提提出合理化建建议4．负责指导对投标标单位进行测测绘专业的现现场答疑5．协助下属公司工工程部做好本本专业的工程程技术管理工工作6．参与图纸会审、设设计交底工作作7．监督与协调监理理控制工程进进度、质量，指指导审核本专业施施工进度计划划8．审核本专业主要要设备、材料料计划，并对对已完成的本本专业工程进进度进行审定定9.协调设计单位、工工单位与监理理单位处理重重大技术问题题，跟踪问题题处理进度10、指导监督项目测测绘工程验收收工作11、完成领导交办的的其他临时任任务相关说明编制人数审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期13、资料员岗位说明书文件编号：职位名称所属部门工程部直接上级工程副总监、总监监直接下级分公司工程部任职资格学历、专业知识及及资质要求：：1、专科以上学历；；2、具有建筑业、现现代企业管理理及其他相关关专业知识；；3、初级以上专业技技术职称；实践经验要求：1、二年以房地产行行业工作经验验；2、三年以上建筑施施工企业岗位位经历职责概要（在副总监、总监监的直接领导导下）全面负负责监督指导导集团下属各各项目的施工工图纸设计管管理、施工现现场管理、施施工组织与协协调、施工技技术管理、施施工质量管理理和工程预决决算管理等方方面的资料与与信息的管理理工作岗位职责1.负责工程项项目所有图纸纸的接收、清清点、登记、发发放、归档、管管理工作2．收集整理施工过程程所有技术变变更、洽商记记录、会议纪纪要等资料并并归档3．监督检查施工与监监理单位施工工资料的编制制、管理，做做到完整、及及时，与工程程进度同步4．负责施工进度、质质量、成本、安安全等等报表表值的汇总、申申报与整理工工作5．负责工程项目的内内业管理工作作6、按时催要与接收分分公司工程档档案移交工作作7．负责监督施工与监监理单位城建建档案馆的档档案移交工作作8．、完成领导交办的的其他临时任任务相关说明编制人数审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第四部分集团工程管理部管理制度制度名称工程部管理制度受控状态编号执行部门监督部门考证部门第一章员工岗岗位编制第1条工程部（注：无特特殊说明即指指集团工程部部）常规编制集团工程部一般情情况下设置13个岗位，即即工程总监岗位1个；工程副总总监岗位2个，土建专业业工程师1个；建筑学专专业设计师岗岗位1个，暖通工工程师岗位1个，电气工工程专业工程程师岗位1个；给排水水工程师岗位位各1个；园林专专业工程师岗岗位1个；高尔夫夫球主管岗位位1个；装饰工工程主管岗位位1个；测绘工程程主管岗位1个；资料员员信息员岗位位1个。第2条工程部编制的变更更集团及下属房地产开发公公司工程部的的岗位随着项项目的增加而而增加，每增增加一个项目目，工程部便便增加四个岗岗位，分别为为土建工程师师岗位一个，专专业工程师岗岗位三个。集集团公司工程程部各岗位，根据下属房房地产开发公公司工程需要要，集团工程程部工作人员员，可随时派派到下属房地地产公司或工工程部任职。集团工程部编制也根据集团工程项目的增加而随时增加。第3条岗位轮换本着稳定队伍、培培养人才的策策略，工程部部内部根据实实际情况和项项目情况进行行岗位轮换，以以培养复合型型人才，利于于岗位的内部部晋升，增加加工程部组织织机构的精干干和高效性。第4条工程部的岗位调整整工程部员工随着项项目的开展和和工程量的增增加，或项目目的完工和工工程量的减少少，工程部的的岗位会随之之增加或减少少，工程部对对实际情况做做出全面评价价后向主管副副总裁或总裁裁提交工程部部岗位调整申申请，批准后后进行调整。第二章工程部部人员及劳动动纪律管理第5条工程部的人员变动动和调整要遵遵循严进严出出的原则。第6条工程部的人员考核核要遵循公开开、公平和公公正的原则。第7条工作时间的规定：：有关工作日日及节假日的的时间规定参参见集团总体管理理制度。第8条不准迟到早退，如如有特殊情况况需提前请假假，并填写《请请假单》，以以备记录并将将记录纳入到到绩效考核之之中。第9条工作中需外出办事事的必须提前前申请，填写写《申请单》，以以备记录和考考核。第10条工作需要去外地出出差的必须提提前申请。节节假日需离开开本地的，同同样须申请。第11条工作中严禁聊天和和从事其他娱娱乐活动，影影响他人工作作。第12条必须维护工作环境境的整洁，爱爱护公共设施施与财物。