第七章领导职能

第七章领导职能主要内容第一节领导特质理论第二节领导行为理论第三节领导权变理论第四节领导理论的新观点第五节激励理论第六节管理群体和团队第七节沟通理论【复习题】【案例分析】友谊卡片公司对员工的激励【录像案例1】装配线上的团队【录像案例2】环法自行车赛

每个士兵都有权抗拒命令。

——朱叶利斯恺撒【开篇案例】媒介大亨——泰德特纳泰德特纳(TedTurner)，美国的媒介大亨的座右铭：“要么领导；要么服从；别无它图。”

24岁,1963年,中止大学学业，开始经营濒临倒闭的广告牌企业。发生转机后，购买了亚特兰大一家独立的小型电视台，取名“超级电视台”。

一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队，获得成功。

1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，尽管当时没有一个人赞成他的想法，他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网（CableNewsNetwork，CNN），获得了令人难以置信的经济效益，并且，由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。1986年又一次赌注，买下了联合艺术家电影图书馆。特纳的CNN，因为上演经典影片而获得了巨大成功。

启示：发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力，使TedTurner明显区别于一般的企业经理。【讨论题】

1.领导者与非领导者有何不同？

2.如果你想做一个领导者，你应该怎样做？

3.领导者是与生俱来的，还是后天形成的？

前一章中组织职能是对组织的资源进行配置。但如何让它们运作起来，需要通过管理的领导职能来完成。管理的领导职能是指通过管理者实施影响下属的领导行为，把组织成员的个体目标和组织目标进行有效匹配。

一、领导及其作用㈠领导的含义领导是影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行动。——

泰勒领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。——

斯托格狄尔领导是一门促使其部下充满信心、满怀热情来完成任务的艺术。——

孔兹所谓领导，是指带领和指导群众实现共同组织目标的各种活动的总和过程。领导者则是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。从本质上而言，领导是一种影响力或者说是对下属施加影响的过程，这种影响力或通过这个影响过程，可以使下属自觉地为实现组织目标而努力。领导的目的是为了充分发挥组织中每一个人的积极性，以更好地实现组织目标。虽然管理者在执行计划、组织、控制职能时，能够取得一定的成效，但若管理者在他们的工作中加上有效领导的成分，则收效会更大。

㈡领导者的作用在带领和指导群众为实现共同目标而努力的过程中，领导者要发挥指导、协调和激励的作用。1、指导作用：在人们的集体生活中，需要有头脑清晰、胸怀全局、能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境，明确活动的目标和实现目标的途径。因此，领导者有责任指导组织各项活动的开展。其中包括明确大方向，并指导下属制定具体的目标、计划及明确职责、规章、政策；开展调查研究，了解组织和环境正在发生和可能或将要发生的变化，并引导组织成员认识和适应这种变化。2、协调作用在集体生活中，即使有了明确的目标，由于每一位成员的能力、态度、性格、地位等不同，加上各种外部因素的干扰，人们在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况也是不可避免的，因此，需要领导者来协调人们之间的关系，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。3、激励作用对于大多数人来说，劳动仍然是谋生的手段，人们的各种需要的满足还受到各种条件的限制。当一个人在生活、工作、学习中遇到困难、挫折或不幸，某种物质的或精神的需要得不到满足时，就必然会影响到其工作热情。这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，以高超的领导艺术诱发下属的事业心、忠诚感和献身精神，充实和加强他们的积极进取的动力。由此可见，领导的作用是带头、引导、指挥、服务，是帮助下属尽其所能以达到目标。领导不是在群众的后面推动或鞭策，而是在群众的前面促进、鼓励群众达成组织的目标。管理与领导的区别管理者与领导者的区别领导者不一定是管理者(因为并不是所有的领导者都具备完成其他管理职能的潜能，因此不应该所有的领导者都处于管理岗位上），但管理者应该成为领导者。从管理学的角度看，应该是研究如何使一名管理者成为领导者？管理者与领导者是两个既相关又有区别的概念。管理者是被任命的，他们拥有合法的权力，其影响力来自职位所赋予的正式权力；领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动。

领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。早期的领导理论研究重点放在了领导者个人的性格或特性上，即特质理论。特质理论假定特性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。

第一节领导特质理论

到90年代，认为某些个性特点，许多不是天生的而是能够努力得到的，能够将有效的领导者与其他人区别开来。公认的领导者是谁呢？请同学们举出一些例子。他们各自表现出全然不同的特点。领导者是什么样子？

英国首相：丘吉尔马丁•

路德•

金撒切尔夫人

领导者有六项特性不同于非领导者，即努力进取、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。努力进取：包括对成功的强烈渴望，不断地努力提高，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，具有高度的主动精神。领导欲望：他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不是被别人所领导。强烈的权力欲望驱使他们试图去影响别人，并在领导过程中获得满足和利益。正直与诚实：言行一致，诚实可信。据此与下属之间建立起相互信任的关系。

自信：自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下善于做出决策，并能逐渐将自信传给别人。

智慧：领导者必须有足够的才智来搜集、整理和解释大量的信息；高的学历在职业生涯中是重要的，但最终还是有关组织的业务专长更重要。

工作相关知识：一个有效的领导者对其公司、行业和技术问题有清楚的了解，广博的知识能使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。第二节领导行为理论

