企业人力资源规划方案

企业人力资源规划方案企业人力资源规划方案（一）

一、企业人力资源治理战略规划

（一）企业竞争战略的分析

阐述企业竞争战略分析的根本依据，以及选择竞争策略的依据和支撑点。

工作程序和方法：

1、分析企业是属于技术开发型竞争战略或是人力资源开发型竞争战略。前者是以职能组织为中心，主要依靠技术工程师；而后者是以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者。两种竞争战略进展的最终结果是：前者形成有形资产的积存；后者鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系。（内部策略）

2、企业要在市场竞争中生存进展，可视详细状况实行产品廉价竞争策略或产品独特性竞争策略。廉价竞争策略是以自己所生产的产品或供应的效劳价廉取胜。产口若悬河独特性竞争策略是以独特性产品去占据市场。事实上，企业在确定竞争策略时，不行能“博采众长，兼而有之”，全部胜利的企业都是专注某一策略，务求提高和进展企业在某一方面的竞争优势。（外部策略）

3、企业竞争策略的四个支撑点：

（1）企业文化：

官僚式——规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可循、有法可依。企业强调构造的正规化、治理的稳定性和长久性。

进展式——强调创新和创业，组织比拟松散，非正规化，一切注意进展与创新。

家族式——强调人际关系，犹如一个大家庭，彼此关怀爱惜，忠心敬业，发扬企业良好传统。

市场式——强调市场导向，以产品为中心，按时、按质、按量完成工作目标。

（2）生产技术：不同的技术装备（产品特征或客户特点）对员的素养和技能有不同的要求，它直接对企业员工的招收、选拔和培训等提出详细标准和要求。

（3）财务实力：企业的财务状况直接关系到工资福利和保险、聘请力量、劳动关系户、职业技能开发等人力资源治理职能的发挥。

（4）人力资源治理制度：企业人力资源治理制度是标准企业员工劳动行为以及治理者治理活动的依据和标准，科学有效的制度体系将有利于战略规划的实施，以及总体目标的实现。

企业的竞争战略与策略的制定与实施，是以进展提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的。企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于企业人力资源的状况。

（二）企业人力资源开发战略与策略的制定

阐述制定企业人力资源开发战略与策略的根本依据和实施方法

工作程序和方法：

1、制定企业人力资源开发战略的前提与依据

企业在制定中短期战略规划时，注意的是企业内涵的扩大再生产，即把进展战略的重点集中在人力资源的开发和利用方面。从这种意义上说，企业人力资源的战略规划，就是人力资源开发的战略规划。

应当充分考虑员工自身进展和素养状况，并且依据企业各类人员的构造特点，确定开发战略的目标、方针、政策和策略，以及实现战略目标的详细措施、步骤和方法。

首先，分析员工自我进展期望与企业进展期望值比拟的四种关系在企业内的分布构造。企业必需制定促进员工与企业同步进展、双向和谐的人力资源治理策略，并使员工和企业都从旧体制中解脱出来，走向市场，进入市场。

其次，分析企业人力资源质量，主要从“心（心理品质）、脑（学问水平）、手（操作技能）”三个方面的考核分析。

2、企业人力资源质量开发策略的制定

建立有效的企业人力资源质量开发策略，提高员工的职业道德修养和职业技能水平，必需建立起惟下三个重要的根底支持系统：

（1）定编定岗定员定额系统：

（2）员工绩效治理系统：一般由员工力量综合考评、行为、态度以及工作业绩、奉献考评等分支系统组成。

（3）员工培训与开发系统：应着重解决三个问题，培训谁？培训什么？如何培训？

（三）企业人力资源治理策略模式的选择

1、吸引策略：在企业实行廉价竞争策略时，宜实行科学治理木工（如泰罗制）。其特点是：中心集权，高度分工，严格掌握，依靠工资奖金保持员工的积极性。

2、投资策略。在企业实行创新性产品竞争策略时，宜实行投资的策略模式。其特点是：重视人才储藏和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系；重视发挥治理人员和技术人员的作用。

3、参加策略。在企业实行高品质产品竞争策略时，宜实行日本企业治理模式。其特点是：企业决策权下放，员工参加治理，使员工具有归属感；注意发挥绝大多数员工的积极性、制造性和主动性。

企业人力资源规划方案（二）

一、人力资源规划的概念

人力资源规划是指依据企业的进展规划，通过企业将来的人力资源的需要和供应状况的分析及估量、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源治理政策、聘请和选择等内容进展的人力资源部门的职能性规划。

人力资源规划也称为人才资源规划，自70年月起，已成为人力资源治理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源规划实质上就是在猜测将来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满意这些要求而供应人员的治理过程。不同的人力资源规划表达了不同的人事政策，一般来说有两种：一种是仅考虑组织利益的观点，它认为人力资源规划就是把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各级工作岗位上；另一种是组织与员工利益兼顾的观点，认为人力资源规划就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。不管从那种观点上看，为实现组织的目标与任务，人力资源的数量、质量、构造必需符合组织特定的物质技术根底，而至于实行什么方针政策，则取决于企业的经营指导思想。

二、人力资源规划的功能

1、确保组织在生存进展过程中对人力的需求

组织的生存和进展与人力资源的构造亲密相关。在静态的组织条件下，人力资源的规划并非必要。由于静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采纳的技术不变、组织的规模不变，也就意味着对人力资源的数量、质量和构造均不发生变化。明显这是不行能的。对于一个不静态的组织来说，人力资源的需求和供应的平衡就不行能自动实现，因此就要分析供求的差异，并实行适当的手段调整差异。由此可见，猜测供求差异并调整差异，就是人力规划的根本职能。

