绩效管理培训PPTZCSOPKC

绩效管理操作实务台湾庄周企业管理顾问有限公司上海宏利企业管理咨询有限公司

公司簡介莊周企管顧問公司創立于1997年5月，專業於臺灣大陸台商人力資源管理、企業制度規劃、訓練發展等各項領域。2001年在成立上海據點，開發大陸業務。創立以來，已先後輔導授課二百餘家(如:台積電、明基電通、友訊科技、廣達電腦、英業達、和艦科技、仁寶電腦、南茂科技、國聯電子、杭州移動、杭州偉成印刷、安徽華耀電子、東莞冠賀運動器材、汕頭榮美服裝、臨海遠洲集團、安泰人壽、中國嘉通、好樂迪、特力貿易、登琪爾等)國內外中大型企業，實務經驗為業界翹楚。大陸發展1995年於北京成立諮詢公司，為台商及外企、中資企業培訓管理人才，重要案例：頂新康師傅教育訓練中心開幕規劃大型研討大會2001年起參加大陸深圳、廣州、上海、成都、北京等地有關人力資源大會、培訓論壇等擔任演講嘉賓或人力資源管理相關課程講師2002年起擔任台商高科技企業大陸公司人力資源專案顧問、大陸本土公司之組織規劃、人力資源管理顧問2003年由時代光華公司與北京大學出版社出版[非人力資源經理的人力資源管理]VCD光碟一套及同名書籍一本，發行大陸地區2003年正式成立上海宏利諮詢公司為大陸地區總代理，並與各地同業結盟發展業務、人力資源管理顧問人力資源法律時代來臨、勞動基準法解釋令彙編、大陸實用勞動法規彙編等專書，在臺灣發行講師簡介周昌湘莊周企業管理顧問公司總經理

中華人力資源管理協會理事臺灣新世紀人才發展協會理事

學

曆:

國立政治大學法律學系

工作經歷:

統一企業法務專員

聯強國際徵信處副理人事經理

資誠會計師事務所人事經理

資誠企管顧問公司人力資源顧問壹、绩效管理如何为企业带来竞争优势目前国内企业在绩效管理上的困难管理者对绩效考核与管理本质间关系缺乏准确理解和有效实践按照自上而下的原则企业目标可以分解为部门目标部门目标又可以分解为各岗位任职员工的工作计划和职责任务壹、绩效管理如何为企业带来竞争优势通过合理的资源配置和组织管理确保所有员工:完成其个人目标计划顺利履行其职责任务绩效管理在人力资源管理中的核心地位:绩效管理最主要的功能协助主管提升人力资源素质工作绩效壹、绩效管理如何为企业带来竞争优势绩效管理的体系企业发展战略→人力资源管理战略→组织架构→岗位工作说明书→关键绩效指标→衡量指标标准→绩效考核表制作→实施绩效考核作业→绩效考核面谈→绩效辅导与培训壹、绩效管理如何为企业带来竞争优势在人力资源开发及管理体系中

考核是最具基础性的工作考核结果可广泛应用于被考核员工的

晋升、晋级、调配、薪资调整、奖惩、培训设计等

壹、绩效管理如何为企业带来竞争优势

科学的绩效管理掌握员工工作业绩从业态度员工能力状况及增长情况

从而判断该员工发展潜质对其职业生涯进行设计

壹、绩效管理如何为企业带来竞争优势绩效管理≠绩效考核將目標及行為運營戰略連接，員工一開始就知道該做什麼才能對企業有貢獻，有可衡量的指標，使行為與表現有所依據

年中、年終一次『打分數』幾家歡樂幾家愁壹、绩效管理如何为企业带来竞争优势请问您对现在绩效管理所遇到的问题？例如：绩效考核标准难定？主管不愿做坏人？员工不承认表现差？………贰、现有绩效管理系统的问题及其应对方法绩效管理中企业成员的角色与责任总经理、经营者：认知重要性表达支持