第13条对办公物品的领用用进行统一管管理，要先计计划、批准，后后统筹、安排排、领用，避避免浪费。第14条不论是在工作中还还是在工作外外，均不得做做出有害和影影响集团及部门利利益和形象的的行为，应遵遵守法律和社社会公德。第15条不准接受外单位的的宴请或收受受与变相收受受礼品，如有有发现立即进进行严厉处罚罚，开除出工工程部，并退退回集团人事部门门进行处理。第16条工程部人员如需进进行对外招待待，必须申请请，经批准后后方可进行。第17条工程部对所有招待待费、交通费费实行统一管管理，即发生生费用前要经经过申请和批批准，发生费费用后要经过过审核，然后后统一报销。第三章工程部部工作目标管管理第18条工程部工作目标和和计划的种类类（1）工程进度目标和和计划。（2）工程质量目标和和计划。（3）工程安全与文明明施工目标、计计划。（4）工程总体目标与与计划。（5）工程部资料与文文件管理计划划、目标。（6）工程部岗位与人人员编制目标标、计划。（7）工程部办公与管管理费用目标标、计划。（8）工程部集团文化化实施与管理理目标规划。第19条工程部工作目标、计计划的制定（1）工程总监根据集团团的总体情况况和上级领导导的要求制定定工程部的年年度工作目标标和计划、季季度工作目标标和计划、月月度工作目标标和计划。（2）分公司工程部负责责将工程部的的工作目标、计计划制定项目目的总体目标标、计划和年年度、季度、月月度工作目标标、计划进行行层层分解，落落实到各单项项工程和分项项工程的工作作上。并及时时上报集团工工程部（3）各单项工程和分分项工程主管管将项目的工工作目标、计计划制定单项项和分项工程程的工作目标标、计划进行行分解，落实实到个人或监监理单位、施施工单位。（4）工程部工作目标标、计划的制制定采用相对对民主的办法法，即上级的的目标、计划划摊派和下级级答辩的办法法。上级目标标、计划摊派派后，下级在在五个工作日日内就目标、计计划的合理性性和可行性提提出自己的意意见，并就目目标、计划的的情况达成一一致，上报主主管分管副总总裁或总裁审审批使目标、计计划生效。目目标、计划生生效后，将作作为工作绩效效的考核依据据。第20条工程部工作目标、计计划的考核（1）工程部的各级工工作目标生效效后，工程部部按时组织相相关人员对工工作目标、计计划的完成情情况进行监督督检查。（2）工程部定期组织织相关人员对对工作目标、计计划的完成情情况进行分析析，找出影响响目标、计划划完成的主、次次要因素。（3）将工作目标与计计划的考核结结果纳入绩效效考核之中。（4）工程部将工作目目标、计划分分析结果形成成纪要，并上上报主管分管管副总裁或总总裁审阅。第21条工程部工作目标、计计划的调整工程根据工作目标标、计划的分分析结果和主主管领导的意意见对工程部部的工作目标标、计划和下下级目标、计计划进行相应应调整，并将将调整的结果果上报主管领领导审批。第四章工程部部工程进度、质质量、成本、安安全管理第22条质安质安目的议第23条工程部进度、质量量、成本、安安全管理采用用上级监督检检查、抽查与与分公司工程程部向上级汇汇报相结合的的办法。第24条分公司工程部部每周、月、季季度组织一次次工程进度、质质量、成本、安安全检查并听听取项目相关关人员、监理理单位、施工工单位的汇报报，之后将检检查结果形成成记录上报集集团工程部及及主管领导审审批。第25条分工司工程部部将进度、质质量、成本、安安全检查结果果纳入到员工工绩效考核之之中。第26条分公司工程部部每周、月、季季度根据检查查结果和主管管领导的意见见召开一次工工作例会，对对工程的进度度、质量、成成本、安全情情况进行总结结和调整，并并将调整结果果形成会议纪纪要上报集团团工程部及主主管领导。第五章工程现场场管理第27条分公司工程部部工程现场管管理以签订的的承包与合作作合同、协议议及制定、审审批的目标与与计划为依据据。第28条理集宣有集力团产第29条具体管理办法同进进度、质量、成成本、安全管管理。第六章工程部部资料与文件件管理第30条集团工程部与与分公司工程程部工程资料料与文件的收收集整理和归归档严格按照照ISO99001规定的管理理程序进行。第31条工程资料和文件必必须体现工作作责任的可追追溯性，如出出现追溯性不不强或资料分分不清责任的的情况，资料料管理人员与与相应工作环环节的负责人人员对资料和和资料反映的的相关工作环环节负全责。