2、是组织治理的重要依据：在大型和简单构造的组织中，人力规划的作用是特殊明显的。由于无论是确定人员的需求量、供应量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过肯定的规划明显都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避开各部门人员提升时机的不均等的状况、如何组织多种需求的培训等。这些治理工作在没有人力资源规划的状况下，就避开不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此，人力资源规划是组织治理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工本钱的掌握等活动，供应精确的信息和依据。

3、掌握人工本钱：人力资源规划对猜测中、长期的人工本钱有重要的作用。人工本钱中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。人力资源规划会在猜测将来企业进展的根底上，对将来组织中不同职务、不同级别的人员进展系统的、逐步的调整规划，将人工本钱掌握在合理的范围之内。

4、人事决策方面的功能：人力资源规划的信息往往是人事决策的根底，例如实行什么样的晋升政策、制定什么样的酬劳安排政策等。人事政策对治理的影响是特别大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。为了避开人事决策的失误，精确的信息是至关重要的。例如，一个企业在将来某一时间缺乏某类有阅历的员工，而这种阅历的培育又不行能在短时间内实现，那么如何处理这一问题呢？假如从外部聘请，有可能找不到适宜的人员，或者本钱高，而且也不行能在短时间内适应工作。假如自己培育，就需要提前进展培训，同时还要考虑培训过程中人员的流失可能性等问题。明显，在没有准确信息的状况下，决策是难以客观的，而且可能根本考虑不到这些方面的问题。

5、有助于调发动工的积极性。人力资源规划对调发动工的积极性也很重要。由于只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的进展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯进展。

三、企业实施人力资源规划时应留意那些问题？

1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。

2、市场上人力资源的供求状况和进展趋势。

3、本行业其它公司的人力资源概况。

4、本行业的进展趋势和人力资源需求趋势。

5、本行业的人力资源供应趋势。

6、企业的人员流淌率及缘由。

7、企业员工的职业进展规划状况。

8、企业员工的工作满足状况。

四、制定人力资源规划应把握哪些原则？

1、充分考虑内部、外部环境的变化

人力资源规划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业进展目标效劳。

2、确保企业的人力资源保障

企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。它包括人员的流入猜测、流出猜测、人员的内部流淌猜测、社会人力资源供应状况分析、人员流淌的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供应，才可能去进展更深层次的人力资源治理与开发。

3、使企业和员工都得到长期的利益

人力资源规划不仅是面对企业的规划，也是面对员工的规划。企业的进展和员工的进展是相互依托、相互促进的关系。假如只考虑企业的进展需要，而无视了员工的进展，则会有损企业进展目标的达成。优秀的人力资源规划，肯定是能够使企业个员工到达长期利益的规划，肯定是能够使企业和员工共同进展的规划。

五、人力资源规划的主要内容包括以下几个方面：

1、晋升规划：晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有规划地提升有力量的人员，以满意职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有规划的提升会满意员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。

2、补充规划：补充规划也是人事政策的详细表达，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是亲密相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积存在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的汲取录用，必需考虑若干年后的使用问题。

3、培训开发规划：培训开发规划的目的，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先预备人员。在缺乏有目的、有规划的培训开发规划状况下，员工自己也会培育自己，但是效果未必抱负，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。

4、调配规划：组织内的人员在将来职位的安排，是通过有规划的人员内部流淌来实现的。这种内部的流淌规划就是调配规划。

5、工资规划：为了确保将来的人工本钱不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。将来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的本钱是不同的。

六、人力资源的猜测方法

1、阅历猜测法：阅历猜测法是人力资源猜测中最简洁的方法，它适合于较稳定的小型企业。阅历猜测法就是用以往的阅历来推想将来的人员需求。不同的治理合的猜测可能有偏差，但可以通过多人综合猜测或查阅历史记录等方法提高猜测的精确率。要留意的是阅历猜测法只适合于肯定时期的企业的进展状况没有发生方向性变化的状况，对于新的职务或者工作的方式发生变化的职务该方法不适宜。

2、现状规划法：现状规划法假定当前的职务设置和人员培植是恰当的，并没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩大。人员的需求完全取决于人员的退休等状况的变化。所以，人力资源猜测就相当于对人员退休等状况的猜测。人员的退休是可以精确猜测的，人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病等状况是无法猜测的，通过历史资料统计和分析比例，可以更为精确地猜测离职人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源猜测。

3、模型法：模型法是通过数学模型对真实状况进展试验的一种方法。模型法首先要依据自身和同行业其它企业的相关历史数据，通过数据分析建立数学模型，依据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业将来的规划销售增长率来猜测人员数量增长。模型法适合于大、中型企业的长、中期人力资源猜测。

4、专家争论法：专家争论法适合于技术型企业的长期人力资源猜测。现代社会技术更新特别快速，用传统的人力资源猜测方法很难精确估计将来的技术人员的需求。相关领域的技术专家由于把握技术进展的趋势，所以能更加简单对该领域的技术人员状况作出猜测。为了增加猜测的可信度可以采纳二次争论法。在第一争论中，各专家独立拿出自己对技术进展的猜测方案，治理人员将这些方案进展整理，编写成企业的技术进展方案。其次次争论主要依据企业的技术进展方案来进展人力资源猜测。

5、定员法：定员法适用于大型企业和历史长远的传统企业。由于企业的技术更新比拟缓慢，企业进展思路特别稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源猜测可以依据企业人力资源现状来推比出将来的人力资源状况。在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。

6、自下而上法：自上而下法就是从企业组