服务质量管理复习

总复习高层经营和战略部企业管理部财务和会计人力市场运营采购安全环保质量方针和目标、质量组织和职能质量管理制度和程序客服质量成本、人力资源和培训服务质量实现过程服务质量测量评价、改进设备维护课程内容质量管理与服务质量概述服务质量管理体系服务质量的评价诊断和补救服务质量分析和改进质量经济性管理质量管理基础的构建顾客满意度管理与评定服务质量形成过程的管理第一部分质量管理与服务

质量概述一、质量的定义（P46—55）一组固有特性满足要求的程度特性要求固有特性一次飞行时间安全舒适餐饮要求满足程度准时越快愈好舒适质量的判定标准附合性质量符合规范基础质量适用性质量

符合标准质量的多维度多种尺度衡量质量有形性响应性可靠性保证性移情性质量判定对象的多样性产品质量服务质量工作质量

质量的经济性质量价值质量损失卓越质量二、服务及其分类（一）服务的涵义（P4-23）由一系列具有无形性的活动所构成的过程（二）服务的特征服务无形性不可储存性提供和消费同时性所有权不可转移性品质差异性无形性及其影响质量受顾客感知影响大顾客的需求识别困难质量评价受顾客主观影响大初次消费前很难判断好坏形象接待广告口碑服务本身不发生所有权的转移

电影院航空无形性对企业要求宣传扩大影响将无形转化为有形合理承诺提供信任预见消费需求，引导消费者强化服务过程不可储存性及其影响服务只存在于提供和接受的时点无法退货，但可以提出赔偿需求波动性比较大，企业掌控难度大识别和控制需求波动识别淡季旺季需求差异性及其影响服务提供者差异大顾客需求差异大受顾客知识水平和个人经历影响购买风险大服务和消费同时性及其影响顾客到场环境要求高顾客参与度高需要顾客遵守企业规定（三）服务的分类托马斯按服务提供因素分类：设备和人肖丝丹克按服务提供结果分类：产品和服务蔡斯按顾客接触程度分类：接触程度高低施曼纳按劳动密集型和顾客参与程度分洛伍劳克分类法按服务提供因素分类设备ATM机人银行柜台按服务提供结果分类超市律师事务所乘火车按顾客接触程度分类医院房产公司食品加工厂案例分析家乐福超市计划2012年在某市开拓20家店，在商店选址上企业内部出现了分歧，部分管理者建议店面开在闹市区或者小区附近，人流量大，但店面租金非常贵；而另一部分人强烈主张选在比较偏远地区，虽然人流量少，但租金便宜很多，获利大。根据两种意见，根据服务特性分析应该如何选择，为什么？案例分析肯德基快餐店实习标准化管理，在店面设计、餐饮种类、服装、服务提供过程均由总公司给出统一要求，任何分店不能根据自己意图随意更改，根据服务特性分析这种做法的优缺点

案例分析最近几年银行为了满足顾客要求，新开发了多种多样的服务形式和服务种类：如理财产品、ATM机自助服务、多种功能信用卡等等，这反映了服务的什么特性案例分析快递服务业近年来发展迅速，大量的快递公司应运而生，但在服务质量上也参差不齐，由于快递服务的无形性，让很多公司很难把握快递服务的质量，请根据快递公司的特点把无形服务转化成有形标准三、服务质量及特征顾客感知服务质量（P56-57）服务质量的维度（P58-59）服务质量五大维度（P62—64）卡诺模型（补充）（一）顾客感知服务质量顾客感知服务绩效顾客期望的质量顾客期望质量顾客对服务企业所提供的服务预期的质量水平受顾客个人企业宣传企业形象其他顾客口碑影响顾客感知服务绩效顾客对服务企业提供的实际感知的质量水平受服务人员服务环境价格消费结果等影响顾客感知服务质量顾客感知服务质量