工程竣工后分公司将全部工程资料移交集团工程部统一管理。第32条工程资料与文件必必须具有真实实性、准确性性和及时性，如如出现资料失失真或不准确确、不及时的的情况，资料料管理人员与与资料反映的的相关环节的的负责人对该该工作负全责责。第33条集团工程部按按月度、季度度、年度和以以工程项目为为单位对工程程资料进行检检查，并将检检查结果纳入入绩效考核之之中。第七章工程部部工作信息管管理第34条工程部的信息管理理工作要遵循循及时、透明明的原则。第35条工程部的信息管理理工作可分为为工程部内部部与工程部外外部两个部分分，所有工程程部人员必须须建立信息系系统的概念，即即集团是一个整整体信息系统统，工程部则则是集团的一个信信息子系统。为为使集团保持整体体良性运作，必必须使集团与外部、工工程部与集团团及工作相关关部门的信息息流动及时、准准确，从而产产生良好的组组织行为，减减少消耗，提提高效率。第36条工程部信息的接收收（1）工程部外部信息息的接收原则则以工程为接接收入口，防防止信息的过过滤效应和信信息的不必要要扩散。工程程部内所有工工作人员接收收到外部信息息后，必须及及时向主管领领导汇报，以以便主管领导导做出决策或或向上汇报。由由于接受信息息人推诿和延延误造成的损损失，由接收收信息人负全全责。（2）工程部接收集团团或其他部门门的信息指令令后回复要及及时。（3）工程部接收集团团外部信息后后要汇报给工工程，由工程程进行分析后后汇报给主管管领导或相关关部门。第37条工程部信息的发布布（1）建立健全工作汇汇报制度，工工程部执行每每周、月度、季季度、年度工工作汇报制度度，工程部所所有人员必须须按上述时间间向主管领导导汇报工作，并并形成记录。工工程要根据集集团要求定期期向领导汇报报工作。（2）工程部各级主管管必须深入实实际，了解收收集信息。如如上级得到的的现场信息，下下级还没有得得到，经分析析是由工作安安排或责任心心及工作态度度引起的，则则给予相应的的处罚，并纳纳入绩效考核核之中。（3）工程部根据工程程开展情况及及时向相关部部门传递信息息，以便形成成良好的分工工与协作。第38条工程部信息工作的的考核：工程程部每月度、季季度和年度组组织相关人员员对信息工作作进行监督检检查和总结，形形成记录，并并纳入到绩效效考核之中。第八章工程部部管理制度及及措施修改第39条工程部管理制度（试试行）及措施施经主管副总总裁或总裁批批准后生效。第40条工程部每年召开管管理制度与措措施修改民主主会。经会议议做出的修改改决议上报主主管副总裁或或总裁批准后后生效。第41条在工程部管理制度度与措施实施施的过程中，如如有可操作性性不强或与实实际工作相冲冲突之处，必必须向工程、主主管副总裁、总总裁汇报审批批后形成临时时决议方可改改动执行。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期第五部分设计管理1、工程设计管理制度制度名称工程设计管理制度度受控状态编号执行部门监督部门考证部门第一章总则第1条本着以下三个目的的，特制定本本制度（1）鼓励在建工程设设计活动中采采用先进技术术、工艺、设设备及新型材材料。（2）保证设计工作的的进度，提高高工程设计的的质量，确保保得到符合要要求的设计成成果。（3）提高工程质量，降降低工程造价价，加快工程程建设进度。第2条适用范围（1）适用于从方案招招标开始到施施工图经审图图集团审核完成成为止。（2）该范围的交副件件为：经审图图加盖印章的的施工图。第3条相关部门及人员的的职责（1）分公司工程部负责责方案、设计计阶段的组织织、实施和设设计控制协调调。（2）分公司工程部负责责拟订《设计计任务书》，组组织考察设计计单位、发标标、评标、签签订设计合同同、进行方案案设计评比。此项工作集团工程部全程监督指导。（3）集团工程部结构构设计师等相相关人员负责责初步设计、施施工图设计的的跟踪控制和和审查。第二章设计招招标管理第4条设计招标的原则（1）确保集团选择合合格的设计单单位，并充分分体现集团的的意图和期望望，得到符合合要求的设计计成果，确保保设计文件的的有效性、连连续性并保证证工程项目的的安全性、经经济性。（2）建设工程设计必必须执行工程程建设的强制制性标准，杜杜绝“三边”（边勘察、边边设计、边施施工）工程，严严格按照“先勘察、后后设计、再施施工”的原则开展展。（3）建设工程设计业业务必须委托托给资质等级级符合要求（根根据不同的项项目制定具体体标准）的设设计单位。