工厂项目过程管理培训

工程项目过程管理部门：技术部姓名：陈刚以下课程仅是笔者参加轿车公司项目，特别是一工厂、红旗事业部（跟张巍部长学习丰田理念）项目过程中，学习到的部分经验的总结，基本是目前公司项目管理状态的描述，只供大家参考。不建议此课件作为项目管理标准教程来使用，可以作为交流材料供各位借鉴。2课程大纲1计划管理4风险管理2制造过程控制3施工过程管理5质量管理6技术变更10项目总结阶段7终验收8培训9保全准备一、计划管理计划编写的要点计划分解41、计划的要素：传统的计划至少包含“作业内容”、“负责人”、“时间节点”三个要素，建议增加“输出内容”作为必要的要素内容。主要要素诸如：序号阶段作业内容阶段任务分解责任部门责任人配合部门配合人时间节点5（一）计划编写的要点输出内容等支持项目进程管理的内容。2、节点控制：识别各节点，特别是关键节点的介入部门、人员，及具体输出内容。节点的设计需要根据具体设备特点确定。如：1）图纸会签：

对图纸方案进行审核，厂家应该提供必要的能反映整体设计方案和配置的基本资料。会签后形成记要。2）预验收：设备发运前的验收。主要验证对技术要求主要内容的符合度：设备制造质量（安装规范性、可维修性、安全性等）基本配置6主要性能（工艺）指标确认随机备件和工具装箱内容物对甲方人员进行预备培训等相关内容。预验收后要有记要。3）到货检验：

设备到货后，要对装箱单（设备、资料、随机备件/工具等）进行清点、验收。到货检验结果要有确认签字。4）安装过程节点：

大型非标设备一定要组织安装过程节点，对质量等进行确认。不要等到验收时再确认。75）TTO：工艺通过性试生产，验证设备工装、工艺过程、物流、作业等的通过性。这个阶段的设备，一定要：使操作工人、维修人员接受初步培训确定书面操作规程设备没有安全性隐患较复杂设备，厂家要有跟班作业6）MP：量产，即设备正式批量生产。这个阶段，应完成：结束设备调试，达成工艺能力指标。人员经过必要的培训。8交付保全准备（后续课程）的必要条件：如资料、作业文件、维保文件、备件/工具等。设备不存在任何安全隐患。7）终验收后续课程专门讲解。

不同项目繁简程度不同，节点繁简程度也不同。目标就是使项目受控。各节点输出内容尽量量化，并力争做到有输出文件和存档。93、追求细节

越是大的工程，越是要追求细节。项目管理人要把项目逐级分解，逐级落实。计划只有落实到具体的作业内容和条件，才有可操作性，才能不遗漏重要问题。4、后端用户提前导入

熟悉公司流程，节点设计注意后端用户、相关部门的衔接，提前交棒。尽量消除在后期交付时的扯皮现象。5、WDS、PROJECT101、按业务纵深——计划的层次一个总体工程包含若干子工程，如果把针对总体工程的计划叫总计划，则各子工程还应有子计划。计划可以分多个层次，越向下越细致，分解应把握到项目可控为准。

计划1（总）

计划2（子）2、按时间纵深——阶段计划根据项目进程，必要时，各主要阶段都可以有后期衔接的滚动计划，随着工程的推进，和后续问题的暴露，计划内容越来越少，越来越细，直至项目终结。阶段计划服从总计划，各阶段计划也有一定的衔接性。

阶段计划实例11（二）计划分解二、制造过程控制制造方案的控制进度控制关于SETT121、中标厂家确定后，要根据技术要求转换为技术协议，作为合同附件。2、厂家依据技术协议做出总图设计。3、厂家这些资料可以包括：平面布置图机械设计总图零部件选型清单重要结构或非标件设计图对甲方特构要求、图纸、计划电气设计框图、流程图等可以定义项目主题设计思想的图纸资料。13（一）制造方案控制4、会签：在合适的周期内（如1个月）组织各专业会签。可以在甲方或乙方会签。各专业针对本专业相关内容在会签时进行确认，并签字。项目组推进的SETT管理，是这个阶段比较好的工具，不再更多介绍。14