特质理论不能成功地找出有效领导者的特征，管理学家们转而研究领导者的各种行为，希望找出成功领导者的行为特征。一、三种极端理论德国心理学家莱温（P.Lewin）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风：即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。专制作风的领导者以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。特点：⑴独断专行，从不考虑别人的意见，所有的决策由领导者自己作出。⑵领导者亲自设计工作计划，指定工作内容和进行人事安排，从不把任何消息告诉下属，下属没有参与决策的机会，而只能察言观色，奉命行事；⑶主要靠行政命令，纪律约束、训斥和惩罚来管理，只有偶尔的奖励；⑷领导者很少参加群体活动，与下属保持一定的心理距离，没有感情交流。民主参与作风的领导者以理服人，以身作则，决策同下属磋商，鼓励下属参与。特点：⑴所有的政策是在领导者的鼓励和协助下由群体讨论决定的；⑵分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣,对下属的工作也不安排得那么具体，下属有较大的工作自由，较多的选择性和灵活性;⑶主要以非正式的权力和权威、而不是靠职位权力和命令使人服从，谈话时多使用商量、建议和请求的口气；⑷领导者积极参与团体活动，与下属无任何心理上的距离。放任自流作风的领导者，工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度，实行的是无政府管理。极少运用权力，给下属高度的独立性，依靠下属确定他们的目标，以及实现目标的方法。为下属提供信息，充当群体和外部环境的联系人，以此帮助下属工作的进行。

莱温在试验中发现：1、在专制型领导的团体中，各成员之间攻击性言论显著；成员对领导服从但表现自我或引人注目的行为较多；成员多以“我”为中心；当受到挫折时常推卸责任或进行人身攻击；领导不在场时工作热情大为下降。2、而在民主参与型团体中，成员间彼此友好；很少使用“我”而具有“我们”的感觉；遇到挫折时人们团结一致解决问题；在领导不在场时，也一样继续工作；成员对团体活动有较高的满足感。3、放任自流的领导作风工作效率最低，只达到社交目标而完不成工作目标。专制的领导作风虽然通过严格的管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多。民主型领导作风工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员之间关系融洽，工作积极主动，有创造性。二、领导行为的连续统一体理论美国学者坦尼恩鲍姆(R.Tannenbaum)与施密特(W.H.Schmidt)认为，领导方式多种多样，按领导者授予下属自主权的程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡形式。基于这种认识，他们提出了“领导行为连续统一体理论”。领导行为的连续统一体模型1234567领导者权力的运用下属享有的自由度专制领导方式民主领导方式

1973的研究：领导行为的连续统一体模型是在1958年提出的。1973年重新研究他们的模型时，在其周围划了两个圈（如下图所示），以此表示领导风格所具有的开放系统的性质，并强调组织外部环境和社会环境对领导风格的影响，如，工会、社会责任、公共压力集团、生态运动、消费者保护运动等。这一模型更强调领导风格与环境因素之间的相互依存。修正的领导行为连续统一体模型三、管理系统理论

密歇根大学的行为科学家伦西斯·利克特(R.Likert)教授和他的同事作了长达30年的研究，将领导行为连续统一体理论进一步推演，他们以数百个机构为对象，进行领导方式的研究，发现了四种基本的领导形态:

系统1称为剥削式的集权领导。非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，决策权限于最高层。

系统2称为仁慈式的集权领导。采用奖赏与惩罚并用的激励方法，允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些意见，授予下属一定决策权。

系统3称为协商式的民主领导。对下属报有相当大的但又不是充分的信任，在最高层制定主要政策和总体决策时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。系统4称为参与式的民主管理。对下属在一切事物上都报有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加以采纳。这是领导群体的最有效的方式。四、领导行为四分图:1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大型组织的领导行为进行了一系列深入的研究，一开始，研究人员列出了1000多种描述领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容归纳为两类:

第一类是关心下属（以人为重）的行为;第二类是建立制度（以工作为重）的行为。两种领导行为在一个领导者身上可以是两个方面的任意组合。他们把两维坐标平面分为四个象限，每个象限代表一种组合，如下图所示。

建立制度指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。关心下属指的是领导对下属信任、尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任的程度。高-高型领导更能使下属达到高绩效和高满意度。但也有足够的特例表明这一理论还需要加入情境因素。

几乎在俄亥俄州立大学的研究进行的同时，在密歇根大学调查研究中心也进行着相似性质的研究，即确定领导者行为的特点以及它们与工作绩效的关系。它们也把领导行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向。

员工导向的领导者重视人际关系，它们总会考虑下属的需要，并承认人与人之间的差别。相反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。结论：员工导向的领导与高群体生产率和高工作满意度成正相关。生产导向的领导与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。该项研究的研究者认为，以人为重和以工作为重，这两种领导方式不应是相互矛盾、相互排斥的，而应是相互联系的。一个领导者只有把这两者相互结合起来，才能进行有效的领导。五、管理方格理论

在俄亥俄州立大学提出的四分图的基础上，美国心理学家布莱克（R．Blake）和莫顿（S．Mouton）提出了管理方格图理论。他们将四分图中以人为重改为对人的关心度，将以工作为重改为对生产的关心度，将关心度各划分为九个等分，形成81个方格，从而将领导者的领导行为划分成许多不同的类型。在评价管理人员的领导行为时．应按他们这两方面的行为寻找交叉点，这个交叉点就是其领导行为类型。纵轴的积分越高，表示他越重视人的因素，横轴上的积分越高，就表示他越重视生产。

到底哪一种领导方式最好呢？布莱克和莫顿组织了很多研讨会。绝大多数参加者认为（9.9）型最佳，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。也有不少人认为（9.1）型好，其次是（5.5）型。这种管理方格图理论，对于培养有效的管理者是有用的工具，它提供一种衡量管理者所处领导形态的模式，可使管理者较清楚地认识到自己的领导行为，并指出改进的方向。第三节领导权变理论

没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，管理者的领导行为不仅取决于他的品质、才能，也取决于他所处的具体环境，如被领导者的素质、工作性质等。事实上领导品质和领导行为能否促进领导有效性，受环境因素的影响很大。有效的领导行为应当随着领导者的特点和环境的变化而变化，即E＝f(L,F,S)