禁禁止将设计业业务委托给超超越其资质等等级许可范围围的设计单位位。（4）设计招标的评标标标准，包括括设计方案优优劣，方案所所采取的技术术和工艺水平平，整个方案案投入产出的的经济效益评评估，服务细细则承诺，以以及设计单位位资历和社会会信誉等。（5）方案设计招标，必必须选择在国国内或国际建建设工程设计计领域具有较较高知名度的的设计单位。参参加方案竞标标的主要设计计人员，应在在设计领域具具有较高的知知名度。选择择方案设计单单位的数量视视具体项目而而定，但原则则上不少于三三家。第5条招标程序和内容（1）设计计划对每一项工程设计计任务，分公公司工程部负负责制订该项项目的《设计计控制计划》，明明确设计控制制的内容、参参与人员及其其责任分工、控控制工作的方方式、要求、阶阶段性交副件等。（2）设计任务书①方案设计任务书根据收集到的资料料，分公司拟定《建建筑工程设计计任务书》，经经集团工程部部签字审定后后，报分管副副总裁、总裁裁批准后实施施。②初步设计说明收到政府的规划方方案审批意见见后，分公司司工程部组织织有关人员讨讨论初步设计计的有关问题题，在满足规规划意见、市市场定位要求求的前提下最最大限度地控控制成本。最最终形成《初初步设计说明明书》，经总总工程师签字字审定后，报报集团批准实实施。③扩初设计说明根据初步设计审核核意见的要求求决定是否做做扩初设计，如如需要做扩初初设计，按集集团规定的程程序执行。（3）招标邀请函。由由分公司工程程部负责编制制《招标邀请请函》。（4）集团工程部、分分公司等均可可推荐设计单单位。（5）设计单位初选。集集团项目部组组织相关人员员，对拟邀请请的设计单位位进行考察，考考察内容为设设计单位资质质、以往设计计成果、人员员和设备情况况、投标热情情、收费标准准等，根据考考察结果形成成初选拟邀请请投标的单位位名单，并报报集团工程批准准。（6）发标在分公司工程部拟订订的邀请单位位中，集团有有权根据实际际情况直接委委托设计单位位。如集团决决定招标，则则由分公司工程部部负责组织发发标会，邀请请各投标单位位及有关部门门参加，进行行设计发标，同同时组织踏勘勘现场，解答答招标文件中中的问题。（7）评标①在《投标书》确定定的投标日期期，分公司工工程部负责接接受《投标书书》，接标人人员根据《设设计任务书》及及招标文件的的要求检查《投投标书》的有有效性。②集团项目部总监拟拟订的评委名名单，需报集集团批准后实实施。超过一一定规模或有有影响力的项项目，应按有有关规定向政政府主管部门门提出申请，由由其确定评委委名单并组织织集团内外有有关专家对各各投标单位的的设计方案进进行评标。③经评标确定中标单单位后，填写写《标书评审审记录》和《合合同推荐书》报报集团批准，批批准后由总设设计师向中标标单位发《中中标通知书》，并并拟订《委托托设计合同书书》报分管副副总裁、总裁裁审批。（8）签约。分公司代代表集团与设计单单位签订《委委托设计合同同书》，但要要按集团相关关合同审批流流程执行。第三章设计过过程控制管理理第6条设计过程的跟踪控控制（1）分公司工程部应根根据项目设计计特点，确定定对设计过程程的控制要求求，并形成《设设计管理配合合要求》，发发放至设计单单位。（2）对每一个设计项项目，在设计计开始前，分分公司工程部部要求设计单单位提供该项项目的设计计计划和设计输输入文件，由由分公司工程程部指定的控控制人员审查查认可，并填填写《设计跟跟踪检查记录录单》。（3）在初步设计及施施工图设计进进行过程中，分公司工程部应组织控制人员，依据《委托设计合同书》要求和《设计控制计划》规定，前往设计单位进行实地跟踪检查。（4）实地跟踪检查内内容包括设计计进度、人员员资格及专业业配合等。检检查的依据是是《委托设计计合同书》、《设设计管理配合合要求》、设设计单位编制制的《设计计计划》；检查查结果应填入入《设计跟踪踪检查记录单单》，并将该该文件报集团团备案。（5）检查中发现不符符合要求的问问题，由检查查人员填入《专专业工程师通通知单》，要要求设计单位位整改，并要要求设计单位位将书面整改改结果报集团团工程部备案。第7条设计评审（1）方案设计①在收到方案设计后后，分公司工工程部对方案案设计进行施施工成本估算算，评估施工工难度和工期期。②分公司工程部收到到方案设计后后五日内，组组织相关人员员对方案设计计进行评审，并并向与会人员员通报成本估估算、施工难难度和工期。