人力资源部门：

确定程序流程、工具、表格、培训、咨询贰、现有绩效管理系统的问题及其应对方法主管四个角色：合作伙伴辅导员记录员公证员合作伙伴管理者与员工的绩效合作伙伴的关系与员工真正站到同一条船上风险共担，利益共享，共同进步，共同发展贰、现有绩效管理系统的问题及其应对方法管理者与员工应就如下问题达成一致：员工应该做什么工作？工作应该做得多好？为什么做这些工作？什么时候应该完成这些工作？为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？

贰、现有绩效管理系统的问题及其应对方法辅导员绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。贰、现有绩效管理系统的问题及其应对方法记录员为了使绩效管理自然和谐记录下员工绩效表现的细节形成绩效管理的文档作为考核依据，确保有理有据、公平公正公证员总结绩效管理中员工的表现好的方面需要改进的地方管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价贰、现有绩效管理系统的问题及其应对方法

其实绩效管理很简单只要思想统一了路子对头了角色演好了

绩效管理就一定能出成效

叁、绩效制度设计实务方法岗位工作说明书的来源和目的工作说明书是根据工作分析所得到的资料而对工作的内容、所负的责任、以及应具备的条件所做成的书面文件。叁、绩效制度设计实务方法

工作说明书与绩效目标连接高阶经理－工作目标

(强调成长、附加价值、结果)中阶干部、专技人员－工作能力

(强调特性与竞争能力)管理、幕僚－工作任务

(强调工作标准)一般作业人员－工作产出

(产出标准或时间耗用)叁、绩效制度设计实务方法绩效制度建立步骤以部门主管为出发点，完整的绩效评估流程包含：设定并公开所属人员考核内容与标准：一般基层同仁的考核得以工作纪录（如检错率、工作量或故障排除等）为参考，以量化数据评估，并考量其职务绩效分析的项目内容。专业及主管职位人员之考核得以工作执行成果（品质、数量、时效、成本等）及其职务绩效分析的项目内容为评核重点。叁、绩效制度设计实务方法设定并公开所属人员考核内容与标准：所设定之考核内容与标准应事先告知所属人员，让同仁得有所依循。各层级人员的年度工作重点及目标必须与公司及部门之方针、目标结合，由上而下展开。搜集整理并记录所属人员平时之工作成果资料：观察所属人员日常工作表现，并以事先所设定之考核内容与标准为评核重点。叁、绩效制度设计实务方法评估成效：依据所纪录之工作成果资料，检讨部属在各重点职责项目上之具体成效，并衡量其整体绩效。评估时应就员工个人实际表现，给与适当之评等。叁、绩效制度设计实务方法与所属人员共同讨论考评结果与下一考评期间之工作项目，并安排相关的职务历练或课程训练：将工作达成情形、优点、改善建议和未来工作发展的展望，明确告知。主管对如何改进或提升工作表现，提供具体建议或协助（含派训或工作历练与指导等）。叁、绩效制度设计实务方法工作说明书与绩效目标连接职务说明书中的工作内容（职掌）最重要找出与绩效目标需求的重点工作成为关键绩效指标（KPI)叁、绩效制度设计实务方法填写绩效考核表的一般原则以简洁而直接的方式确定填写绩效考核表内容。针对“个别不同岗位”，非针对“个别人员”。先确定岗位工作说明书的关键绩效指标把绩效指标放入，并找到考核标准经过内部的讨论，得到衡量评分标准叁、绩效制度设计实务方法工作说明书与绩效目标连接实例练习：请从某个工作岗位的工作说明书找出关键绩效指标。叁、绩效制度设计实务方法基本资料岗位名称：现行岗位名称。如：人力资源专员、系统分析师、行政助理、财务经理等。所属部门及单位：部门：本岗位所属部级组织单位：本岗位所属最小功能单位叁、绩效制度设计实务方法考核时间完全依照企业发展管理的情形及各个岗位的特性来决定：短期内都可以取得评估资料的需要长期观察才能取得评估资料的考核项目确定分成几个项目工作绩效工作态度管理绩效叁、绩效制度设计实务方法考核项目细化分解分成几个项目。例如：工作绩效产量达成公司良率指标物料损耗肆、绩效制度设计实务方法如何设定指标衡量标准能够量化的优先例如：以确定表现标准以百分往下调绩效目标的确定及分解目标类型：工作目标－工作成果或贡献发展目标－个人所应做或所应学习用以改善绩效或其本身特性与竞争能力方向肆、绩效制度设计实务方法总目标及目标种类总目标–产量、销售、成本、投资、研发、及利润等目标。单位目标、相关部门目标、及个别目标公司层次的目标量化的目标－营收成长增加率、市场占有增加率、完成期限。质化的目标－品质、客户服务、团队合作、创新、员工动机、承诺与发展。肆、绩效制度设计实务方法个人的工作目标方案目标－量化产出或改善目标(如开发多少新客户、降低多少%的单位成本)或完成期限。既定标准－如接单后三日内完成交货。建立关键绩效指标服务：尽力满足顾客的需要衡量途径：服务成本、送交服务时间、交付数量、投入服务时间发生的错误率等质量：一般强调产品本身的状况衡量途径：产品的真正成本、功能符合性、稳定性、缺陷偏差标准肆、绩效制度设计实务方法考核项目——确定考核标准例如1：产量达成以产量达标率为标准公司良率指标以产品本身良率为标准例如2：技术设计的成本是以原先企业预估的成本为依据要求达标率是百分百初期以九十五为基础肆、绩效制度设计实务方法例如3：客户满意以產品抱怨率为标准能夠一次就做好，符合質量要求以达标率百分九十为基础例如4：如期交货率以排程要求为标准對原先要求的內容狀況等滿足客戶的需求以达标率百分九十为基础非量化指标的设计原则“素质”考核必须体现积极的价值导向例如：对企业管理人员的素质考评应做三个层次的要求：操守：“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查管理素质：从其计划、组织、用人、指挥、控制等方面的能力来考查。