=顾客感知服务绩效-顾客期望质量顾客感知服务质量顾客期望质量顾客感知的实际服务绩效顾客感知服务质量水平：1、超出期望——期望〈实际感知惊喜质量2、满足期望——期望≈实际感知满意质量3、低于期望——期望〉实际感知失望质量（二）顾客感知服务质量维度20世纪80年代两个代表学派北欧：格鲁努斯古梅森北美：潘拉索拉曼、隋塞莫尔、贝里，简称PZB1.服务质量的维度北欧1982年总体质量企业形象产品技术质量过程功能质量技术质量服务结果的质量顾客要的是什么与顾客期望有关功能质量实现过程质量顾客感知怎么实现结果2.质量维度北美1988年有形性（葡萄酒的成分、环境、设施等）可靠性（准时、信守承诺）保证性（具备服务的知识、信心）响应性（及时、快速答复）移情性（个性化服务）（三）卡诺模型狩野模型（KanoModel）日本品管大师狩野纪昭（NoriakiKano）博士于1984年提出也称为二维品质模型包括两个维度，其一为从顾客观点的满意程度，属于客户主观感受，另一为从产品品质观点的提供，属于客观的产品机能或功能多体现为满足顾客的潜在要求满意满足的充分状况充分不充分满足有魅力的质量当然的质量一元的质量不满意所有的特性都会从有魅力到当然转换服务质量的“雷区”魅力质量和当然质量不同类型特性的应对服务类型应对措施当然的质量这是质量的“雷区”，必须全力以赴的满足。这种特性的满足是公司“保命”的基础，满足了也不会由此带来比较竞争力。一元的质量越充分越好，这些是改进的核心。该类特性往往会成为各家公司竞争的焦点。有魅力的质量吸引顾客的“高招”，但千万不可脱离上述特性满足的基础上，否则会“得不偿失”。搞不好还有“欺骗顾客的嫌疑”。有魅力的质量特性越充分，公司的竞争力就会越强。四、整体质量概念（P69—85）有形和无形服务组合及其在对服务质量的影响P82页案例分析利用北欧和北美质量维度理论分析该公司希望改进的是什么质量维度如果是你应从哪些方面找到改进的可能性P83案例分析分析酒店整体质量组成部分分析该酒店哪些环节出现问题出现问题的属于什么质量维度二、服务质量形成过程（补充）服务质量环和形成过程服务提要市场开发过程服务业绩分析和改进组织评定顾客评定服务提供过程服务结果设计过程服务规范服务提供规范监控规范服务需要顾客组织顾客组织接触面接触面服务组织服务定位阶段服务提供阶段改进阶段服务质量形成过程的三个层面服务定位及服务开发阶段服务提供和服务监督过程服务测量评价和改进阶段服务质量形成过程各阶段的任务服务定位及服务开发阶段确定顾客群识别顾客需求根据顾客需求确定服务组合确定服务质量维度及服务标准设计服务体系和服务环境设计服务流程和服务规范服务质量形成过程各阶段的任务服务提供和服务监督过程服务基本过程的识别关键过程的确定分析关键过程的影响因素确定控制、检查方法和内容服务补救措施的制定和实施服务质量形成过程各阶段的任务服务测量评价和改进阶段服务质量评价服务质量差距诊断顾客满意度评价服务质量改进三、质量管理二、质量管理和质量职能质量职能

质量产生、形成和实现过程中各环节的活动质量管理在质量方面指挥和控制、组织和协调的活动包括:制定质量方针目标质量策划质量控制：在产品和服务形成过程中致力于满足质量要求的活动质量保证:提供质量要求会得到满足的信任

质量改进:提高满足质量的能力制定质量方针和目标质量方针：由组织最高管理者正式发布的该组织的质量宗旨和质量方向，是企业经营方针的一部分质量目标：组织在质量方面的目的质量策划制定质量目标识别顾客确定顾客需求开发反映顾客需求的服务开发提供产品的过程设定过程控制和验收计划质量管理的发展阶段质量检验阶段统计过程控制阶段（spc）全面质量管理阶段

全过程预防为主不断改进以顾客为中心全员质量全公司方法多样问题服务的特性及其识别、对服务质量的影响服务的整体性及其分析顾客感知质量的理解技术质量和功能质量的理解和认知服务质量五大维度的分析卡诺模型的理解和分析服务质量形成过程及其内容第二部分服务质量管理体系