③方案设计的方案最最终经集团工工程部审核报报集团主管副副总裁签字后后生效。（2）初步设计在收到初步设计方方案后，分公公司工程部根根据规划部门门的意见，组组织有关部门门依据《方案案/初步设计审审查方案》对对初步设计进进行审查，在在满足规划意意见、市场定定位要求的前前提下最大限限度地控制成成本。最终形成的初步设设计评审意见见，经总工程程师签字审定定，报集团批批准后，分公公司工程部交交给设计单位位完善初步设设计。（3）扩初设计①扩初设计完成后，分公司工程部将设计文件同时送交集团项目部，由集团项目部负责征询当地政府部门进行扩初评审。②集团项目部取得审审查意见后，应应明确市政意意见中的修改改是修改扩初初设计还是直直接在施工图图中予以修改改。为加快进进度，集团项项目部应将市市政部门的审审查意见直接接电传至设计计单位、分公公司工程部，原原件保存于集集团档案室。③根据扩初意见，分分公司工程部部组织相关部部门对扩初设设计进行局部部功能优化，工程部对设计资料进行研究，在满足使用功能且不降低项目质量的前提下提出降低成本的合理化建议。④如市政部门的意见见影响到了项项目的使用功功能，则分公公司工程部应应立即与营销销策划部协商商并同时通知知设计单位将将该部分内容容设计修改暂暂缓，待分公公司工程部和和工程部、项目目开发部、营营销策划部协协商，取得一一致意见后，再再由分公司工工程部通知设设计单位设计计修改具体内内容。⑤所有市政部门意见见和集团各部部门意见应由由分公司工程程部汇总交至至设计单位，作作为施工图设设计的依据。（4）施工图设计①设计单位开始设计计施工图前，分公司工程部应将以下资料准备好作为设计单位的设计依据，包括地质报告、市政部门的扩初设计意见和批复、市政配套的具体条件（其中市政配套的具体条件由地区集团和项目管理部取得）。②分公司工程部根据据项目的进度度要求，对设设计单位的设设计进程准备备具体的书面面要求，包括括设计是否分分阶段进行、施施工图的出图图数量、报建建图出图日期期、基础施工工图出图日期期、主体建筑筑施工图出图图日期等。③设计单位除了由分分公司工程部部直接将设计计图交项目开开发部用于报报建使用外，其其他各阶段的的施工图均由由分公司工程程部落实审图图，结果报集集团工程部。④分公司工程部将审审图的审图意意发回设计单单位，用于对对施工图进行行修改。修改改完成的施工工图作为招投投标的正式依依据。第8条设计输出文件的审审查与验收（1）在初步设计及施施工图设计等等各设计阶段段完成后，根根据《设计控控制计划》，由由分公司工程程部组织项目目开发部、营营销策划部、造造价管理部参参加，设计单单位分别按《方方案/初步设计审审查方案》和和《施工图审审查方案》的的规定对有关关图纸进行审审查，填写《设设计输出文件件审查表》，报报集团公司批批准后，发给给设计单位，设设计单位据此此完善设计输输出文件。此此项工作反复复进行直至集集团公司签署署《设计验收收单》为止。（2）设计输出文件的的审查，应包包括如下两个个方面文件的的审查：对设设计结果文件件的审查及对对设计单位所所进行设计评评审、设计验验证的记录的的审查。审查查应依据《设设计任务书》、《委委托设计合同同书》、《设设计管理配合合要求》和设设计单位编制制的《设计计计划》进行。第9条设计控制总结集团公司签署《设设计验收单》后后，分公司工工程部组织有有关控制人员员撰写《设计计控制总结》，内内容包括设计计进度控制情情况、设计质质量控制情况况和设计投资资控制情况等等。经分管副副总裁审核签签署后报集团团公司档案室室备案存档。第四章设计变变更管理第10条定义。施工图审图图备案出图后后，再对原图图进行修改则则称为设计变变更（以下统统称为“设计变更”），由分公司司工程部负责责统一管理。第11条设计变更管理程序序如下（1）因项目策划、销销售、配套、资资产、物业等等原因需提出出设计变更的的均应与设计计单位沟通，同同时书面报告告给分公司工工程部。分公司工程程部审核后签签发《设计变变更申报表》，设设计单位按《设设计变更申报报表》内容修修改并填写《设设计变更通知知单》，分公公司工程部将将修改结果送送交相关部门门。（2）因施工单位原因因变更设计时时，可由施工工单位以技术术核定单形式式送分公司工程部部，再送设计计单位签证后后生效。但在在施工图交底底时发生的变变更应以会审审记录的形式式处理，由会会审单位签字字，分公司工工程部备案。