制造阶段的进度控制必须建立确认制度。这个过程要注意如下几点：

1、在签定合同的1周到2周内，厂家依据合同期限，反馈阶段计划。

2、针对资质不足或能力有缺陷的厂家，人员要到厂确认，这是比较容易出现问题的环节。

3、针对信誉好、资质优良的企业，需要书面计划确认，一般可以保证进度。

4、必要时，需要专人驻厂跟踪。15（二）进度控制前期工作回顾前期工作计划及完成情况设计阶段发生的问题总结设计方案与技术要求描述差异及成本变化情况公司简介（企业性质、成立时间、股份构成、注册资金、年产值、销售额、利润、固定资产、流动资金、净资产、资产来源、公司人数、设计/制造/工程技术人员人数、经营范围、加工设备、检测设备）第一次SETT项目进度计划及实际进度报告（含外购件、自制件及设备整体）设备制造方案工艺方案外购件及自制件检验、质检计划及方案供应商提案工序能力及生产能力调查表第二次SETT上次走访OPEN项完成情况说明计划实施情况报告工艺方案的变化情况工艺方案实施情况报告（关注安全、环保）外购件及自制件自检方法及报告对应项目试集成及安装调试方案人员培训计划完成情况报告外购（委）部分接收情况说明（材料、零件、工装、设备、工艺）项目后续计划供应商提案实施情况报告第三次SETT上次走访OPEN项完成情况说明计划实施情况报告集成及安装调试情况报告人员培训完成情况报告包装及物流方案及风险分析集成安装调试阶段问题及改进情况总结设备及部件质保规划。设备在供方现场分解、包装、发运计划设备入需方现场的接货、安装、调试计划、负责人，完成时间（三）关于SETT三、施工过程管理项目管理团队看板管理缺陷管理例会制度安全管理现场管理17

项目管理不是项目管理人一个人的事，学会拉动项目供货商、用户、相关部门提前介入。如维修部门、操作部门、安全部门、品质部门等。

相关部门人员进入项目团队，在不同节点发挥各自作用。

团队人员尽量固定，不要频繁换人。

不同节点，涉及到相关领域内容确认的人员要有签字。

我们的项目，事实上项目组在项目启动前期，就已经搭好了基本架构，我们要善于利用这个架构。18（一）项目管理团队1、看板的作用

看板管理是丰田人的一个好的做法，通过看板可以展示：工程基本概况展开各层次计划动态跟踪进度情况暴光质量问题及整改计划风险识别及管理安全管理等有助于项目有序管理，需要目视的内容。19（二）看板管理2、管理板的受众有项目组领导：关注计划完成及风险控制情况；甲方相关参与人员：关注与自己相关的内容；工程厂商：关注全部内容；后端用户：关注培训、交验情况。等，围绕这些人员的需求，去展示必须的信息。201、现场阶段容易出现的问题

要勤下现场，了解项目实施情况。特别关注重要的可能导致项目失败的技术细节，把制造、安装风险抑制在事前。容易出现问题的环节有：材料符合性，如规格、数量；安装规范性；现场安全管理；技术变更，及对竣工图纸的更新；法规要求的关于安全、计量等必须的，但又不影响运行的细节。21（三）缺陷管理2、问题检查记录与整改计划

检查制造、安装、调试中存在的不符合规范、技术要求的问题，并做好记录。

依据检查的缺陷记录，和厂家共同确认，并提出书面整改计划，作为项目计划的必要补充。

现场检查要发挥后端用户、维修、安全等部门的作用。22例会是项目必须采用的方法。它需要做如下工作：依据看板（或计划）点检进度完成情况；讨论风险、延迟及对策；施工条件及问题协调；提出质量点检问题，确定整改计划；安全管理问题。

该会议由项目管理人、相关部门人员（含忘了安全科、公安科）、厂商等参加，必要时（需要支持，或有重大问题需要决策）可以邀请项目组领导参加。

特殊情况下，要采取天天会制度，每天点检项目进程。

会议必须发布记要，并横展到参会人员，项目组及相关部门领导及相关业务人员。23（四）例会制度

项目管理人在做好项目过程管理的同时，还有一个重要的职责，就是进行现场安全管理，防止发生安全事故。应注意：1、现场情况复杂时，要主动拉动安全科人员介入管理。2、要确认施工人员中，特种作业人员的资质。3、施工厂家必须遵守甲方安全/消防管理规定、劳动纪律等规章制度。

4、现场检查时，要有安全专项内容检查。5、利用例会，通报安全管理问题及研讨对策。6、看板可以对安全问题进行通报，制定计划跟踪整改。案例：丰田的KTY（危险预知）活动

MAZDA的安全活动实例。24（五）安全管理现场管理是为了使安装调试过程有序进行。包括：人员管理：标准着装，遵守劳动纪律。安全、消防管理。材料存放管理：场地、摆放、看管。施工工具管理：场地、保存、看管。生活管理：提供施工人员必须的生活条件、进出厂条件等。人员互动：在不影响作业秩序的前提下，允许维修人员提前介入过程，控制质量、接受过程训练。现场整理、整顿：卫生、施工尾料处理25（六）现场管理四、风险管理风险预知风险分析风险疏导风险补救26风险要提前预知，这个过程要做到：要依据所管理项目的专业知识，在编制和分解计划时，充分考虑风险点；