式中，E代表领导的有效性，L代表领导者，F代表被领导者，S代表环境。这种认为领导行为应随环境因素的变化而变化的理论就是领导权变理论。它所关注的是领导者与被领导者及环境之间的相互影响。一、费特勒模型伊利诺大学的费特勒（FreclE,Fied1er）从1951年开始，首先从组织绩效和领导态度之间的关系着手进行研究，提出了“有效领导的权变模式”，简称费特勒模型。观点：不存在一种普遍“适用的”或“最好的领导方式”。理想的领导方式取决于组织的环境、任务、领导本人、下属的行为及领导对下属的关心程度等因素。领导风格：费特勒以一种“最难共事者”（LPC,Least-preferredco-workerquestionnaire）问卷表来测定一个人的领导风格。他把领导方式假设为两大类：以人为主和以工作为主（关系导向型和任务取向型）。一个领导如果对其最不喜欢的同事能给以好的评价，则被认为对人宽容、体谅，注重人际关系和个人的声望，是以人为主的领导；如果领导者对其不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和控制，是只关心工作的领导。环境因素主要有（基于领导风格永久性特征）（1）领导者与下属的相互关系。指领导者得到被领导者拥护和支持的程度，即领导者是否受下属的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下属愿意追随他。领导者与下属之间相互信任、相互喜欢的程度越高，领导者的权力和影响力也越大；反之，其影响力就越小。（2）职位权力。指组织赋予领导者正式地位所拥有的权力。权力是否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，直接影响到领导的有效性。一个领导者对其下属的雇佣、工作分配、报酬、提升等的直接决定性权力越大，其对下属的影响力也越大。（3）任务结构：指下属所从事的工作或任务的明确性。如果所领导的群体要完成的任务是清楚的，组织纪律明确，成员有章可循，则工作质量比较容易控制，领导也可更加有的放矢；反之，工作规定不明确，成员不知道如何去做，领导者就会处于被动地位。费得勒将这三个环境变数任意组合成八种群体工作情境，对1200个团体进行了观察，收集了把领导风格与工作环境关联起来的数据，得出了在各种不同情况下使领导有效的领导方式，其结果如图所示。结果表明：根据群体工作情境，采取适当的领导方式可以把群体绩效提高到最大限度；当情境非常有利或非常不利时，采取工作导向型领导方式是合适的；但在各方面因素交织在一起且情境有利程度适中时，以人为重的领导方式更为有效。对企业的意义：三条件全部具备或全不具备时应用任务导向型领导，企业要按领导环境选择合适的领导者，不仅要了解他以前的绩效，还要考察他是否适宜在企业环境中工作。

菲德勒认为：领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。当一个领导者的风格或方式与情境不相适应时，解决的办法是：改变情境，使之与领导风格相适应。

二、领导的生命周期理论

此理论首先由卡曼提出,后由赫塞PaulHersey）和布兰查德（KennethBlanchard）进一步发展。这是一个重视下属的权变理论。基于领导者的工作行为、关系行为与被领导者成熟程度之间的曲线变化关系来研究领导方式。强调以领导者对下级的行为来考察其效率。根据领导生命周期理论当下级成熟程度提高时，领导行为也需相应地变化，从工作为主逐渐转变为以关系为主，最后需要重视其自主性。该理论把注意力放在下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。

所谓成熟度是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两方面：１．工作成熟度：是相对于一个人的知识和技能而言。若一个人具有无须别人的指点就能完成其工作的知识、能力和经验，那么他的工作成熟度就是高的；反之则低。２．心理成熟度：是指做事的愿望或动机的大小，如果一个人能自觉地去做，而无须外部的激励，则认为他有较高的心理成熟度。

每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4表示。这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”。M1（不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信。M2（初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力。M3（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动力。M4（成熟）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。该理论划出一个方格图，横坐标为任务行为，纵坐标为关系行为，在下方再加上一个成熟度坐标，从而把原来由布莱克和莫顿提出的由以人为主和以工作为主构成的二维领导理论，发展成由关系行为、任务行为和成熟度组成的三维领导理论。

根据下属的成熟度和组织所处的环境，领导的生命周期理论如图所示。

生命周期理论认为，如果被领导者从不成熟趋于成熟，领导行为从指示——推销——参与——授权。

高关系低任务高任务高关系领导类型关系行为低关系低任务高任务低关系高高低任务行为参与推销授权指示M4有能力且愿意M3有能力不愿意M2没能力但愿意M1没能力不愿意中高低成熟不成熟

这个理论，形象反映领导工作行为和下属的成熟程度的关系，对领导行为有一定指导作用，但是，不能教条地搬用这个理论，在现实的领导过程中，也不一定要求必须沿着这条曲线进行。三、路径-目标理论

加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.House)提出的。该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍。

豪斯把领导行为分为四种类型：

指示型：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导；支持型：十分友善，关怀下属需求；参与型：与下属共同磋商，决策前充分考虑下属建议；成就取向型：设定富有挑战性的目标，要求下属有高水平的表现。

该理论认为，领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同情境表现出任何一种领导风格。提出了两类情境或权变变量作为领导行为与结果关系的中间变量。

拜权主义控制点能力第四节领导理论的新观点一、性别与领导男性与女性确实采用不同的领导风格。女性相对于男性倾向于采用更为民主型或参与型的风格，而较少采用专制型的指导型的风格。女性更善于鼓励参与，共享权力与信息，并努力提高下属的自我价值。她们通过包容而进行领导，并依赖她们的领袖魅力、专业知识、和人际交往技能来影响他们。

女性倾向于运用变革型的领导方式，通过将员工的自身利益转化为组织目标而激励他人。

男性则更乐于使用指导型、命令加控制型的风格。他们以自己岗位所赋与的正式权力作为影响基础。男性运用事务型领导方式，通过奖励优异工作和惩罚不良工作而进行领导。

有关上述发现还有一个十分有趣的补充说明。在男性主导的工作中，女性领导者更为民主的倾向性减弱了。显然，此时群体规范和男性角色的刻板印象大大超过了个人偏好，因而女性在这些工作中放弃了她们本质的风格而以更为专制的风格采取行动。