（3）因设计单位原因因变更设计的的，可由设计计单位以《设设计修改通知知单》的形式式送达分公司司工程部，由由分公司工程程部发放至造造价管理部、工程部、项目工程部及有关单位。（4）其他部门不能直直接通知设计计单位变更设设计。项目进进入销售期并并于网上公布布信息后原则则上不再进行行设计变更。设计单位与施工单位提出的变更，不应增加造价，不能降低档次，不能改变功能，如发生此类情况需报集团工程部审批。第五章施工图图管理第12条设计文件的发放和和归档工作是是加强设计工工作使设计及及施工有序进进行，确保工工程质量和进进度的重要保保证。第13条通过审图备案正式式出图的施工工图、方案设设计文本、初初步设计文本本均应先交分分公司工程部部登记归档，由由分公司工程程部统一发放放。分公司工工程部、项目工程部部资料管理员员，负责通知知和分发设计计文件，各收收图单位由指指定人员到档档案室签领。第14条在征询阶段和方案案调整阶段所所需的工作图图纸，正式出出图后各部门门所需的增晒晒图纸可由设设计单位直接发给给所需单位的的指定人员。第15条超印、超晒的设计计文件，在工工程结束后由由设计单位凭《文件件签领单》统统一和分公司司结算。第16条设计文件的归档内内容和负责归归档单位按下下表的规定执执行。表设计文件的归档单单位一览表文件名称归档单位设计任务书分公司工程部详规设计分公司工程部方案设计分公司工程部初步设计分公司工程部概算书分公司工程部、成本部、集团成本部施工图审图备案图项目工程部、监理单位、集团工程部施工图电子文件分公司工程部设计变更通知单项目工程部、监理单位施工技术核定单项目工程部、监理单位竣工图竣工后所有档案项目工程部移交集团统一管理第六章总则第17条本制度由工程部拟拟订，其修订订权、解释权权归集团公司工程程部。第18条本制度报总监审核核后，经分管管副总裁审批批通过后颁发发执行。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期2、设计图纸自审制度制度名称设计图纸自审制度度受控状态编号执行部门监督部门考证部门第1条图纸自审由分公司司工程部负责责组织与安排排。第2条接到图纸后，分公公司应及时安安排或组织有有关人员进行行自审，并提提出各专业自自审记录。第3条分公司应及时时召集有关人人员，组织内内部会审，针针对各专业自自审发现的问问题及建议进进行讨论，明明确设计意图图和工程的特特点及要求。第4条图纸自审的主要内内容（1）各专业施工图的的张数、编号号与图纸目录录是否相符。（2）施工图纸、施工工图说明、设设计总说明是是否齐全，规规定是否明确确，三者有无无矛盾。（3）平面图所标注坐坐标、绝对标标高与总图是是否相符。（4）图面上的尺寸、标标高、预留孔孔及预埋件的的位置以及构构件平、立面面配筋与剖面面有无错误。（5）建筑施工图与结结构施工图是是否矛盾，结结构施工图与与设备基础、水水、电、暖、卫卫、通等专业业施工图的轴轴线、位置（坐坐标）、标高高及交叉点是是否矛盾。平平面图、大样样图之间有无无矛盾。（6）图纸上构配件的的编号、规格格型号及数量量与《构配件件一览表》是是否相符。第5条图纸经自审后，应应将发现的问问题以及有关关建议，做好好记录，待图图纸会审时提提交讨论解决决。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期3、设计管理工作流程流程名称图纸设计管理工作作流程文件受控状态文件管理部门分管副总裁集团工程部分公司工程部相关部门外部设计单位相关制度/表单审核审核编制《工程设计计划书》开始编制《工程设计计划书》开始编制《项目开发计划书》编制《项目开发计划书》《项目开发计划书书》《工程设计计划书书》编制《工程设计任务书》编制《工程设计任务书》工程设计功能、结构、成本要求工程设计功能、结构、成本要求《工程设计任务书书》审批审批审核审核招标、签约招标、签约招标、签约招标、签约《招标书》、《设设计合同》审核审核方案设计审查方案设计审查方案设计方案设计方案设计文稿汇总、提出审查意见汇总、提出审查意见修改方案设计结果、进行初步设计修改方案设计结果、进行初步设计《初步设计方案》审核审核组织开展初步设计审查组织开展初步设计审查《初步设计审查方方案》汇总、提出审查意见汇总、提出审查意见修改初步设计修改初步设计审批审批审核审核开展施工图纸会审开展施工图纸