这些风险点可能包含工期、质量、工艺方案、安全等多个方面。和厂家充分沟通，针对风险点制订对策；对策准备及实施情况要体现在计划中；点检计划中的风险控制情况，进行评估和调整。27（一）风险预知“5W方法”：对存在的风险背后的原因，要通过5W方法深入分析要因，并制定对策。鱼骨图思维导图法

等都是风险分析的重要工具，通过多层次的深入分析，发掘出风险形成的真因，并对原因加以控制。28（二）风险分析

风险识别后，对策一定要有提前量，提醒厂家注意规避。

必要时，要打破甲乙方界限，利用甲方管理资源，主动帮助厂家疏导必要的条件。

风险控制过程必须全程跟踪，直到解决。29（三）风险疏导风险一旦发生事实上的影响，必须立即做出补救对策，并纳入滚动计划；针对影响要做出评估，以此调整对策；重要影响必须上报项目组，由项目组对影响及对策做出裁决。30（四）风险补救五、质量管理制造阶段安装调试阶段项目后期管理质量管理依据31１、图纸会签

要在方案会签时，控制不出现大的原则性问题。这个阶段把握好了，就基本不会导致大的方向性偏差。２、材料、零部件选型确认

这是比较容易出问题的环节，厂家基于成本考虑，容易在这个环节出现偷梁换柱、偷工减料的情况。对没有把握的厂家和项目，要予以控制。３、现场跟踪

较大型，必须重点关注质量，或者工期明显延误的项目，必要时派专人到现场跟踪确认，如国内的不成熟企业。32（一）制造阶段1、管理思路这个阶段必须注意如下过程方法：计划中要安排确认节点。拉动用户、维修、安全部门提前，按计划节点现场排查和确认问题。问题要有整改计划，并跟踪解决情况。通过例会、看板等盘点整改情况。厂家对问题的整改要作为验收依据。33（二）安装调试阶段2、安装、调试质量控制的维度材料的品牌、质量、数量符合性对国家安装规范的符合性安全设施外观完好性工艺性能，如Cpk、Cp节拍可维修性图物符合性技术变更等。34从安装调试结束，设备TTO或MP开始，到质保期结束，是我们的项目后期。这个过程容易发生的问题有：1、TT0-MP阶段的施工遗留问题在装调结束，交付TTO、PP、MP阶段使用的设备，经常容易出现的问题是：施工过程提出的问题没有整改结束设备不具备安全运行的必要条件人员没有经过必要的培训，对合法上岗造成障碍没有完善必须的作业规程文件以上第一项要进行识别，存在影响生产的重要因素，及其余三项问题存在时，原则上不允许交付。35（三）项目后期管理2、终验收没有到规定的带载试运行期限，厂家急着验收前期提出的问题没有整改结束

要识别是否存在没有整改的足以影响设备基本运行性能的关键问题，不存在可以考虑转入质保期解决工艺指标、节拍未达成维保必要条件未达成（图纸、保全作业文件、备件、工具等）终验收阶段，遗留重要问题（影响设备的基本运行性能，如精度、工艺能力、节拍等）时，不可验收。363、质保期终验收遗留问题仍然没有整改结束质保期内，设备带载运行暴露出设备可靠性、精度稳定性等方便的问题这个过程我们可以控制的只有质保金。因此，采购部门支付质保金前，应该主动和项目管理人沟通，确认是否存在问题。我们更建议项目管理人在质保期到期前，主动和采购部沟通，必要时延迟质保金支付。371、国家同类设备规范。2、项目技术协议。为解决项目管理人不专业的问题，真正的窍门是，主动拉动：用户：确认操作性维修部门：确认安装规范及可维修性安全部门：确认安全设施质保部门：确认计量设备、校准方式等在计划的重要接点介入确认。38（四）质量管理的依据六、技术变更技术变更的前提技术变更的处置39合同一经签署，原则上不可做技术变更。由于客观原因，不做技术变更将直接影响项目结果，且不可承受时，才可以接受技术变更。技术变更必须双方协商同意。技术变更原则不得影响项目进度。40（一）技术变更的前提不影响项目基本构成、性能、成本、质量、工期的技术变更，可以由项目管理人员认定。对上述要素有影响的技术变更，必须以报告形式提交项目组审议核准。技术变更要有书面协议，并由双方签字。技术变更必须同步修订所有图纸资料。对因技术变更造成的一方损失，要经过商务环节，由另一方予以补偿。41（二）技术变更的处置七、终验收验证周期验收管理验收文件421、标准单机有固定定型，且重复销量较大，经过市场验证的产品，可以按辆份验收。如100台、500台、1000台等。2、非标单机、规模较小系统需要至少1个月带载验证后验收，验证设备可靠性。3、非标大型系统

3个月带载试验验收。期间内，主要考核设备经过较长时间运行后的可靠性、设备刚性变形可能造成的精度能力下降等。43（一）验证周期1、终验收在甲方现场进行。在试运行结束，设备能够良好满足合同要求时，乙方提出验收申请，由甲方组织验收。2、终验收必须同时满足如下条件：