但是，事实并不尽然。性别并不必然意味着天生具有差异。并非所有的女性领导者都偏好民主型风格，也有不少男性采取变革型的领导方式。因此，当我们以性别来标识领导风格时应十分慎重。比如，一个人可能偏向于参与型的风格却实际运用了专制型风格，因为情境需要如此。

二、事务型领导与变革型领导人们通常认为事务型领导更适合市场在持续扩大和较少竞争的年代。变革型的领导往往出现在动荡、困难重重和快速变革的时代。但是变革型领导并非是事务型领导的替代物，变革型领导是事务型领导的进一步发展，他们通常更能激励员工做出超过预期的绩效来。

变革型领导注重变革、创新和开创新事业。其领导过程是有系统、有目的、有组织地寻求变革和系统分析，以把资源投入生产率更高的领域。他们试图通过行动来实现他们为组织设计的前景，以激发组织的活力。同时他们还需承受外界环境对组织构成的巨大压力，诸如市场份额的丧失、财务上的严重拮据。

因此，这些领导应具备的某些特殊素质主要表现为以下几个方面：倡导变革。有胆有识。信任他人。追求价值。终身学习。缜密思考。创造愿景。三、领袖魅力型领导

富于领袖魅力的领导者专制且异常自信，对他们信念的道理正义性有强烈的信心。他们努力为追随者建立一种富于竞争、成功与信任，并传递高度期望值的氛围。第五节激励理论一、激励的概念所谓激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。根据心理学所揭示的规律，人的行为是由动机支配的，而动机则是由需要引起的。动机理论：所谓动机是个体试图通过某种行为满足其需要的直接动力。1、动机的来源人的需要是动机的基础。动机是驱使人产生某种行为的内在力量，它是由人的内在需要所引起的。（需要是指人们对某种目标的渴求，它能使某种结果变得有吸引力的一种心理状态。）2、动机的形成形成动机的条件一是内在的需要，二是外部的诱导、刺激。其中内在的需要是促使人产生某种动机的根本原因。

人有了动机后就会产生具体的行为。需要被满足后，紧张不安的心理状态解除，这时人又会产生新的需要，循环往复，使人不断向新的目标前进，由此构成了人的行为的基本心理过程，如下图所示。未满足的需要动机紧张行为需要满足新的需要引发人的行为的基本心理过程产生二、早期的激励理论:20世纪50年代是激励理论发展的黄金时代。出现了三种重要的理论观点：1.需要层次论；2.X、Y理论；3.激励—保健理论。1.需要层次论：最著名的激励理论是马斯洛（Maslow）的需要层次理论。他假设每个人有五个需要的层次：生理需要：衣食住行等。安全需要：保护自己，免受身体和感情的伤害。社交需要：友谊、爱情和归属等。自尊需要：自尊、荣誉、地位等。自我实现需要：成就感。

亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）美国心理学家，生日1908/1/4

“在我看来很明显的是,在一个企业中,如果每个人所关心的事是绝对清楚的有关目标和组织的长远目的,从实践上说所有其他问题就会随之成为对其余事情的适当含义的简单技术问题.但下述问题也是事实,即对于程度来说,这些长远目标在相互抵触、相互矛盾或被部分理解时是混乱的,从而对世界中的技术、方法和含义的所有争论都将变成几乎没用的东西.”

——亚伯拉罕·马斯洛Maslow的需要层次生理的需要安全的需要社交或情感的需要尊重的需要自我实现的需要1、人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升；2、需要的存在是促使人产生某种行为的基础；3、当某种需要得到满足后，这种需要也就失去了对行为的唤起作用。如何满足各种需求？生理需求:钱安全需求:工作保障,医疗保险,购房贷款,退休保险社交需求:友善的同事,各种社交活动尊重需求:学位,职称,受表扬,不愿当众被指责,宽大的办公室自我实现:决策权,工作的自主权,工作的挑战性

高级需要是从内部使人得到满足，低级需要是从外部使人得到满足。按照马斯洛的这一理论，在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足。在管理中的应用：该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性，得到了实践中管理者的普遍认可。评价：需要层次论第一次系统研究了人的需求与动机结构，使管理者注意到了需求、动机与激励的相互关系。满足需要是有效激励的基点。2.人性假设理论道格拉斯麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点:一种是基本上消极的X理论;另一种是基本上积极的Y理论。(1)X理论员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。(2)Y理论员工视工作如休息、娱乐一般自然。如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。(3)对于激励问题分析的意义：X理论假设较低层次的需要支配着个人行为。Y理论假设较高层次的需要支配着个人行为。麦格雷戈认为，Y理论比X理论更实际有效，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。没有证据证实哪一种假设更为有效。

3.激励-保健理论（双因素理论)：由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出，这一理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题，他认为个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。为此，在上世纪的50年代后期，他在皮兹堡地区的11个工商机构中，向2000多名白领工作者进行了调查。福雷德里克.赫兹伯格(FredrickHerzberg，1923-2000)美国行为科学家

生日1923/18/4

“我的理论试图强调保持明知的战略.”