会审施工图设计施工图设计《施工图设计方案案》《设计图纸会审制制度》会审意见会审意见配合修改施工图配合修改施工图《施工图会审意见见书》配合《施工图纸》交底配合《施工图纸》交底《施工图纸》交底《施工图纸》交底《施工图纸》施工现场配合施工现场配合施工施工结束图纸、资料归档结束图纸、资料归档《设计图纸管理办办法》审核日期生效日期4、设计变更管理工作流程流程名称设计变更管理工作作流程文件受控状态文件管理部门集团工程部成本部分公司工程部相关部门外部相关单位相关制度/表单受理、审议、办理开始受理、审议、办理开始提出设计变更申请提出设计变更申请《设计变更申报表表》《设计部设计管理理制度》提交变更申请提交变更申请审议变更内容审议变更内容《设计变更申报表表》审核审核重新预算造价有重新预算造价有有无费用调整无有无费用调整无签发《设计变更通知书》签发《设计变更通知书》《设计变更通知书书》分发施工单位分发施工单位分发施工单位分发施工单位变更资料存档变更资料存档结束结束编制日期审核日期生效日期5、设计合同管理5.1工程设计合同书编制方案建设工程设计合同范本工程名称：工程地点：合同编号：（由设计方编填）设计证书等级：发包方：设计方：发包方委托设计方承担工程设计，经双方协商一致，签订本合同。第1条本合同依据下列文件签订（1）《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《建设工程勘察设计市场管理规定》。（2）国家及地方有关建设工程勘察设计管理法规和规章、建设工程批准文件。第2条本合同设计项目的内容：名称、规模、阶段、投资及设计费等，见表4-2。表-2设计项目内容序号分项目名称建设规模设计阶段及内容估算总投资（万元）费率（%）估算设计费（元）层数建筑面积（平方米）方案初步设计施工图第3条发包方应向设计方提交表4-3中的有关资料及文件。表-3发包方应提供的资料序号资料及文件名称份数提交日期有关事宜第4条设计方应向发包方交副的设计资料及文件，如表4-4所示。表-4设计方应交副的资料序号资料及文件名称份数提交日期有关事宜第5条本合同设计收费估算为元人民币。设计费支副进度详见表4-5所示。表-5设计费支副进度副费次序占总设计费比例副费额（元）副费时间（由设计文文件的交副时间决定）第一次副费20%定金本合同签订后三日日内第二次副费第三次副费说明：1．提交各阶段设计文件的同时支副各阶段设计费；2．在提交最后一部分施工图的同时结清全部设计费，不留尾款；3．实际设计费按初初步设计概算算（施工图设设计概算）核核定，多退少少补，实际设设计费与估算算设计费出现现差额时，双双方另行签订订补充协议；；4．本合同履行后，定定金抵作设计计费。第6条双方责任（1）发包方责任①发包方按本合同第第3条规定的内内容，在规定定的时间内向向设计方提交交资料及文件件，并对其完完整性、正确确性及时效性性负责，发包包方不得要求求设计方违反反国家有关标标准进行设计计。发包方提交上述资资料及文件超超过规定期限限15天以内，设设计方按合同同第4条规定将交交副设计文件的的时间顺延；；超过规定期期限15天以上时，设设计方有权重重新确定提交交设计文件的的时间。②发包方变更委托设设计项目、规规模、条件或或因提交的资资料错误，或或将所提交资资料做较大修修改，以致设设计方需返工工时，双方除除需另行协商商签订补充协协议（或另订订合同）、重重新明确有关关条款外，发发包方应按设设计方所耗工工作量向设计计方增副设计费。③在未签合同前发包包方已同意，设设计方为发包包方所做的各各项设计工作作，应按收费费标准，相应应支副的设计费。④发包方要求设计方方按合同规定时时间提前交副副设计资料及及文件时，如如果设计方能能够做到，发发包方应根据据设计方提前前投入的工作作量，向设计计方支副赶工费。⑤发包方应为派赴现现场处理有关关设计问题的的工作人员，提提供必要的工工作、生活及及交通等方便便条件。⑥发包方应保护设计计方的投标书书、设计方案案、文件、资资料图纸、数数据、计算软软件和专利技技术。未经设设计方同意，发发包方对设计计方交副的设计资料料及文件不得得擅自修改、复复制或向第三三方转让或用用于本合同外外的项目，如如发生以上情情况，发包方方应负相关法法律责任，设设计方有权向向发包方提出出索赔。（2）设计方责任①设计方应按国家技技术规范、标标准、规程及及发包方提出出的设计要求求，进行工程程设计，按合合同规定的进进度要求提交交质量合格的的设计资料，并并对其负责。