（补充）一、ISO9001：2008质量管理体系（一）八项原则以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法将活动作为过程管理管理的系统方法持续改进建立在数据和信息基础上的决策与供方互利的关系（二）标准条款1.范围（使用的场合和标准的裁剪7）2.引用标准3.术语4.质量管理体系（总要求和文件要求）5.管理职责（管理承诺、以顾客为关注焦点、质量方针、策划、职责、权限和沟通、管理评审）6.资源管理（资源的提供、人力资源、基础设施、工作环境）7.产品实现（产品实现策划、与顾客有关的过程、设计开发、采购、生产和服务的提供、监视和测量装置的控制）8.测量分析和改进（总则、监视和测量、不合格品控制、数据分析、改进）文件要求质量方针和目标质量手册质量程序质量记录（三）质量体系的建立和实施导入培训体系调查体系策划方针目标制定职能分配文件编制内部审核管理评审质量认证案例分析餐饮店质量管理体系的建立某餐饮店简介整个布局：餐厅操作间原料储藏间服务项目：中餐、饮料餐饮店的人员和职责总经理（总负责）市场宣传和服务策划组（市场宣传、市场调查、餐厅和菜品设计、服务定位和服务设计）餐厅经理——领班——服务员（清扫、为客人服务）（餐厅服务、问题处理、客户投诉）操作间（厨师长——厨师——杂工）采购和保管（采购人员、保管人员）收银和财务建立质量管理体系目的确立质量服务方向和目标建立系统的质量管理职能和组织对整个服务形成过程进行控制和管理对服务质量进行评测和改进建立前的工作选择部分员工去外边参加质量管理体系培训，作为体系建立实施的中坚力量，也作为内部质量管理体系审核的人员请老师到企业内部分批培训质量管理体系的内容、文件的层次和编写方法要求服务设计部门为主整理企业的服务项目和服务过程、服务形成过程，顾客的情况以便确定职责权限建立前的准备任命总经理为质量管理者代表任命餐厅经理为内部审核组长任命服务设计部部长为质量体系策划和文件编制的总负责人，负责推进质量体系的实施质量管理体系的范围和删减涵盖餐厅的所有管理部门和操作部门设计服务形成的所有过程无标准删减编制的质量管理体系文件质量方针和目标质量手册主要程序文件质量记录体系文件化方针目标宗旨方向质量手册纲要

程序文件部门间运作程序

作业指导书某项具体操作

质量记录证据质量方针安全餐饮优雅环境顾客满意质量目标顾客满意度90%以上客户投诉率降低2%组织机构管理者代表负责组织制定质量方针目标负责组织审批质量管理体系的建立和实施负责组织内审和管理者评审负责与外部审核进行沟通质量职能分配表文件名称总经理管理者代表采购部操作部餐厅部市场部服务策划部收银会计部文件的管理〇〇〇〇〇★质量记录的管理〇〇〇〇〇★质量方针、质量目标★〇〇〇〇〇岗位职责★〇〇〇〇〇内部沟通★〇〇〇〇〇管理评审★〇〇〇〇〇人力资源★〇〇〇〇〇设施和作业环境〇★〇〇★质量策划和质量计划〇〇〇〇〇〇★与顾客有关的过程〇〇★★〇服务设计与开发〇〇〇〇〇〇★采购〇★〇〇〇服务提供的控制〇〇★★〇〇文件名称总经理管理者代表采购部操作部餐厅部市场部服务策划部收银会计部过程的确认〇★〇〇标识和可追溯性★★〇〇〇顾客财产〇〇★〇〇产品防护★★★〇测量和检测装置的管理★〇〇〇★顾客满意度〇〇★〇内部审核★〇〇〇〇〇过程测量与监控〇〇★★〇〇产品的测量和监视

〇★★〇〇不合格品管理★〇〇〇数据分析〇〇〇〇〇〇★持续改进

〇〇〇〇★〇纠正和预防措施〇〇〇〇〇〇★〇与顾客有关的过程市场部负责了解周边顾客餐饮喜好、周边餐饮店的菜品和服务形成初步意见反馈给服务设计部门由服务设计部门联合厨师长和餐厅经理对市场部反馈和设计部门初步形成的构思进行评审新产品由市场部和策划部组织内部成员和顾客试用并收集意见个别顾客的常识性需求在餐厅由点菜人员识别并记录传达给操作间大厅顾客特别需求由餐厅领班负责识别并记录团队或大型活动由餐厅经理和厨师长、采购员共同识别并记录过程测量与监控操作间：菜品由厨师长监控并把关、饮料由负责厨师监控并把关，对于容易变质、变色的食品由厨师长最后确认餐厅：服务员的点菜、上菜过程由餐厅领班进行监督、由餐厅经理中、晚进行抽查并记录、餐厅卫生打扫由领班负责每1小时检查一次大厅、洗手间和座椅的摆放、清洁程度，并记录（三）质量审核与认证质量审核（内部审核、外部审核）质量认证二、卓越绩效模式卓越绩效评价准则框架图

4.2

战略

4.3

顾客与

市场

4.5过程管理

4.7

经营结果

4.4

资源

4.1

领导过程：方法－展开－学习－整合

结果

4.6测量、分析与改进

卓越绩效评价准则的主要内容

1领导

2战略

3顾客与市场

4

资源

5过程管理

6测量、分析与改进

7经营结果我国标准的主要条款款条款条领导100分组织的领导过程管理110分价值创造过程社会责任支持过程战略80分战略制定测量、分析与改进100分测量与分析战略部署信息与知识管理顾客与市场90分顾客和市场的了解改进顾客关系和顾客满意经营结果400分顾客与市场的结果资源120分人力资源财务结果财务资源资源结果基础设施过程有效性结果信息组织的治理和社会责任结果技术相关方关系