——福雷德里克.赫兹伯格

赫兹伯格提出，影响人们行为的因素有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些和人们的不满情绪有关的因素。

激励因素和工作内容有关,能够使人们感到满意的因素。这两类因素与员工对工作的满意度之间的关系如下图：Herzberg激励-保健理论激励因素

保健因素成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策工作条件工资人际关系赫兹伯格双因素理论的意义：

把传统的满意——不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。赫茨伯格修正了传统的认为满意的对立面就是不满意的观点，认为满意与不满意是质的差别。保健因素大多属于工作之外的因素，包括公司的政策、监督、人事关系、工作条件、薪金等。给予奖赏、责任和发展的机会（有激励因素），员工会感到满意；不表扬、不授权（无激励因素），员工也不会感到不满意，而只是没有满意感。工作有报酬（有保健因素），员工不会感到满意，而只是没有不满意感，但若光让干活却无报酬（不具备保健因素），员工就会不满意。双因素理论的评价激励的主要作用取决于激励因素的满足，保健因素的满足只能起到较少的激励效果管理者应最大限度的减少组织保健因素的作用不可忽视保健因素，保健因素不满足会直接降低人的满意度现有激励因素得不到满足，虽然较少引起不满足感，但也同样不能使激励效果发挥出来激励因素与保健因素界限是相对的，二者相辅相成对企业管理的基本启示：导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的，因此，管理者要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。消除工作中的不满意因素只能带来平和，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工，它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。满意—不满意观点的对比

满意 不满意传统观点Herzberg的观点满意没有满意没有不满意不满意

激励因素保健因素三、当代激励理论1.三种需要理论

大卫.麦克莱兰（DavidMcClelland）等人提出了三种需要理论，他们认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要：成就需要：达到标准、追求效率、争取成功的需要。权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。该理论的观点归纳如下：1、除了生理需要外，其他需要分别是归属需要、权力需要与成就需要。人们需要社交，需要得到别人的接纳与认可，这是大家所公认的；除此之外，人们还需要获得一定的支配权，并希望能获得成功。不同的人对这三种基本需要的先后次序和重视程度是不同的。追求事业的人，一般更重视追求成就需要和权力需要，而对归属需要的追求则相对较弱。2、具有强烈成就需要的人往往显示出以下三个特征：⑴个人责任：喜欢能够发挥独立解决问题能力的工作环境。喜欢独自面对挑战性的问题，如果某一问题不是他们能独立解决的，他们就不会有成就感。因此，高成就需要的人愿意对其行动承担责任，在工作中相信自己，敢于作出个人决断。⑵风险：往往倾向于谨慎地确定有限的成就目标。他们对成功有一种强烈的要求，同样也非常担心失败。他们对待风险采取了一种现实主义的态度，倾向于承担中等程度的风险。因为如果目标过低，风险很大，则成功的机会过于渺茫，会使他们难以体会到成功的喜悦。⑶反馈：希望得到对他们工作业绩的不断反馈。高成就需要的人很想了解其工作业绩的优劣，如果能够从上级那里得到嘉奖或表扬，他们就会感到莫大的满足。高成就需要者和工作的匹配个人的责任反馈中等程度的风险高成就需要者更喜欢这样的工作3、培养人们高成就需要的方法：⑴个体应努力获得有关自己工作情况的反馈，以提高自己获得成功的信心，从而增强追求成功的欲望。⑵选择一种获得成功的模式，如模仿成功人物的做法。⑶努力改变自己的形象，把自己设想为某个追求成功和挑战的人。⑷根据现实情况审时度势，提出切实可行的目标，并付诸于实施。

这一理论把重点放在鉴别和培养成就需要上，丰富了马斯洛对自我实现需要的描述，它对于管理者发现高成就需要的人及培养下属的成就需要是非常有用的。但这一理论对于管理者应如何激励占绝大多数的低成就需求者的问题没有进行深入研究。2.公平理论：也称做平衡理论或社会比较理论，这一理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams)在1965年首先提出来的，这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。该理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工积极性的影响。报酬对人们工作积极性的影响。公平理论的基本内容：人们的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且更受相对报酬的影响，每个人都会不自觉地把自己所得的报酬以及自己付出的劳动，与他人所得的报酬及他人付出的劳动进行社会比较。如果它们相等，就认为是公平的，就会成为激励力量，能激发职工的积极性。如下图所示。

公平理论觉察到的比率比较a雇员的评价所得A付出A所得A付出A所得A付出A所得B付出B所得B付出B所得B付出B<=>不公平(报酬过低)公平不公平(报酬过高)a

A是一个员工,B是参照对象员工所选择的参照对象一般有三种：“他人”、“制度”和“自我”。“他人”包括同一组织中从事相似工作的其他个体，还包括朋友、邻居及同行。“制度”指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。对于组织层面上的薪金政策，不仅包括那些明文规定，还包括一些隐含的不成文规定。组织中有关工资分配的惯例是这一范畴中主要的决定因素。“自我”指的是员工自己在工作中付出与所得的比率。它反映了员工个人的过去经历及交往活动，受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。当员工感到不公平时（第一种情况报酬过低），他们可能会采取以下做法：⑴曲解自己或他人的付出或所得；⑵采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变；⑶采取某种行为改变自己的付出或所得；⑷选择另外一个参照对象进行比较；⑸辞职。公平理论对企业管理的启示：如何做到公平？科学合理的薪酬分配制度；尽可能多的采用客观标准；量化标准；过程公开化；更多的民主。工作任务和公司的管理制度都可能产生某种关于公平性的影响作用。如果员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力；但员工的离职率普遍上升时，说明组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要引起管理人员的高度重视。因为它意味着除了组织的激励措施不当外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。公平理论的不足之处在于，员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反。3.期望理论:

这一理论主要是由美国心理学家V弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成的。期望理论认为：当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。也就是说某项活动对某人的激励力取决于该活动结果给此人带来的价值以及实现这一结果的可能性。

根据这一理论，员工对待工作的态度，依赖于对下列三种联系的判断：(1)努力—绩效的联系。(2)绩效—奖赏的联系。(3)奖赏—个人目标的联系。

个人努力--》个人绩效--》组织奖赏--》个人目标简化的期望理论模型个人努力取得绩效组织奖励满足需要ABCCBA=努力-绩效的联系=绩效-奖励的联系=奖励－满足个人需要联关系

更详细地说，弗鲁姆认为，员工在工作中的积极性或努力的程度（激励力）是效价与期望值的乘积：式中：M表示激励力（或叫动机水平），反映一个人工作积极性的高低和持久程度，它决定着人们在工作中会做出多大的努力。