其核心是协调能力。肆、绩效制度设计实务方法例如：对高层领导干部要特别注重其思维能力、协调能力。

对中层干部应强调其具体操作技能思维能力、协调能力、技术能力应均衡。肆、绩效制度设计实务方法例如：间接人员的绩效指标确认客户满意度项目计划完成数创新与改进作业流程数目如期完成工作数目督导部属数目及表现情形工作投入参与的表现建立工作文件化、规格化肆、绩效制度设计实务方法肆、绩效制度设计实务方法请问还有其它例子吗？请想一想！肆、绩效制度设计实务方法评分标准——确定不同等级的考核标准例如：确定分数分配：以产量达标率为标准以100%为30分以95--99%为25分以91--94%为20分以85--90%为10分以84%以下为0分肆、绩效制度设计实务方法如何评定给分分数重心要求仍然用满分制度处理量化、非量化指标的处理方式如何设定权重配分将所有的绩效指标作重要性排序处理例如：数量最重要，占有一百分中的五十分质量次重要，占有一百分中的三十五分肆、绩效制度设计实务方法如何设定权重配分把衡量标准做出区别要达标多少才是有该项分数如何区别达成的各个区间给予适当配分從總分中予以分配要多少才是有该项分数达成的各个区间分数肆、绩效制度设计实务方法实例练习：请确定原先的绩效考核指标的衡量标准，完成考核表的部分内容请各小组自行练习肆、绩效制度设计实务方法面谈记录/主管评语

一般先确认公司采取的评估规则一、单向度二、双向度三、平行向度四、外部参与向度肆、绩效制度设计实务方法面谈技巧

反馈与肯定：

主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的反馈与正面的肯定工作职责与实际工作表现加以比较员工的表现是否符合工作职责的要求员工达成目标的程度改进与发展分析行为的状况给予正确指导做对事比把事情做对重要分析做错后果的影响从成本效益上、时间上等方面说明肆、绩效制度设计实务方法就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分拟定下一年度改进的方向与计划表现优异或较专长的部分，讨论未来发展规划适当的训练与工作配合沟通与激励当主管与部属对考核结果意见不同时，探讨抱怨是理性事实或感性情绪。理性事实靠证据，从真实状况分析方面说明。肆、绩效制度设计实务方法辅导支持绩效追踪

定期响