ISO9000与卓越绩效模式评价范围、内容和重点不同：

ISO19001是基于全面质量管理，以质量管理体系为对象卓越绩效模式是基于综合质量管理，、以企业整个经营管理体系为对象卓越绩效模式更加强调战略、绩效结果和社会责任评价的结果和标准不同

ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定类似于体育达标、电影审查合格卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价类似于运动会拿奖牌、电影得奖追求的目的不同

ISO9001旨在使顾客满意卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合的满意第二部分问题ISO9001的内容和文件要求ISO9001和卓越绩效模式的区别和联系ISO9001的建立和实施卓越绩效模式的内容案例分析如家快捷酒店总部准备建立和实施ISO9001标准，由小李负责ISO9001质量管理体系的建立与实施；亚运村店也希望趁此机会和总公司一起进行ISO9001的建立和实施，由小王负责推荐该项工作，并和小李沟通小李和小王在体系的选择和建立过程中有何不同，有哪些工作有联系第三部分服务质量形成过程一、顾客感知服务质量的形成P87（一）总体感知服务质量模型总体感知服务质量模型企业形象实际接受的服务质量企业形象技术质量功能质量期望的服务质量市场沟通定位促销活动企业形象顾客期望（二）顾客期望的识别与管理服务期望的层次服务期望分类服务期望的影响因素服务期望的管理1顾客期望和需求服务期望：顾客在购买产品或服务时所具有的信念和观念服务期望的层次：理想服务：顾客理想中渴望得到的服务适当服务：顾客认为可接受的必须、至少最低限2顾客期望的层次分析理想服务渴望的服务质量水平

适当服务可接受的服务水平容忍区域3服务期望的分类奥加萨罗1999年模糊期望显性期望隐性期望理所当然质量航空公司顾客坐飞机:舒适模糊需求：期望不清晰非现实非常满意显性期望：清晰明确

现实满意隐性需求：无明显满意基本期望顾客期望动态模型模糊期望显性期望非现实期望现实期望隐性期望关注、解释并合理调整期望，提高长期质量（三）服务期望的影响因素影响理想服务的关键因素影响适当服务的关键因素影响容忍需求的关键因素影响三种需求的共同因素顾客期望的各类影响因素期望服务理想服务容忍区域适当服务感知的服务顾客需要持久性强化因素：引致因素个人服务理念暂时性服务强化因素：急需服务问题可感知服务替代物自我感知的服务角色服务的参与程度环境因素：恶劣因素大灾难偶然的过多需要明确的服务承诺：广告人员销售合同约定其他交流隐性服务承诺：有形要素价格口碑：亲戚朋友专家建议顾客过去的服务经历预计服务顾客差距（四）管理顾客期望识别顾客期望管理顾客期望1、顾客需求识别的阶段市场定位阶段的顾客需求识别确定的是针对特定顾客群体的共性要求其结果是为服务规范和服务流程设计提供依据需求识别的方式通常会表现为市场调查、资料收集分析等方式服务过程中的顾客需求识别确定的是针对特定顾客的个性化要求其结果是为具体的一次服务的方式提供依据需求识别的方式通常会变现为与顾客沟通和观察顾客的反应等2、管理顾客期望不同顾客的容忍区域管理顾客期望根据不同服务质量维度的不同期望管理顾客期望根据服务期望的动态规律管理顾客期望根据顾客期望的影响因素管理不同顾客的容忍区域管理顾客期望按期望的容忍区域识别不同顾客群分别识别不同顾客群的适当服务水平根据不同的适当服务水平给出不同的服务标准针对不同质量特性管理顾客期望质量维度

有形性硬件

可靠性服务准时有保障响应性顾客等待时间短

保证性服务专业移情性关心顾客独特服务向量特性维度的期望管理服务绩效水平感知服务质量响应性典型理想点特性的期望管理服务绩效水平感知服务质量移情性对顾客的关注保健特性的质量维度的期望管理服务绩效水平感知服务质量可靠性准时促进性维度的期望管理服务绩效水平感知服务质量服务态度根据期望的动态性管理顾客期望转化模糊期望成显性期望并加以满足将不现实的期望转换成现实无意识动态过程的关注根据影响期望的因素管理可控因素承诺隐性的服务承诺不可控因素