E表示期望值，是指人们对想要实现的即定目标的主观慨率，即主观估计达到目标的可能性的大小。

V表示效价，又叫做目标价值，是指人们对某一目标的重视程度与评价高低，既人们在主观上认为实现目标后获得奖酬的价值大小。对同一目标，由于个人的需要不同，所处的环境不同，他对该目标的价值估计也往往不同。效价反映了一个人对某一结果的偏爱程度。在现实生活中，期望值与效价的结合有着多种多样的情况，主要有以下几种：（1）Ｍ(低)＝Ｅ(低)×Ｖ(低)

（2）Ｍ(低)＝Ｅ(低)×Ｖ(高)

（3）Ｍ(低)＝Ｅ(高)×Ｖ(低)

（4）Ｍ(中)＝Ｅ(中)×Ｖ(中)

（5）Ｍ(高)＝Ｅ(高)×Ｖ(高)

只有在期望值高，效价也高的情况下，才会对被激励对象产生最大的激励力量。期望理论对管理者的启示：（1）要有效地进行激励就必须提高活动结果的效价，而这个结果能满足个人最迫切的需要。（2）激励目标实现的期望值不宜过低，也不宜过高。激励的基本方法:工作激励、成果奖励和培训教育。工作激励是指通过设计合理的工作内容，分配恰当的工作来激安员工内在的工作热情；成果奖励是指在正确评估员工工作成果基础上给予合理的奖惩，以保持员工行为良性循环；培训教育是指通过思想、文化教育和技术培训，提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和工作能力。

关于激励员工的建议1、认清个体差异：每个员工都是一个独特的不同于其他人的个体2、使人与职务相匹配：大量研究表明将个体与职务进行合理匹配，能够起到运用目标进行激励（具有一定难度的具体的目标、确保个体认为目标是可以达到的）3、个别化奖励：员工的需要不同，奖励措施起到的激励效果也不同，加薪、晋升、授权的设定4、奖励与绩效挂钩：奖励与绩效应当统一，绩效达到，必须给予相应的奖励，才能激励员工。5、检查公平性系统：应当让员工感到自己的付出与所得是对等的；不要忽视钱的因素。

案例应用

林肯电气公司林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，有2400名职工。独特的激励员工的办法。公司90%的销售额来自生产弧焊设备和辅助材料。生产工人按件计酬，没有最低小时工资，工作两年后可分享年终奖金。在过去的56年里，平均奖金额是基本工资的95.5%，相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年，经济好时，员工年均收入44000美元左右，（制造业均值为17000美元，不景气的1982年为27000美元。自1958年开始职业保障政策，未辞退一人，但要求员工同意：在经济萧条时减少工作时间、调换工作或做更低新酬的工作。极具成本和生产率意识，产品不合格不计数（除非修复合格）。严格计件工资制和高度竞争性的绩效评估系统——压力、焦灼，但利于生产率的提高。有估计，生产率是对手的两倍。自30年代大萧条以来，年年获利颇丰，未缺过分红。美工业界工人流动率最低的公司之一。不久前，其两个分厂被杂志评为全美十佳管理企业。问题1.你认为林肯公司使用了本章中讨论的何种激励理论来激励员工的工作积极性？2.为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？3.你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？林肯计划（Lincolnplan）就是以林肯公司来命名的，它强调满足职工要求别人承认其技能的需要，激励人们工作的动力，主要不是金钱或安全感，而是要求对其技能予以承认，所以要求员工最充分地发挥他们的技能，然后以“奖金”来酬谢员工对企业的贡献。员工都是些普通大众，更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边人比是否公平，而无论是企业设定的分享、年终奖金或高职业保障政策，还是取消最低小时工资的按件计酬制，如对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达到、实现，当可被企业用来激励员工的方式行之有效的目标或结果，这对于员工极具吸引力，员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。复习题1.对比马斯洛需要层次理论中较低层需要与较高层需要的不同之处。2.假如你赞同Y理论，你将如何去激励你的员工？3.当员工感到自己的投入产出比与相关他人比较时不相等，可能会出现什么结果？

第六节管理群体和团队

近年来，大量公司开始采用这种以群体而非个体为基础的重组运动。20世纪90年代，工作团队戏剧性地改变了公司运作的方式，从事不同职能的人组成一个工作团队，他们成功地彻底改造了组织的结构。

在工业发达国家，几乎所有的中型和大型公司都使用团队来提高产品和服务的质量、完成计划、制定决策、运作公司。《财富》杂志：团队为“20世纪90年代的生产力的突破”。德州仪器公司的首席执行官：“不管你做什么生意，团队是未来的推动力”。

为什么会出现这种现象？这种团队到底是什么样的？管理者如何建立高效的团队？本节我们将回答这些问题。一.群体和团队群体（Group）是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定目标、满足特定需求而组成的集合体。团队（Team）也是群体，其成员间紧密合作以实现一个特定的、共同的目标。所有的团队都是群体，但群体并不一定是团队。

团队区别于群体的特征是:成员间的紧密合作和特定的、至高无上的团队目标。群体和团队对组织取得竞争优势是非常有利的，他们有助于组织取得优良的业绩、加快对客户的响应、促进创新、增加成员的激励和满意度。1.群体和团队的协同效应（Synergy）_有利于组织取得优良业绩采用群体和团队形式可以取得协同效应，即在群体中工作的成员产出的产品质量和数量比单独工作的成员产出的总和更高更多，这就是整体大于部分之和。产生协同效应的主要原因是:群体成员相互启发、纠正彼此的错误、出现问题及时解决、提供与问题有关的多种多样的知识。1）协同效应（直观表示：“1+1”远远大于“2”

）2）协同效应（企业的利益表示）

“销售部门任务+技术部门支持+质量部门的控制+其他部门和单位的支持”远远大于“销售部门的单打独斗”。协同效应就是指企业生产，营销，管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。