②设计合理使用年限限为年。③设计方按本合同第第2条和第4条规定的内内容、进度及及份数向发包包方交副资料及文件件。④设计方交副设计资资料及文件后后，要按规定定参加有关的的设计审查，并并根据审查结结论负责对不不超出原定范范围的内容做做必要的调整整补充。设计计方按合同规规定时限交副副设计资料及及文件，本年年内项目开始始施工的，负负责向发包方方及施工单位位进行设计交交底、处理有有关设计问题题和参加竣工工验收。一年年内项目尚未未开始施工的的，设计方仍仍负责上述工工作。⑤设计方应保护发包包方的知识产产权，不得向向第三方泄露露、转让发包包方提交的图图纸等技术经经济资料。如如发生以上情情况并给发包包方造成经济济损失，发包包方有权向设设计方索赔。第7条违约责任（1）在合同履行期间间，发包方要要求终止或解解除合同，设设计方未开始始设计工作的的，不退还发发包方已副的定金；已已开始设计工工作的，发包包方应根据设设计方已进行行的实际工作作量支副设计费，不不足一半时，按按该阶段设计计费的一半支支副；超过一半半时，支副全部的该阶阶段设计费。（2）发包方应按本合合同第5条规定的金金额和时间向向设计方支副设计费，每每逾期支副一天，应承承担---的逾期期违约金。逾逾期超过三十十天以上时，设设计方有权暂暂停履行下阶阶段工作，并并书面通知发发包方。发包包方的上级或或设计审批部部门对设计文文件不审批或或本合同项目目停缓建时，发发包方均按第第7条第（1）款的相关关规定支副设计费。（3）设计方对设计资资料及文件出出现的遗漏或或错误负责修修改或补充。由由于设计方错错误造成工程程质量事故损损失，设计方方除负责采取取补救措施外外，应免收直直接受损失部部分的设计费费。损失严重重的根据损失失的程度和设设计方责任大大小向发包方方支副赔偿金，赔赔偿金由双方方商定为实际际损失的％。（4）由于设计方自身身原因，延误误了按本合同同第4条规定的设设计资料及设设计文件的交交副时间时，每每延误一天，应应减收该项目目应收设计费费的千分之二二。（5）合同生效后，设设计方要求终终止或解除合合同时，设计计方应双倍返返还定金。第8条其他相关事宜（1）发包方要求设计计方派专人留留驻施工现场场进行配合与与解决有关问问题时，双方方应另行签订订补充协议或或技术咨询服服务合同。（2）设计方为本合同项项目所采用的的国家或地方方标准图，由由发包方自费费向有关出版版部门购买。本本合同第4条规定设计计方交副的设计资料料及文件超过过《工程设计计收费标准》规规定的份数，设设计方另收工工本费。（3）对于本工程设计资资料及文件中中的建筑材料料、建筑构配配件和设备，应应当注明其规规格、型号、性性能等技术指指标，设计方方不得指定生生产厂、供应应商。发包方方需要设计方方配合加工定定货时，所需需费用由发包包方承担。（4）发包方委托设计计配合引进项项目的设计任任务，从询价价、对外谈判判、国内外技技术考察直至至建成投产的的各个阶段，应应吸收承担有有关设计任务务的设计方参参加。出国费费用，除制装装费外，其他他费用由发包包方支副。（5）发包方委托设计方方承担本合同同内容之外的的工作服务，另另行支副费用。（6）由于不可抗力因因素致使合同同无法履行时时，双方应及及时协商解决决。（7）本合同发生争议议时，双方当当事人应及时时协商解决，也也可由当地建建设行政主管管部门调解，调调解不成时，双双方当事人同同意由仲裁委委员会仲裁。双双方当事人未未在合同中约约定仲裁机构构，事后又未未达成仲裁书书面协议的，可可向当地人民民法院起诉。（8）本合同一式份，发发包方份，设设计方份。（9）本合同经双方签签章并在发包包方向设计方方支副定金后生效效。（10）本合同生效后，按按规定到项目目所在省级建建设行政主管管部门规定的的审查部门备备案。双方认认为必要时，可可到项目所在在地工商行政政管理部门申申请鉴证。双双方履行完合合同规定的义义务后，本合合同即行终止止。（11）本合同未尽事宜宜，双方可签签订补充协议议，有关协议议及双方认可可的来往电报报、传真、会会议纪要等，均均为本合同组组成部分，与与本合同具有有同等法律效效力。（12）其他约定事项。发包方名称：设计方名称称：（盖章）（盖章）法定代表人：（签签字）法定代表人人：（签字）委托代理人：（签签字）委托代理人人：（签字）住所：住所：邮政编码：