个人需要自我感知经历口碑二、服务设计P145（一）服务设计的内容服务组合设计服务体系设计服务环境设计服务流程设计1服务组合设计核心产品助消产品辅助产品2服务体系设计前台顾客服务人员管理系统后台职能部门管理人员管理系统（二）服务流程设计的方法服务工业化设计特征服务自助化特征技术核心分离法特征集成设计特征服务工业化法生产线法系统化标准化追求服务一致性效率化服务工业化内容减少服务可变因素标准化采用技术和设备代替人减少失误精确计算选址布置系统分析基础上分工统一标准、流程、规范用制造业的管理方法控制服务过程服务自助化方法顾客参与程度高顾客承担部分工作节省人力资本自助餐自助购票（三）服务流程设计工具流程图质量屋服务流程图四条线相互交往分界线顾客和服务人员视野分界线前台和后台内部交往分界线后台操作和辅助部门执行分界线管理和员工操作服务流程四部分顾客活动前台员工活动后台员工活动前后台服务的支持活动服务流程图的符号工作内容决策点工作顺序服务流程图的三个层次服务接触后台支持系统管理活动

QFD概述·QFD(QualityFunctionDeployment)，质量功能展开。·QFD是一种新产品开发的有力的质量工具。它产生于日本。1972年日本三菱公司的神户造船厂首次使用了“质量表”。屋顶天花板房间地板地下室左墙右墙（四）服务设计的分析和缺陷识别FMEAPFMEA三、服务质量控制（一）服务过程质量控制的内容认识服务的基本过程服务质量影响因素的识别关键服务过程的识别特殊服务过程的识别服务过程的质量控制和保障服务过程的质量监测影响服务质量的因素（5M1E）服务质量方法服务设施人员环境与顾客沟通素质、技能、状态充分性、科学性、可行性充分性、完好程度、可靠性、安全性硬件：舒适、美观；软件：良好的氛围倾听顾客的声音关键过程和关键因素的识别汽车维修流程接待和顾客沟通简单判断维修工检测和顾客沟通维修事宜确认后维修试车交车回访收集顾客意见人技能配件、技术环境顾客等待机舱服务的控制计划基本服务内容质量影响因素责任部门控制方法控制频次飞行飞行技术塔台指挥飞行设备飞行班组机场调度维修部门飞行前全面检查飞行设施和通讯设施飞行前检查飞行后全面维护服务服务人员空乘组飞行组培训服务要求和技巧组长控制和检查餐饮餐饮配送和保管餐饮生产企业空乘组对供应商进行控制服务人员按要求加热保存食品加强产品验收环境清扫设备维护旅客管理清扫组维修部门空乘组定期对内部设备进行检查检查清扫质量由组长控制统计过程控制

（SPCStatisticalProcessControl）质量数据的收集质量趋势的分析异常因素的识别控制图结构问题服务质量感知模型顾客期望的层次顾客期望的分类及其识别顾客期望的管理（不同维度）服务组合和识别服务体系的内容和识别服务流程设计的方法流程图的内容和质量屋的应用质量控制的内容绘制基本过程、识别关键过程、给出控制内容和方法第四部分质量评价、诊断和补救一、服务质量评价方法（一）SERVQUAL服务质量评价方法ServiceQuality建立在顾客感知基础上从顾客角度评价最典型的方法PZB三人1988年提出五个测评维度22个问题1五个维度有形性可靠性响应性保证性移情性2.SEVRVQUAL评价法的测量程序利用SEVRQUAL服务质量表评价差异比较法期望服务ES22个问题感知服务PS与ES相匹配的22个问题每一项服务质量由差距分数求得：

G=PS-ES3服务质量分数的求得PS〉ESG为正数感知超过了期望，顾客感受了高质量的服务PS〈ESG为负数，感知低于期望，顾客感到质量低下PS=ESG为0，感知等于期望，顾客感到质量尚可G越大，服务差距越大，服务质量越差4顾客感知服务质量模型服务质量评价维度有形性可靠性响应性保证性移情性期望服务（ES）感知服务（PS）可感知的服务质量超出期望：ES〈PS质量惊喜满足期望：ES=PS满足质量低于期望：ES〈PS不可接受质量口碑个人需求过去的经历（二）基于SERVQUAL的其他服务质量评价方法SERVPERF服务质量评价法1992年Non-Difference服务质量评价法（非差异评价法）SERVPERF服务质量评价法基于服务实绩感知的测量方法只用一个变量——顾客感知的服务实绩SERVQUAL注重服务差距的测量，用差距大小评定服务质量两个模型的区别SERVQUAL：服务质量=顾客感知-顾客期望加权重的SERVQUAL：服务质量=重要性*（服务感知-顾客期望）SERVPERF：服务质量=顾客对服务实绩的感知加权重的SERVPERF：服务质量=重要性*顾客对服务实绩的感知两个模型的区别维度和计量指标相同概念界定和维度内涵相同计量法则不同：调查的变量不同数据量不同Non-difference评价法和SERVQUAL的区别计量法则相同：服务质量=顾客感知-顾客期望维度和计量指标相同概念界定和维度内涵相同调查的变量不同：直接调查感知和期望之差提问和打分的方式不同数据量不同三种评价方法的关系图SERVQUAL测量变量PS-ESSERVPERF衡量变量PSNon-difference衡量变量G消费者感知的服务水平PS消费者期望的服务水平ES消费者接受服务行为顾客期望与感知服务水平的差异G（三）关键事件技术CriticalIncidentTechnique通过成功、失败的事件发现质量问题和质量优势