因此，管理者组建团队时要确保团队成员具有与工作相关的互补专业技能和知识。管理者还应授权给下属，并成为他们的教练、指导和后盾。2.群体和团队对客户的响应对客户的响应还常常需要不同部门、不同水平的广泛的专业知识和技能。因此，管理者组建团队时，要确保团队中拥有对客户作出响应所需要的各种各样的专业技术和知识，即组织跨职能团队。在跨职能团队中，汇集了不同部门的专业知识和技能成为团队成员的知识和技能，可以加强对客户的响应。3.团队促进创新一般来说，单独工作的个人不具有成功创新所需要的广泛而多元化的全套技能、知识和专业技术。将具有创新所需相关知识的个人组建成一个团队来运作，比依靠个人独立工作更能创新。为了促进创新，管理者必须授权给团队成员并使其对创新过程全权负责，管理者只给团队成员以指导、协助、培训和提供资源。4.作为激励因素的群体和团队群体和团队的成员常常比他们单独工作时得到更多的激励和满意度。团队成员很容易地看到自己的努力和专业技术为实现团队和组织的目标做出的贡献，他们会切身感受到对工作成果的责任感。伴随着团队的运用，它所带来的必然是激励度和满意度的增加。二.群体和团队的类型为了实现高绩效、响应客户、增加创新和激励员工的目标，管理者可以建立各种各样的群体和团队。正式群体是由组织创立的工作群体，它有着明确的工作任务和工作分工；非正式群体具有社会属性，它是为了满足人们社会交往的需要，在工作环境中出现的一种自发形式。下面介绍几种正式的群体。1.高层管理团队（Top-managementteam）2.跨职能团队(Cross-functionalteam)3.自我管理团队（Self-managedworkteam）4.特别任务小组(Taskforces)5.虚拟团队(Virtualteam)三.群体动力是一系列的群体特征和过程，群体运作的方式及最终体现的群体效率都取决于此。群体动力的五个关键要素：群体规模、任务和角色；群体领导；群体的发展过程；群体规范；群体的凝聚力。

群体或团队成员也可以选择自己的领导，领导也可以在群体成员为实现群体目标一起工作的过程中产生；在授权的自我管理团队中，管理者常常让成员自己选择领导。无论群体和团队的领导者是否管理者，也无论他是管理者指定的还是在群体中产生的，领导者对群体和团队成员全力以赴的工作是至关重要的。

3.群体的发展过程群体的发展是一个动态过程，大多数群体都处在一个不断变化的状态，但是，我们可以用一个一般的模式来描述群体的发展历程。一般来说，标准的群体的发展过程经历5个发展阶段：形成、振荡、规范、执行和解体。四．建立高效群体和团队群体和团队并不能自动地提高生产率，近来一些研究揭示了高效群体和团队具有的特征：1.清晰的目标高效的群体和团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。2.相关的技能

高效的群体和团队是由一群有能力的成员组成的。他们具有实现目标所必需的专员技术、技能和知识，具有相互间良好合作的品格，从而可以出色地完成任务。3.相互的信任成员间相互信任是有效群体和团队的显著特征。每个成员对他人的品行和能力确信不疑。

4.一致的承诺高效群体和团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体成功，他们愿意去做任何事情。这种忠诚和奉献被称为一致的承诺。5.良好的沟通群体和团队成员间通过畅通的渠道交流信息，包括语言的和非语言的。有助于管理者指导团队成员的行动，迅速而准确地了解彼此的想法，消除误解。6.谈判技能高效团队成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整，这就需要成员具有充分的谈判技能，以面对和应付这种情况。7.恰当的领导在高效群体和团队中的领导者担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制它，这是一种领导角色的转化。8.内部和外部支持成为高效团队的一个必要条件是它的支持环境。从内部条件看，团队应有适当的培训、合适的评估员工绩效的系统，以及起支持作用的人力资源系统。从外部条件看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。

第七节沟通理论一、沟通概述1.沟通的概念沟通是人们社会生活的基本要求之一。沟通是关于如何使领导方式和激励行为保持一致的问题。随着管理学的发展，沟通的重要性越来越得到公认，沟通和管理绩效是密切相关的。

沟通定义：

沟通是人们在互动过程中，通过某种途径和方式将一定的信息从发送者传递给接收者，并获取理解的过程。这个过程通常伴有激励和影响行为的意图。简单地说，沟通是指人与人之间进行交换信息和传达思想的过程。沟通有三个基本条件：

(1)沟通必须涉及到两个以上的人。

(2)沟通必须有一定的沟通客体，即沟通信息等。

(3)沟通必须有传递信息情报的一定方法，如语言、书信等。2.良好沟通的重要性良好的沟通对管理者采用新技术，在组织中实施新技术和训练员工运用新技术是必要的。有效的沟通也是改进质量的途径。为提高质量，下属需要与他们的主管就存在的问题与建议进行沟通。自我管理工作团队的成员们为提高质量也需要互相交流思想。良好的沟通对提高顾客需求的响应度也是有帮助的。跨职能团队的创新也需要有效的沟通。管理沟通的基本架构企业沟通顾客、上下游企业、竞争企业、金融机构、股东、政府、社区、新闻媒体其他计划组织领导控制内部沟通外部沟通3、沟通过程沟通过程就是发送者将信息通过选定的渠道传递给接收者的传播过程，及接收者对发送者的信息做出反应的反馈过程。

沟通过程发送者接收者编码解码编码解码信息反馈信息噪音4.沟通的类别工具式沟通感情式沟通口头沟通书面沟通非语言沟通电子媒介沟通按功能划分按方法划分4.沟通的类别按组织系统划分正式沟通非正式沟通上行沟通平行沟通下行沟通按反馈与否划分双向沟通单向沟通按沟通方向划分人际沟通群体沟通组织沟通跨文化沟通按沟通主体4.沟通的类别二、人际沟通