1）甲方最终确认设备的各项指标对《技术协议》的符合程度。

2）甲方确认乙方对预验收、安装调试期间、TTO检验阶段由甲方提出的应整改问题的最终整改效果。

3）设备需经过约定期限的生产试验运行，期间不得发生影响设备主要性能的关键性故障，或约定开动率指标（如不低于99%）。44（二）验收管理

4）终验收时，具备工序能力指标评估条件的设备，甲方连续50-100件抽检，设备自身工序能力（不受加工对象影响）CpK>1.33,Cp>1.67。

5）满足本文件第九节《保全准备》的要求。

6）设备没有必须整改的关键技术问题。

7）完成必要的培训。3、终验收完成后，双方签署书面终验收文件，作为商务支付依据。454、问题整改

1）设备验收期间，甲方提出的问题，厂家要编制整改计划，进行整改，整改完成后由甲方签字确认。

2）甲方认为设备存在关键性问题，影响设备正常使用性能的，不予以验收，待这些问题整改结束后，进行最终验收签字。

3）在设备验收签字后，存在非关键性问题的，乙方必须按计划进行整改，整改结果做为质保金支付依据。46验收后，必须编写《设备验收记要》，文件应包括如下内容：验收设备名称。验收时间。参加人员。检验内容及检验结果数据。主要缺陷。对缺陷的约定解决方案。验收结论。双方签字。

验收后，资产转固时，必须填写《设备调试记录单》、《设备运转检验记录单》、《设备移交生产使用鉴定验收单》，申报设备设施科。47（三）验收文件八、培训48验收前，应组织完成如下约定的培训：对操作工人进行操作及安全事项培训。对工艺人员、设备技术人员进行工艺编程、参数管理、程序数据上传、下载培训。对维修人员进行设备结构、原理培训。对维修人员进行维修、保养、点检、易损件更换等设备维护培训。对设备技术、质量、维修人员进行校准、标定培训。对设备技术、维修人员进行主控制程序流程培训。其它甲方或乙方认为需要培训的内容。培训以相关人员初步掌握使用、工艺管理、维护保全的基本要领，并能正常生产为准。培训人数、课时及其它约定，服从项目技术协议。49九、保全准备安装调试档案备件及随机工具图纸资料机台文件50设备移交使用单位之前，乙方必须配合甲方完成如下设备正常进入服役期的使用、保全准备工作。维修人员应提前介入，记录安装、调试期间的重要问题过程及结果，建立《安装调试档案》。可以包含：复杂安装作业过程记录：维修人员。重要问题及处理记录：厂家。缺陷及整改记录：厂家。培训记录：维修人员。等有用的资料。51（一）安装调试档案1、按合同总价格的1-2%单独提出推荐的易损备件清单，用于调试和甲方正常备件储备周期内的应急维修。2、随机备件乙方应按照当时市场采购价格进行报价，不应计入设备总报价并计算相关附加营业性费用。3、乙方的推荐易损备件清单经甲方确认后，作为合同附件，和设备合并采购。4、各设备如涉及必须的专用维保工具的，须随设备交付时同时提供1-2套。5、可编程设备（如PLC、变频器等）的正版开发软件、编程电缆，作为选项报价，由甲方根据情况选用。6、按技术协议移交所有随机备件。7、按技术协议移交所有随机工具。52（二）备件及随机工具1、图纸资料质量控制

1）乙方提交的图纸，必须按照国家标准、通用国际制图标准绘制。

2）施工单位在制造、安装、调试期间，因乙方原因发生图纸变动的，必须随机记录，并最终在终版图纸中改正。

3）乙方提交给甲方的图纸，甲方人员核实发现的不一致问题，乙方必须立即整改。发现三处以上（含3处）不一致的，有权要求乙方重新绘制图纸资料，重复提交甲方检验。

4）图纸资料能装订成册的，必须装订成册。提交甲方时必须保持图纸资料整洁。53（三）图纸资料

5）图纸资料语言使用：国内厂商必须使用汉语；国外厂商能使用汉语的，尽量使用汉语，不能使用汉语的，可以采用英语；如要使用其它语种的，必须取得甲方认可，否则不予接收。2、图纸资料包含内容及最少数量

1）装配总图。3份。

2）可直接交付制造的易损零部件制造图。3份。

3）有油、水、气路时，提供管路原理图。3份。

4）维修可能需要拆卸的局部总成装配图。3份。

5）电气原理图。3份。

6）电气接线图。3份。

7）设备操作说明书。3份。54

8）设备维护保养说明书。说明设备日常检查、保养、易损件更换、量值标定的内容、方法、周期，及相关注意事项。3份。

9）设备安装手册。3份。

10）使用PLC时，提供带有单