CIT基本程序设计开发式表格经历事件（时间、地点、原因、过程、环境、感受和看法）对调查表分类整理对分类后的调查表进行分析，得出结论和改进策略CIT的基本程序询问顾客找出产生偏差的关键环节说明列入关键事件的原因研究人员对不满意的关键事件分析问题的原因评价好的服务标准化（四）重要性—绩效分析方法分析顾客对企业提供的服务的重要性认识和绩效的感知识别对顾客满意度影响大的因素寻找质量改进的线索确定质量改进的优先顺序重要性—绩效分析方法程序数据收集确定顾客、产品和服务选择重要顾客打分，给服务的重要性和服务绩效打分绘制重要性和绩效表和象限图重要性—绩效分析象限图A重点改进区域重要度大绩效优重要度稍低绩效中B努力保持C无须优先考虑D无须优先考虑（五）排列图分析法20-80原则帕累托原理关键的少数，次要的多数

排列图作用确定关键的少数了解各项目对质量问题的影响程度明确改进的重点项目验证改善结果排列图二、服务质量差距模型（一）服务质量差距模型20世纪80年代中期到90年代初PZB提出的分析质量差距和质量问题的根源服务质量差距模型

感知的服务服务传递顾客驱动的服务设计和标准公司对顾客期望的感知期望的服务与顾客的外部沟通顾客公司差距一差距二差距三差距四顾客差距五顾客感知服务产生的差距

顾客差距顾客期望的服务顾客感知的服务差距1：不了解顾客的期望差距2：未选择正确的服务质量设计和标准差距3：未按服务标准提供服务差距4：未将服务绩效与承诺相匹配差距1：不了解顾客的期望

差距1顾客期望公司对顾客期望的感知1.市场2.管理层级

3.信息沟通差距2：服务质量设计和标准差距差距2顾客驱动的服务设计和标准管理者对顾客期望的感知1.服务设计不良服务标准化程度不足

2.企业对服务质量规划认识不足

3.有形展示和服务场景不恰当差距3：未按标准提供服务

差距3服务传递顾客驱动的服务设计和标准1.认识不一致不执行

2.宣传力度不够员工不了解

3.设施环境不符合要求4.监控系统不科学

差距4：市场信息传播的差距

差距4服务传递面向顾客的外部沟通1.缺乏整合营销传播2.对顾客期望的无效管理

3.过度承诺

4.企业内部水平沟通不充分

差距5顾客期望和顾客感知顾客期望和顾客感知的差距三、服务补救补救时机的选择管理式补救服务防御式补救服务弹性补救性服务案例分析？管理式补救性服务登记——向有关部门递交投诉回酒店等候有消息立即通知度假结束行李被告知没找到，回家后向管理部门协调赔偿事宜

防御性补救方式登记提出投诉被告知可以支付补偿，顾客可以少量购买生活必需品，由航空公司承担度假结束后找航空公司报销弹性补救服务登记投诉派车送往酒店顾客可在航空公司制定商店领取生活必需品会随时通知顾客行李寻找情况案例分析P214补救措施补救时机问题SEVRQUAL及其他两种模型的区别和联系质量评价方法质量差距模型质量补救时机的选择第五部分质量改进一、质量改进的基本过程PDCA循环提出者休哈特戴明环策划(Plan)实施(Do)检查(Check)处置(Act)PDCA的内容第一阶段P是策划:制定方针、目标、计划书、管理项目等；第二阶段D是实施:按计划实地去做，去落实具体对策；第三阶段C是检查:对策实施后，把握对策的效果；第四阶段A是处置:总结成功的经验，实施标准化，以后就按标准进行二、质量改进步骤（一）选择课题成本、质量、安全、交货期、激励、环境灵活运用现有数据，结合企业的发展方向选题说明问题的必要性问题具体，描述详细制定计划，明确规定完成期限预算费用设立合理明确的目标