人际沟通是指人与人之间的信息和情感相互传递的过程。它是群体沟通、组织沟通、乃至管理沟通的基础，从某种程度上来讲，组织沟通是人际沟通的一种表现和应用形式，有效的管理沟通都是以人际沟通为保障的。1.人际沟通的本质人际沟通是一种特殊的信息沟通，是人与人之间的情感、态度、兴趣、思想、人格特点的相互交流、相互感应的过程。人际沟通本质上是人与人的心理沟通，是一种受多种心理的作用和影响的复杂的心理活动。2.个体行为对沟通的影响人际沟通涉及到两个或两个以上的人，沟通效果如何与进行沟通的人之间的思维能力、情感、动机、精神状况和态度密切相关。个体行为对沟通的影响主要表现在以下几个方面：（1）个人倾向——态度（2）个人品性——个性（3）自卫机制——情绪（4）理解能力——知觉

管理者注重个体行为对沟通的影响，对于提高沟通的有效性是非常重要的。忽视这一方面常常是人际沟通和组织沟通不良的基本原因。3.人际沟通的三个层次和四个阶段人际沟通对于人际关系是在三个层次和四个阶段上进行的。(1)人际沟通的三个层次①信息层次。②情感层次。③行为层次。

(2)人际沟通的四个阶段从纵向看，人际沟通还可以划分为四个阶段，这四个阶段的连接，社会心理学称之为社会渗透过程。①定向过程。②探索情感交换阶段。③情感交换阶段。④稳定感情阶段。在上述四个阶段中，无论哪一阶段出现故障，都可能导致沟通的中断或人际关系的破裂。

三、组织沟通

组织沟通可以分为组织内部沟通和组织外部沟通两大类。1．组织内部沟通在一个组织内部，既存在着人与人之间的沟通，也存在着部门与部门之间的沟通。

（1）组织内部沟通渠道所谓沟通渠道，指信息在沟通时流动的通道。

在组织中，其流动通道可分为正式通道和非正式通道，且这两种通道同时存在，管理者应该有效地利用这两种通道来提高组织沟通的效率。①正式沟通

正式沟通指由组织内部明确的规章制度（正规的组织程序）所规定的沟通方式。

按照信息的流向可分为上行、下行、平行和斜向沟通四种形式。上行沟通——下属对上级；下行沟通——上级对下属；平行沟通——同僚或同级。斜向沟通——不是同级或同一层次的人员之间的信息沟通。

正式沟通渠道是组织中的沟通主渠道，大量的沟通工作有赖于正式沟通渠道。优点：沟通效果好、比较严肃、约束力强、易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的信息和文件的传达，组织的决策等，一般都采取这种方式。缺点：依靠组织系统层层传递、所以很刻板、沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。②非正式沟通非正式沟通是指以社会关系为基础，企业内的非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。这种沟通不受组织监督，也没有层次结构上的限制，是由员工自行选择进行的，如员工之间的交谈，议论某人某事，传播小道消息、流言等。（2）组织内部沟通渠道的模式①正式沟通渠道的模式沟通模式：组织信息怎样传递和交流。包括轮型、链型、环型、全通道型。轮型：

在轮型网络中，信息流向或来自于组织的一个中心成员，其余成员没有必要相互沟通，所有成员通过与中心成员沟通来完成群体目标。链型:

表现为信息逐级传递，只有上行和下行沟通，是典型的上下级权力关系。

在链型网络中，成员们按照原先设定的顺序互相沟通，链型一般出现在流水线群体这样任务有先后顺序、相互依赖的群体中。环型

在环型中，允许每一个成员同时与邻近的两侧的成员沟通，基层又可相互沟通，它可以看成是三个层次间存在上下沟通，并在下层允许横向沟通的一种信息沟通模式。全通道型每一个团队成员与其余成员进行交流。高层管理团队、跨职能管理团队、自我管理团队经常有全通道型②非正式沟通渠道的模式

单串型、饶舌型、集合型和随机型

单串型：通过一长串的人把信息传给最终的接收者。饶舌型积极主动的寻找和告诉任何别人。集合型某人把信息告诉经过选择的人，此人又依次把信息转告其他经过选择的人。随机型

个人之间随机的转告。信息由某一个人随机的传递给某些人，某些人再随机地传递给另一些人。无选择性2.组织外部沟通组织是生存于一定的环境之中的，除了要进行内部沟通以外，还必须处理好与其周围的顾客、股东、上下游企业、社区、新闻媒体等的关系，有效地同其他组织进行业务往来与合作，必须要进行外部沟通。包括组织与客户的沟通，组织与其他组织之间的沟通。四、组织沟通的管理（一）有效沟通的障碍所谓有效沟通，简单地说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高，它表明了组织对内外噪音的抵抗能力。障碍的产生有三种来源：一是发送者的原因，二是接收者的原因，三是环境和信息传递渠道的原因。1．来自于发送者的沟通障碍

（1）沟通技能障碍（2）表达障碍（3）个人信誉不好的障碍（4）沟通对象和时机选择不当的障碍

2．来自于接收者的沟通障碍

（1）心理因素的障碍（2）思想偏见障碍（3）理解障碍（4）信息过量的障碍3．来自于环境和传递渠道中的障碍（1）团体气氛不和谐（2）渠道不通畅的障碍（二）实现有效沟通的方法 改善沟通也需要从个人和组织两个方面来进行。1.个人方面（１）掌握沟通艺术的重要

（２）语言——提高沟通效率的首要问题（3）聆听的艺术①有效聆听方式及其要点聆听方式从信息接收者的聆听态度来看，可分为三种：一类是漫不经心式；第二种是争论式；第三种是全神贯注式。②克服不良聆听习惯⑷管理者的面谈艺术和沟通十戒掌握好面谈艺术应做到：①选择好谈话地点。②创造一个合适的交