（二）调查现状,发现问题描述问题特征数据和信息说明问题调查的四个方面：时间、地点、问题的种类和特征（三）分析原因，确认原因设立假说验证假说设立假说收集原因的全部信息运用掌握现状阶段的信息验证假说搜集新的信息，对原因确认确定主要原因可再现问题核实原因与结果间关系（四）拟定对策并实施明确改进的具体对策确定改进实施步骤和流程确定质量改进所需资源（五）确认效果利用同一种工具比较效果讲效果转换成金额，引起重视所有效果，逐一列出失败原因：未按计划实施

计划和对策错误（六）防止再发生，标准化标准化宣贯教育培训（七）总结找出遗留问题下一步的改进方向和措施三、8D（Disciplines）质量改进方法团队导向问题解决方法.

是福特公司处理问题的一种方法提供了一套符合逻辑的解决问题的方法

同时对于统计过程控制与实际的产品质量提升架起了一座桥梁8D步骤和要求

D1：小组成立

D2：问题说明

D3：实施并验证临时措施

D4：确定并验证根本原因

D5：选择和验证永久纠正措施

D6：实施永久纠正措施

D7：预防再发生

D8：小组祝贺四、六西格玛改进程序DMAIC过程和方法定义阶段D项目启动测量阶段M确定测量基准分析阶段A确定要因改进阶段I消除要因控制阶段C维持成果五、质量改进组织QC小组六西格玛小组六、质量改进方法（一）对资料进行整理目的：对数据进行分类整理使用方法：分层法分层法按生产厂家分层供应厂

A厂共计B厂漏油率（%）

不漏油漏油38

37

39

31

19

109

14

17

以上两图实际比较，为降低漏油率，应采用李师傅的操作方法，但如果按两种因素进行交叉分层又会得出新的结论。对数据进行分类整理目的：清楚展示数据规律方法：调查表调查表（一）原理：系统的收集资料、积累数据、确认事实并对数据进行整理分析

按原因分类的不合格的调查表（表格式）

调查者：日期：地点：调查方式：总计

NO

123456合计项目

服务态度差

商品种类少

商场环境差

价格偏高

服务设施差

其它

频数

累计频数

累计%

8060302046200

170

140

80

194

190

4070859597

100缺陷位置调查表（三）按不合格的部位进行的调查表（图示法）

车型

检查者

检查处

调查目的

工序

调查数

车身

喷漆缺陷

2139辆

图示：流漆花色尘粒

质量分布调查表（四）按零件实测值分布的调查表

调查人：李x调查日期：

调查数：121调查方式：

频数

136142632231042正

正

正

正

正

正

正

正

正

正

正

正

正

正

正

正

正

正

正

正

正

正

正

正

正

正

正

正

一一一（二）分析关键质量问题目的：寻找影响质量的关键项目、关键原因、关键过程使用方法：排列图排列图（一）遵循“关键的少数和次要的多数”的规律

20018014080400100%50%25%75%●●●●●N=200频数

ABCDE其它项目

（三）寻找数据的规律性目的：针对度量性数据分析数据的分布规律分析过程的波动情况分析过程中心和过程变异使用方法：直方图服务时间数据3322352730263234373731363531293328423127162730293629263132332630292527263227262920322331322526264327频数分布表组限频数15.5——20.5220.5——25.51125.5——30.52030.5——35.51535.5——40.5140.5——45.51服务时间直方图直方图与公差比较满足要求过程中心偏移标准差过大中心偏移且标准差过大直方图与技术规格比较

規格过程能力过程稳定的情况下服务过程的一致性6σ——6s=30.6过程能力指数给出服务规范要求10——50分钟公差范围T=40Cp=T/6σ过程满足技术要求的程度过程能力指数当过程中心和公差中心重合Cp=199.73%的合格率、0.27%不合格率規格分析过程质量波动情况直方图控制图

分析过程质量水平过程能力过程质量水平西格玛水平西格玛水平T/2σ規格控制图目的：分析过程质量波动情况

寻找过程质量变化规律

发现异常波动并报警控制图（四）分析质量原因和制定对策的方法头脑风暴法因果图亲和图系统图关联图（一）头脑风暴法头脑风暴——是指通过一组人创造性地思维，系统地、有计划地提出可行的想法和意见。（二）因果图表示结果与可能的原因之间关系的图表把所有潜在原因展示出来加以组织、归并，以便找出问题的症结所在。因果图的基本结构原因类别原因类别原因类别原因类别原因类别产生的问题因果图绘制步骤评价特性步驟1结果步驟2主骨评价特性人員机器材料方法环境60°测量60°步驟3大骨

评价特性人員机器材料方法环境60°其他60°小骨中骨步驟4小骨

评价特性人員机器材料方法环境60°其他60°小骨中骨步驟5标出要因因果图示例一—制造业企业案例检具精度不够机车车轮装配困难材料设备人员环境方法测量锈蚀库存时间长止口变形存放无防护检测方法不检止口同心度定位孔检测困难检具磨损工装无定位工装设计不合理技术水平人员流动大工艺参数中心孔间隙小气候温度变化大潮湿照明不足主因第一层第二层（三）亲和图是把收集到的大量有关某一特定主题的意见、观点、想法和问题，按它们之间相互亲（接）近关系加以分类、汇总的一种图示技术。亲和图往往在头脑风暴后应用，把头脑风暴中产生的想法理出头绪，属于集中式思维。A型图解亲和图

交期不准品质不合

包装错误

色泽太深重量不合缺能源

锅炉故障

停电

停水

机器故障

设备老旧

保养不周

操作不当

工作效率低

人员疲劳

人员不足

工作环境差

原料管理差

物料延误

原料贮存变质

生产计划不周

订单日期太近

订单临时增加

通知生产太迟主要用途分析负责现象的质量问题原因找出解决负责质量问题的措施（四）树图总结质量问题的原因整理质量改进措施目标方针展开自左向右型（侧向展开型）如何使QC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作（五）关联图采用逻辑关系，理清复杂问题，整理语言文字资料的一种方法展示复杂问题的原因与结果之间的图示技术展开目的与实现手段关联图实例夏季容易患肠道病

喝生水

凉拌菜带病菌

受夜寒

卫生习惯不好

饭前不洗手

水质净化不好

饮食不干净

炊具未洗净

剩饭菜变质

餐具不净

交叉感染

使用病人的碗筷

五、验证质量问题的原因目的：把找出的主要原因进行验证方法：散点图矩阵图相关分析

回归分析

方差分析

x0.100.110.120.130.140.15y42.0043.5045.0045.5045.0047.50x0.160.170.180.200.210.23y49.0053.0050.0055.0055.0060.00（一）散点图分析产品碳含量和机械强度之间的关系相关系数分析r准确衡量相关程度

（二）矩阵图分析现象间关系分析问题的原因确定系统开发和改进的着眼点符号关系密切

有关系

可能有关系矩阵分析图⊙:最佳◎:良好○:好△:稍差×:差六、规划改进程序和改进流程的方法SIPOC法流程图PDPC法（一）SIPOCS供方I输入P过程O输出C顾客识别基本过程、关键过程和活动内容确定过程的范围、起始点供方输入过程输出顾客

信用调查处MARK办公用品公司信用报告1.回应周期（30分钟）2.从目前到上一个工作日的数据3.报告在5分钟看完提议租赁计划租赁项目清单零售价格制造厂家数据顾客信用调查设备确认证明文件准备收取抵押金归档同意租赁1.全部5个工作日内2.全部条款、文件和支出控制最多2页（不包括项目清单）支付正确的总量1天内收到的金额由EFT电子银行支付设备租出人MARK办公用品公司SIPOC工作表供应商输入过程输出顾客PDPC法

ProcessDecisionProgramChart过程决策程序图预测可能出现的问题，并给出解决措施及时对出现的问题作出反应减少设备停机时间的PDPC法

设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其他设备生产确认质量要求能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1七、改进措施实施方法和工具甘特图网络图（一）甘特图时间安排各工作内容时间上的衔接推行并行工程时间项目1234567891011121314装潢设计采购原料基础框架施工喷涂喷涂验收（二）网络图1957年，首先是美国杜邦公司推出并发展而成

节点工作开始或结束从低到高排列箭线表示作业节点时间的计算和分析最早开工时间节点后工作的最早开始时间最晚结束时间节点前工作的最晚结束时间最晚开始时间最早结束时间D外壁工程E外壁粉饰123456897101112A基础工程2B骨干组合4C建具装设32F管配作业G内壁作业H电路配线J内部粉饰I内壁油漆K检验交房2212211八、质量预防和改进工具FMEA分析产品和服务可能出现的问题，并给出预防措施PFMEA分析服务过程可能出现的问题，并给出预防措施FMEA的基本概念是一种用来识别产品、或过程中可能的失效模式，以在失效影响到顾客之前采取纠正措施